Er bestaan veel misvattingen over leiderschap. Het opruimen van deze misvattingen kan helpen om zelf de leiding te nemen en uw leiderschap verder te ontwikkelen.
De eerste misvatting is dat leiders helden zijn die een bedrijf redden.
Leiderschap wordt vaak geassocieerd met daadkrachtige en dynamische personen die bedrijven redden, overwinningen behalen en de loop van de geschiedenis veranderen. De leider als held komt in veel mythen, legenden en verhalen terug. Maar leiders zijn lang niet altijd de helden die een organisatie redden. Natuurlijk zijn er topmanagers die een bedrijf er bovenop helpen, maar dat doen ze nooit alleen. Het gaat om het organiseren van samenspel om vernieuwing mogelijk te maken. Natuurlijk zijn daar initiatiefnemers voor nodig. Maar het initiatief voor verandering kan overal liggen, bij leidinggevenden, professionals, medewerkers of zelfs bij betrokken klanten.Een tweede misvatting is dat leiders mensen zijn die een toppositie bekleden.Â
Het idee bestaat dat je leiders vooral tegenkomt in de top van een bedrijf. Meestal zijn dat mannen van stavast. De gedachte dat leiders een toppositie bekleden, komt voort uit een klassiek denken over organiseren. In dit denken ligt de nadruk op hiërarchische posities en regels. De formele rol en status van mensen is dan belangrijk. Het is onzin dat leiders synoniem zijn aan topmannen. Het zou betekenen dat andere mensen geen leiderschap kunnen tonen. Het tegendeel is waar. Bij initiatieven voor vernieuwing zijn vaak informele leiders betrokken met een uitgebreid netwerk binnen en buiten de organisatie. Deze informele leiders zorgen voor verspreiding van innovatieve praktijken. Dit betekent niet dat topmanagers onbelangrijk zijn in vernieuwingsprocessen. Ze spelen vaak een rol in de vorming van de identiteit van een bedrijf en ze kunnen ruimte maken voor vernieuwing. Maar echte vernieuwing start meestal bij informele netwerkleiders die gaan experimenteren.De derde misvatting is dat je pas echt kunt gaan leidinggeven als je aan de top zit.
Veel managers die de top van de hiërarchie hebben bereikt, ontdekken al snel dat hun rol anders is dan ze zich hadden voorgesteld. Veel topmanagers worden overrompeld door de hoeveelheid externe contacten en de eisen die aan hen worden gesteld. Het blijkt onmogelijk om alle facetten van de onderneming te overzien en bij alle beslissingen betrokken te zijn. Bovendien is het voor topmanagers niet eenvoudig om aan betrouwbare informatie te komen. Alle informatie die de top bereikt, is gefilterd, soms met de beste bedoelingen en soms met minder goede bedoelingen. De manager in de top van een bedrijf heeft zonder twijfel de meeste formele macht in de organisatie. Maar hoe meer macht je hebt, hoe moeilijker het is om die te gebruiken. Het gebruik van macht duidt meestal op het falen van topmanagers om hun strategische visie helder te communiceren en taken te delegeren.