‘We hebben op Marktplaats zelf een keuken besteld, dat gaat ons als team een hoop besparen’: vertelt een enthousiaste begeleider uit het team. De huisvestings-adviseur fronst zijn wenkbrauwen. Zijn gezicht betrekt. ‘Hebben jullie wel nagedacht over de inbouw? Wie gaat dat doen? En is het wel conform de kwaliteitsnorm? Heb je dat meegenomen in de begroting? En hoe lang gaat die keuken van jullie eigenlijk mee?’. De begeleider kijkt beteuterd: ‘Maar wij mogen toch zelforganiserend zijn?’
In de zorg werken veel organisaties zelforganiserend. Of zelfsturend, zelfondernemend of zelfverantwoordelijk. Sommige organisaties komen hier alweer van terug, want de invoering blijkt in de praktijk lastig te zijn. In dit artikel richten we ons op de rol van (staf-) adviseurs in organisaties waar zelforganisatie wordt ingevoerd. Hoe adviseer jij aan zelforganiserende teams? Hoe zorg je dat je in deze verandering optimaal blijft bijdragen aan het primaire proces?Over zelforganisatie
Het klinkt zo makkelijk… zelforganisatie… Qua definities zijn er echter veel verschillen. Wij zien dat er verschillende soorten zelforganiserende teams zijn, zie onderstaande figuur. Zo heb je zelfsturende teams die volledig verantwoordelijk zijn voor de verschillende aspecten in het primaire proces (de zorg, kwaliteit, personeel, financiën etc.); zij functioneren zonder leidinggevende. De traditionele teams hebben een leidinggevende die voor het geheel verantwoordelijk is, van verdeling van taken en bevoegdheden tot planning en financiën. Zelforganiserende teams staan als het ware in het midden: de begeleiders zijn verantwoordelijk voor verschillende aspecten van het primaire proces en maken hier met hun leidinggevende afspraken over. De leidinggevende behoudt echter de eindverantwoordelijkheid. Deze vorm zien wij het meeste in de praktijk. We zien organisaties en hun teams daarbij verschillende keuzes maken in hoeverre het team verantwoordelijkheid krijgt en neemt voor de verschillende aspecten van het primaire proces.We zoomen hier in op de verandering voor de (staf-) adviseurs aan zelforganiserende teams. Het gaat bij hen, en ook voor de hierboven genoemde groepen, om een transformatie (transformatief leren[2]). Men gaat anders kijken en denken over de professionals in het primaire proces. Het gaat niet alleen om iets nieuws leren (informatief leren) maar om een wezenlijke andere manier van kijken, denken en werken. Als groep van adviseurs in de staf, of anders georganiseerd, heb je jezelf opnieuw uit te vinden.Zelfsturende teams – Zorganiserende teams – Traditionele teams
Spanningsvelden voor adviseurs
Natuurlijk is het invoeren van elke vorm van zelforganisatie voor de zorgteams ingrijpend en een verandering van houding en gedrag. Maar ook voor de adviseurs in de organisatie wordt het ‘werken op een geheel andere manier’. Allereerst is de toegevoegde waarde die je hebt als expert niet meer vanzelfsprekend. Alleen maar ‘adviseren vanuit jouw expertise en ervaring met de organisatie’ is niet meer afdoende. Je hebt per team te onderzoeken wat de behoeften zijn en daarbij gericht te faciliteren. Jezelf ontwikkelen als begeleider en facilitator helpt daarbij. Er is vaak een grote mate van differentiatie in de behoeften van de teams. Je werk is daarmee afwisselender, meer ‘mensenwerk’ en je kunt minder voorspellen wat de uitkomsten van adviestrajecten zijn. Idealiter verander je als staf tegelijk met de zelforganiserende teams in het primaire proces. Dat is best pittig omdat je als groep adviseurs meer verantwoordelijkheid gaat nemen en zelf ook een teamontwikkeling doormaakt, en tegelijk de zelforganisatie bij de zorgteams faciliteert. Je bent het zelf als team aan het uitvinden en je begeleidt anderen bij het uitvinden. Op dat tweede deel gaan we nader in. Een driedeling helpt om als team van adviseurs te bepalen waar je kaders hebt te geven bij zelforganisatie, teams ruimte kan geven en op welke gebieden je in gesprek hebt te gaan.| Organisatie | Maatwerk (faciliteren) | Team | |
| Verantwoordelijkheid Gedrag adviseur Valkuil | Vanuit de organisatie of wet verplichte kaders waar iedereen zich aan te houden heeft Informeren & monitoren Persoonlijk maken | Per team bepalen of het team of de adviseur de taak oppakt Bevragen & faciliteren Teveel naar je toetrekken | Taken en verantwoordelijkheden van het team Loslaten Mee bemoeien of ‘zie je wel dat het misgaat’ |
Praktijkvoorbeeld
We lichten dit schema toe met een voorbeeld over de schoonmaak. Vanuit de organisatie wordt 2x per jaar een grote schoonmaakactie door een externe partij op de betreffende woning verzorgd. Het team zelf zorgt voor de dagdagelijkse schoonmaak van de locatie, dat is hoe het altijd al ging. Deze twee gebieden zijn relatief makkelijk te bepalen. Over het maatwerk gebied ga je als adviseur met het team in gesprek: wat willen jullie hier zelf doen? Wie maakt de ramen schoon? Wie maakt de buitenkant van het pand schoon? Of willen jullie zaken inkopen? Dit is de verantwoordelijkheid van het team, de adviseur kan hier bevragen en meedenken wat de mogelijkheden zijn om dit vorm te geven. Tijdens de verandering is het de kunst om de mensen in het primair proces zoveel mogelijk de eigen verantwoordelijkheid te laten nemen, en niet te snel vanuit je expertise te corrigeren met ’t vingertje of het over te nemen. Dit is een van de lastige veranderopgaven voor adviseurs: het vinden van een nieuwe toegevoegde waarde.Valkuil
Een veel voorkomende valkuil voor adviseurs is om veel uit dit grijze gebied naar zichzelf te trekken en daarmee de zorgteams uit hun verantwoordelijkheid te halen. Dat voelt nuttig. En als het team het zelf wil doen, kan dat voelen als een afwijzing. Dit vraagt het bewust zijn van je eigen persoonlijke/oude patronen: in hoeverre kan ik mezelf wegcijferen ten gunste van het leren van anderen. Voordat je het weet ga je een team ‘pleasen’ en je best doen om er nog bij te horen. Of het team vraagt je (impliciet) om op de oude manier te werken. Voor je het weet blijf je hangen in de oude manier van werken en werkt de verandering juist tegen.
Een zorgteam heeft bedacht om broden voor de groep bij de bakker in het dorp te halen, het is daar 0,20 ct. goedkoper dan via de centrale inkoop! De inkoop-adviseur tikt hen op de vingers want de levensmiddelen inkoop moet centraal en het halen van brood kost toch veels te veel tijd voor een begeleider? Het brood lijkt misschien goedkoper in het dorp, maar als je ook de uren meerekent die het de begeleider kost om het brood te halen…..
Het team ziet echter niet alleen de kosten, het halen van brood is immers ook een activiteit met de bewoners. Zo komen ze meer in contact met de buurtbewoners en leren mogelijk zelfstandiger te winkelen. Een mooie vertaling van de strategie van de zorginstelling.
Wat heb je te doen als adviseur?
Als adviseur heb je van rol te wisselen. Hieronder beschrijven wij vijf rollen voor adviseurs.[3]
- De uitvoerder neemt een taak over van het team en voert deze uit. Een roostermaker die roosters maakt voor de teams. Eigenlijk is dit geen adviseur, toch zie je veel adviseurs soms in deze rol stappen om zaken voor elkaar te krijgen.
- De expert ontwerpt vanuit zijn inhoudelijke expertise een oplossing voor een concreet operationeel probleem, dit zijn complexere problemen die meer expertise vragen. Een voorbeeld is een HR of P&O adviseur die meedenkt over de ontslagprocedure voor een medewerker. Of een capaciteitsadviseurs die een team helpt bij het roosteren of voor hen een tool maakt.
- De strategisch expert doet hetzelfde, maar op organisatieniveau. Dit kan een kwaliteitsadviseur zijn die werkt aan de verbetering van de kwaliteit van de zorg in de hele organisatie.
- De facilitator of begeleider zorgt dat de verandering wordt uitgevoerd en ondersteunt de interactieprocessen op operationeel of tactisch niveau in teams of afdelingen. Deze adviseur begeleidt bijvoorbeeld een team in hoe ze zelf kunnen leren om roosters te maken.
- De regisseur zet zijn eigen veranderexpertise in bij het (mede) ontwerpen van de verandering en het begeleiden van het gehele veranderproces, zoals het invoeren van zelforganiserende teams in een organisatie.
Wisselen van rol?
Als adviseur aan zelforganiserende teams is het belangrijk om per vraag je rol te bepalen en of dit bijdraagt aan de mate van zelforganisatie van het team. Het is de kunst om te kunnen wisselen van rol en jouw rolinvulling aan te laten sluiten op de vraag die men aan jou stelt. Zonder te veel in de uitvoerende rol te stappen. Het helpt daarbij als de visie op zelforganisatie breed gedragen wordt in de organisatie, niet alleen in de zorgteams. In het algemeen gaat adviseren aan zelforganiserende teams om een meer procesmatige stijl met inhoudelijke kennis. Wat je moet kunnen is:- Goed vragen stellen en luisteren. Je eigen mening even oppotten en onderzoeken wat de gedachtegangen zijn van je gesprekspartner.
- Weten hoe je een relatie verdiept en vertrouwen bouwt waardoor de medewerkers je vragen durven te stellen.
- Patronen in gedrag te doorzien bij jezelf en bij anderen en interesse te hebben in het begeleiden van individuen en groepen
- Weten wat er speelt bij de zelforganiserende teams: wat zijn de spanningen en vragen die er leven?
- Weten wat er speelt bij de leiders van de verandering: wat is de visie en in hoeverre wordt hiernaar gehandeld?
- Iets begrijpen van het creëren van draagvlak, omgang met weerstand en veranderkunde. Of in ieder geval interesse hebben in die gebieden.
