“Het volgende punt op de agenda is de beoordelingscyclus.” Een diepe zucht ging door het gehele managementteam en de weerstand was te voelen in de kleine vergaderkamer. Daar gaan we weer. Naast alle dagelijkse drukte in december ook nog eens tien beoordelingen voorbereiden, gesprekken voeren van een uur en dan de hele santenkraam samenvoegen tot een voorgestructureerd verslag. Niet echt een pretje, toch? Of kijk jij daar als manager naar uit?
Vaak leveren deze beoordelingsgesprekken ook nog eens een keer veel discussie op. Want hoe S.M.A.R.T. zijn de afspraken eigenlijk gemaakt tijdens het plannings- of P.O.P. gesprek? En zelfs als ze helder zijn vastgelegd, wat is er afgelopen jaar allemaal niet veranderd. Er kwam een nieuw project, een nieuwe klant, een nieuw event of wellicht zelfs een geheel nieuwe manager doorheen. Op papier lijkt het allemaal heel logisch, maar in de praktijk blijkt die hele beoordelingscyclus niet echt te passen bij de turbulente veranderingen binnen en buiten een bedrijf.
Los daarvan is de vraag ook nog eens: Waarom doen we dit eigenlijk? In het slechtste geval is het om dossier op te bouwen van medewerkers die niet goed genoeg functioneren. Want alleen met een goed dossier, kun je van slecht functionerende medewerkers afkomen. Als dat de belangrijkste reden is, dan is het in ieder geval een dure reden. Want een beoordelingscyclus kost veel tijd en energie, die wellicht beter besteed kan worden.
Nee, de beoordelingscyclus heeft als doel om de bedrijfs- en afdelingsdoelstellingen te koppelen aan individuele doelstellingen. Eigenlijk is het de hiërarchische doorvertaling van visie, missie, strategie, bedrijfsdoelen, afdelingsdoelen naar individuele doelen. Dus als iedereen doet wat na opdeling van de arbeid is bedacht, dan komt het allemaal goed en is het toekomstige succes van het bedrijf te voorspellen. Natuurlijk, in je dromen!
Een derde doelstelling kan zijn dat de beoordelingscyclus wordt gebruikt voor het motiveren van medewerkers. Hierdoor heeft de manager in ieder geval jaarlijks drie keer een uur aandacht voor zijn medewerkers om te spreken over hun prestaties, hun ontwikkeling en toekomstperspectief. Drie hele uren aandacht, dat zal vast en zeker een enorme impact hebben op de productiviteit, de creativiteit en het lerend vermogen van medewerkers. Die impact wordt ook vast nog eens versterkt door het complete gebrek aan motivatie bij zowel manager als medewerker om het gesprek te voeren. Niet op de laatste plaats omdat wij in deze cyclus zowel de beoordeling (en dus de stijging van salaris) als de ontwikkeling van mensen aan elkaar hebben gekoppeld. Kortom, als jij goede resultaten en een goede ontwikkeling volgens het vooraf afgesproken Persoonlijk Ontwikkelings Plan laat zien, dan krijg jij een vooraf in de cao vastgelegde salarisverhoging.
De motivatietheorie die organisaties gebruiken als basis voor de beoordelingscyclus, bonussen en wellicht zelfs het promotiesysteem is het ‘wortel en stok principe’. Het gedrag waar je minder van wil zien behandel je met de stok en het gedrag waar je meer van wil zien beloon je met de wortel. Een eeuwenoud motivatieprincipe dat diep verankerd zit in onze organisaties. En wat betekent het voor organisaties als nu blijkt dat dit motivatieprincipe eigenlijk helemaal niet werkt…
Wil je weten wat mensen echt motiveert? En hoe innovatieve bedrijven hun beoordeling vormgeven? Lees dan verder in mijn boek Management Mythes.
Of luister naar wat managementgoeroe Jeroen Busscher over de beoordelingscyclus te zeggen heeft.
