Er zijn hoopvolle ontwikkelingen in de samenleving waar te nemen die duiden op de manieren waarop we samenleven en samenwerken. We zien onder andere verschillende begrippen opdoemen: de netwerksamenleving, de noodzaak tot ketensamenwerking, procesdenken; wij zouden ze willen samenvatten onder de noemer ‘horizontaal organiseren’.
De eerste voorbeelden zijn er ook. Zo is Google al ter sprake gekomen. Nieuwkomers krijgen in dit bedrijf geen functie- of taakomschrijving of zelfs maar een concrete opdracht. Van hen wordt verwacht dat zij binnen een jaar genoeg handtekeningen verzamelen van collega’s die verklaren dat de nieuwkomers in hun ogen een dermate bijdrage hebben geleverd aan de Google-organisatie dat ze in aanmerking komen voor een aanstelling. Een ander voorbeeld is de iPhone van Apple. Het aantal applicaties ofwel apps voor de iPhone loopt in de vele duizenden. Ze zijn niet alleen gemaakt door Apple maar ook door grote, middelgrote, kleine en heel veel heel kleine ontwikkelaars, niet zelden zelfs door individuen die ze voor eigen risico hebben gemaakt en van Apple toestemming hebben gekregen om de apps, wederom voor eigen rekening, aan te bieden. Apple rekent daar wel een fee voor, maar het overgrote deel van de opbrengst van die apps gaat naar de makers, als er kopers zijn tenminste. Een ander voorbeeld: de rol en positie van zzp’ers wordt steeds groter en belangrijker.
Netwerkorganisaties
Netwerkorganisaties zijn allang niet meer nieuw en ketensamenwerking wordt niet langer gezien als een mogelijkheid maar als een noodzaak. Crowdsourcing komt steeds vaker voor. Het organiseren daarvan is vooral gericht op de onderlinge samenwerking: wie werkt met wie samen in het primaire proces, op het horizontale vlak. Veel controle van bovenaf is overbodig of zelfs contraproductief, omdat elke partij in het horizontale vlak er belang bij heeft dat inkomsten en uitgaven een positief saldo laten zien, dat de inkomende informatie voldoende is om te weten wat er wordt verwacht en dat uitgaande informatie leidt tot een respons die ervoor zorgt dat het proces doorgang heeft.
Grote verticaal gestuurde organisaties zijn complex. Horizontaal georganiseerde structuren zijn niet minder complex. Ook bij verticaal gestuurde organisaties dringt het besef door dat als organisaties mono-stakeholdergeoriënteerd zijn, door bijvoorbeeld zich alleen te richten op de belangen van de aandeelhouder (of zich alleen te richten op de klant, de bestuurder of een enkele belangengroep), ze vroeger of later te maken krijgen met protesterende, rebellerende of gewoon afhakende stakeholders.
Klanten lopen weg, leveranciers en financiers stellen eenzijdige condities op, overheden komen met steeds stringentere regels of actiegroepen maken het de organisatie moeilijk zo niet onmogelijk te functioneren. Daarop anticiperen en dit vertalen in procedures, voorschriften, feedbackmechanismen en resultaatmetingen is een vrijwel onmogelijke opgaaf. Het probleem ligt in het feit dat men generieke maatregelen zoekt om de eenduidigheid en eenstemmigheid van de organisatie te waarborgen. Als de blik op horizontaal organiseren wordt gericht, is het makkelijker die eis van eenduidigheid en eenstemmigheid los te laten. Iets hoeft niet langer voor het geheel te gelden, maar alleen voor een enkel onderdeel of cel. Voor zo’n onderdeel of cel zal tevens gelden dat het aantal en de gevarieerdheid van stakeholders waar zij mee te maken krijgt veel kleiner is en het contact daardoor veel directer, vaak zelfs veel persoonlijker. De feedback is daardoor ook directer en het resultaat
van goed of slecht presteren ook veel directer voelbaar.
Horizontaal organiseren niet nieuw
Horizontaal organiseren is niet echt nieuw, maar de schaal waarop het gebeurt neemt wel toe. Er komt een moment waarop horizontaal organiseren de norm wordt en verticaal gestuurde organisaties uitzondering. Het begrip ‘groot’, als het de omvang van organisaties betreft, zal ook anders worden. Nu tellen we het aantal medewerkers, de omzet, het marktaandeel en het kapitaal beslag van een juridische entiteit en bepalen zo of de organisatie groot of klein is.
Bij horizontaal organiseren zien we de samenwerkingsverbanden met name in het primaire proces. Deze samenwerkingsverbanden kunnen bestaan uit een groot aantal juridische eenheden, die misschien elk op zich ‘klein’ zijn maar die samen wel een enorm weefsel vormen, gekenmerkt door onderlinge afhankelijkheid. De grenzen van het weefsel zullen vaag en onduidelijk zijn en de grootte zal niet langer langs de traditionele maatstaven gemeten kunnen worden, maar toch groot te noemen zijn op basis van de economische en maatschappelijke betekenis van de samenwerkingsverbanden.
Wat precies de uitkomst zal zijn, weten we nog niet. Het tevoren exact willen weten, een louter uit zekerheden bestaande business case opstellen, is gedrag dat typisch hoort bij de vorige eeuw. Dit gedrag is tevens een mooi voorbeeld van gebrek aan ondernemerschap, visie, lef en vertrouwen in elkaars en eigen kunnen. De definitie voor innovatie die we graag hanteren is: een innovatie is een ontdekking of uitvinding die een toepassing krijgt en leidt tot een paradigmashift. Er zijn tal van voorbeelden van ideeën en ontdekkingen die pas veel later hun toepassing hebben gekregen. Verschillende ideeën van Leonardo da Vinci zijn daar mooie voorbeelden van en een Duits octrooi op een klapschaats dateert van 26 januari 1894.
Tegenover dit alles zouden we ketensamenwerking willen plaatsen. Nieuw is het misschien niet, maar ketensamenwerking lijkt steeds meer toepassing te krijgen in een tijd waarin we anders tegen organisaties en organiseren gaan aankijken, en er andere dingen van gaan verlangen.
Bron: Horizontaal organiseren
Door: Renco Bakker, Teun Hardjono
