Innoveren kan niet zonder de basis op orde te hebben. Maar tussen die twee grootheden botst het vaak.
Zo luidt de conclusie van Maurice Franssen (zie plaatje) in het boek Management control. ‘Je moet dynamisch omgaan met innoveren én de basis op orde.’ Belangrijkste stoorzender is vaak het gebrek aan aandacht voor de menselijke gedragskant. Maurice Franssen, partner bij Deloitte Consulting, u bent samensteller van het boek Management control (‘Dynamisch balanceren tussen basis op orde en innoveren’). Het boek haalde in no time de nummer één positie best verkopende managementboek. Verrast? Eigenlijk niet. Bedrijven die wij vanuit Deloitte spreken, worstelen enorm met het dilemma dat ze niet gelijktijdig én de basis op orde kunnen hebben, én kunnen innoveren. Ze kunnen vaak of het één of het ander, maar gelijktijdig is lastig. Startups hebben bijvoorbeeld heel veel ideeën maar missen een solide basis. Terwijl bedrijven als V&D, Mexx en Free Record Shop wel de basis op orde hadden, maar innovatie misten. Het thema raakt veel organisaties. Het boek is niet alleen door u, maar door verschillende auteurs geschreven. In de voorbereiding hebben we ‘thought leaders‘ van binnen en buiten Deloitte uitgenodigd om een elevator pitch te houden van drie minuten waarin ze hun ideeën mochten inbrengen. Op basis daarvan, hebben we een gemeenschappelijk model ontwikkeld hoe een organisatie een toekomstbestendig management control model kan ontwikkelen én implementeren. Wat steeds terugkomt in het boek is past-present-future. Wat is de idee daarachter? In de fases ‘past‘ en ‘present‘ ligt de focus op het orde brengen en houden van de basis. Organisaties zijn dan gericht op kostenefficiëntie, lage risico’s en het verbeteren van bestaande processen en producten. Bedrijven die in de fase van past control blijven steken, zijn te veel bezig met het naleven van procedures. Denk aan een gemeente bijvoorbeeld waar het naleven van de procedures belangrijker is dan het creëren van innovatieve oplossingen. Er is weinig innovatie, maar de basis is goed op orde. In de fase van present control is heel veel gestandaardiseerd. Valkuil hier is dat bedrijven gaan over-standaardiseren. De focus is ook vooral korte termijn gericht. In de fase van ‘future control’ ben je echt met innoveren en de toekomst bezig. De truc is vooral om een goede, dynamische balans tussen die drie te vinden. Het hoogste niveau van control is ‘past, present én future control’. Waarbij de menskant cruciaal is lezen we in het boek? Ja. Organisaties zijn vaak heel erg blauw: ze hebben methodieken op orde en de cijfers zijn leidend. Zolang je vliegtickets via internet bestelt, gaat het vaak wel goed omdat er geen mensen tussen zitten. Maar als mensen zich met een proces gaan bemoeien, neemt de kans op fouten toe. De gedragskant in organisaties is cruciaal. Binnen past en present control mag je eigenlijk geen fouten maken, de basis moet gewoon goed zijn. Bij innoveren moet je juist fouten maken om organisaties verder te helpen. Het blijft altijd een combinatie tussen rood (innovatie) en blauw (controls). De tijd dat we middels blauwdrukken van A naar B gingen met mijlpalen en tijdslijnen is echt voorbij. Als je niet snel genoeg innoveert, word je achterhaald. Je krijgt geen tijd meer om uitgebreid na te denken. Daarom is de gedragskant ook zo belangrijk. Je moet mensen meekrijgen in het nieuwe denken. De techniek van rapportages, budgetteren, begrotingen … Dat zit meestal allemaal wel in het DNA van een organisatie. Het gewenste gedrag dat bij deze technieken hoort veel minder. We sturen een leider naar een leiderschapscursus of hebben een programma cultuurverandering. Vaak is dat eenmalig, terwijl je dit structureel moet inbedden. Het boek draagt de titel Management control. Zijn veel bedrijven juist niet in control? Je kunt vaak wel voorspellen wanneer een bedrijf uit control raakt. Dat gebeurt in elk geval als ze te snel groeien. Er is te veel innovatie (rood) en te weinig controls (blauw). De basis is niet meer op orde. Ze groeien zo hard dat ze zich geen tijd gunnen om veranderingen te implementeren. Een bedrijf als DSM snapt dat. Die innoveren heel veel, maar op het moment dat ze een product naar de markt brengen, leggen ze de verantwoordelijkheid bij andere, vaak meer blauwe mensen, neer. Organisaties moeten niet te veel blauw of rood zijn. Een probleem begint bij een goede analyse, bij veranderen moet je vervolgens goed letten op de menskant. Als je die onder controle hebt, kun je vervolgens snelheid maken: analyse, verandering, transitie. In die volgorde. Nederland loopt daarbij niet altijd voorop. We kennen bijvoorbeeld al jaren beyond budgetting, maar het slaat niet aan. Ik verbaas me er wel eens over hoe weinig vooruitgang het vakgebied management control heeft gemaakt de laatste jaren.
Wat is de kernboodschap in het boek?
De basis op orde en innoveren zijn twee grootheden die je dynamisch samen moet brengen. Bij innovatie hoort ander gedrag en soms ook andere mensen dan bij de basis op orde. Bol.com slaagt er bijvoorbeeld goed in om de basis op orde te hebben (de pakjes komen keurig op tijd aan) en toch te blijven innoveren (nieuw assortiment). Boer en Croon heeft dat bijvoorbeeld verzuimd. Winkelketens die nu niet innoveren, zijn over twee jaar kansloos. Erben Wennemars hoorde ik pas op een congres zeggen dat bij veel topsporters de basis wel op orde is. De conditie is er, toch zullen ze moeten blijven innoveren in training en spelen met materiaal om de concurrentie voor te blijven. In dat future-proces moet je ook fouten durven maken om uiteindelijk stappen te zetten. Verschillende doelstellingen vragen ook om een verschillende aanpak in het ondersteunende management control framework. Een goede diagnose van de doelstelling helpt bij het naar een hoger niveau tillen van de beheersing van organisaties.
In Management control komen we veel oude, bekende modellen tegen. Die voldoen kennelijk nog. Wat is nieuw in het boek?
Alle thema’s afzonderlijk kennen we wel. In dit boek hebben we diverse thema’s samengebracht en stuk voor stuk langs de lijn past-present-future gelegd. Wat betekent nu management informatie, budgetteren, leiderschap in al die drie fasen. Hoe werkt de basis op orde versus innovatie en hoe houd je daarin control. De lezer zal daarbij een patroon ontdekken op welke wijze de klassieke thema’s effectiever en efficiënter kunnen worden ingezet, als je op de juiste wijze rekening houdt met het menselijk gedrag. Heb daarbij vooral niet de illusie dat je alles kunt beheersen. Sterker: doe dat vooral niet. Dan word je veel te blauw en vergeet je te innoveren.
Bron: Managementboek.nl
