Maar weinig teams functioneren zo goed als zou kunnen. Dat is vervelend maar op te brengen. Als echter een topteam – van een onderneming of bijvoorbeeld van een divisie of grote businessunit – niet goed functioneert, is dat funest voor een organisatie. Hoe zorg je ervoor dat je een sterk effectief senior team hebt?
Uit onderzoek van McKinsey – inclusief enquête onder zeshonderd executives van dertig toonaangevende multinationals – blijkt dat drie elementen bepalend zijn.Allereerst: zorg ervoor dat je de juiste mensen in je team hebt (logisch) en zet de verkeerde mensen eruit. Ruim een derde van de ondervraagde executives geeft aan dat hun topteam niet de juiste mensen en capaciteiten aan boord heeft. Dat is erg veel. CEO’s (of bijvoorbeeld BU-directeuren) zijn kennelijk vaak niet selectief genoeg bij de samenstelling van hun team. Zij moeten ook alert zijn op het Peter-principle, dat zegt dat managers net zolang worden doorgepromoveerd tot ze in een functie zitten die net te hoog is voor hun kwaliteiten.
Ten tweede: zorg ervoor dat het topteam alleen werk doet dat alleen het topteam kan doen. De meeste topteams ontbreekt het aan focus: zij houden zich bezig met allerlei werkzaamheden waaraan zij weinig of geen waarde toevoegen en die beter lager in de organisatie kunnen worden gedaan. Of ze maken geen verschil tussen zaken waarop ze als team actie moeten ondernemen en zaken die ze alleen hoeven te monitoren.Resultaat: eindeloze vergaderingen die nergens toe leiden en waar niemand vrolijk van wordt.
Ten derde: besteed continu aandacht aan de teamdynamiek. Vaak is die niet effectief. Slechts een derde van de ondervraagde executives gaf aan dat er in hun topteam productief wordt samengewerkt.
Ontoereikende dynamiek
Een voorbeeld van gebrekkige teamdynamiek: bij een belangrijke strategische uitdaging zijn er twee kampen, wat leidt tot eindeloze discussie (en besluiteloosheid). Of een team volhardt erin om de schuld van problemen bij anderen te leggen (bijvoorbeeld de overheid, of de concurrentie) in plaats van actie te ondernemen, wat het bedrijf verlamt en uiteindelijk iedereen demotiveert.
Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om ervoor te zorgen dat er een goede, productieve teamdynamiek is.
(Bron: Michiel Kruyt, Judy Malan & Rachel Tuffield in The McKinsey Quarterly)
