Zorg voor goede regels voor vertrouwen

De afspraken mogen geen papieren tijger zijn, maar moeten bij voorkeur door uitgebreide en intensieve discussie daadwerkelijk tot leven worden gebracht. Bovendien moeten die regels maatwerk zijn; algemene regels voor specifieke problemen zullen vaak niet worden geaccepteerd. Bij het UWV formuleert men gedragscodes en andere regelingen slechts op hoofdlijnen en laat de interpretatie ervan over aan het management. Er zijn bijvoorbeeld geen harde normen voor het privé bellen of surfen op internet: men laat het aan de manager over om te beoordelen of er geen “uitwassen” zijn waar actie nodig is en doet een groot beroep op het eigen gevoel voor integer gedrag. Binnen zo’n raamwerk is een grote eigen verantwoordelijkheid mogelijk en nodig.’ (Bron: KPMG 2009, Trust rules).

Soms zijn veel regels nodig

Belangrijk is om je wel te realiseren dat er uiteraard functies zijn waar veel regels nodig zijn omdat het vakgebied dit vereist. Ik sprak bijvoorbeeld een inspecteur wiens taak het is om de productie van medicijnen te controleren en te kijken of wordt voldaan aan de richtlijnen. Natuurlijk is het heel belangrijk dat medicijnen veilig worden geproduceerd en dat er heel veel protocollen zijn waar men aan moet voldoen om ze te maken. Voor de medewerkers voelen alle regels vaak beklemmend, vertelde ze, waardoor mensen bang zijn om fouten te maken en plezier in het werk hierdoor snel verdwijnt.

In dit soort gevallen is het belangrijk je perceptie ten aanzien van regels te veranderen. Je kunt regels als negatief labelen, dus vinden dat regels vervelend zijn en beklemmend werken. Dit helpt je echter niet. Veel zinvoller is het om je te realiseren dat dit bij je werk hoort en dat het een belangrijke functie heeft. Door je bijvoorbeeld te bedenken dat het goed en fijn is dat er zo zorgvuldig met zaken wordt omgegaan. Als je zo denkt, voelt het heel anders. Ook dit is een manier om je mindset te veranderen door belemmerende overtuigingen om te zetten naar helpende overtuigingen.

Cultuur van vertrouwen

Volgens Allard Droste (auteur van het boek Semco in de polder) is het ideaal een omgeving die niet gebaseerd is op een structuur van bovenaf, maar een cultuur die gebaseerd is op vertrouwen en verantwoordelijkheid en het durven loslaten, op basis van gemeenschappelijke dromen. Het mooie is dat een gemeenschappelijke droom voor structuur zorgt. Het is de droom die zorgt dat het team weet wat het moet doen, waarvoor het elke dag werkt, welke beslissingen het moet nemen of hoe het zich moet gedragen. Het is het teamgevoel dat dan boven komt drijven. Het is de samensturing die zorgt voor een goede sociale controle die zoveel sterker en efficiënter is dan een structuur van bovenaf. Ook Semler is afgestapt van allerlei controlemechanismen zoals controle aan de poort of vaste werktijden.

Werknemers (let op: dit zijn medewerkers in een fabriek) mogen zelf bepalen hoe laat ze op hun werk komen. Als ze weten waar ze als team voor staan en zich daar verantwoordelijk voor voelen, gaan mensen vanzelf met elkaar in overleg om te bepalen hoe ze taken en opdrachten willen uitvoeren, wie wanneer aanwezig is en wat doet.

Droste heeft vanuit zijn eigen ervaringen als ondernemer zijn organisatie volledig zelfsturend gemaakt. Hij zegt dat structuur ervoor zorgt dat verantwoordelijkheidsgevoel niet voldoende aangewakkerd wordt. Met opgelegde structuren ontneem je bewust of onbewust veel verantwoordelijkheidsgevoel bij de medewerkers. Ze mogen immers toch niet altijd en over alles zelf beslissen. Als je allemaal van een bepaald onderdeeltje bent en niet gezamenlijk verantwoordelijk bent voor een hele opdracht, heb je al snel de neiging om te wijzen naar de ander. Door te zeggen dat je er niet verantwoordelijk voor bent, laat je datgene over aan je baas of een andere afdeling.

De komende weken komt er elke week een artikel waarin 1 van de 6Vs wordt besproken. Die artikelen zijn hoofdstukken uit mijn boek De moed om te vertrouwen. Dit is deel vier.

Bron: De moed om te vertrouwen

Door: Marjan Haselhoff