Al veel langer dan veranderkunde focust het vakgebied organisatieontwikkeling op de beïnvloeding van het gedrag en de motivatie van medewerkers. Deze benadering kijkt naar de organisatie als geheel. Een van de voorlopers van organisatieontwikkeling waren de Hawthorne studies, uitgevoerd door onderzoekers van de Harvard Business School in de jaren twintig en dertig van de twintigste eeuw. Deze studies onderzochten de invloed van de werkomgeving op de productiviteit van werknemers. De resultaten lieten zien dat veranderingen in de werkomgeving, zoals verlichting en temperatuur, slechts een beperkte invloed hebben op de productiviteit. Sociale factoren, zoals groepsdynamiek en sociale normen, bleken een veel grotere invloed te hebben op de productiviteit. Dit riep de nodige vragen op, want de verlichting is zo aangepast, maar hoe beïnvloed je sociale factoren en menselijke behoeften?
Organisatieontwikkeling door de jaren heen
Vanaf de jaren ’40
In de jaren veertig richt organisatieontwikkeling zich steeds meer op menselijke relaties in organisaties. Een van de belangrijkste grondleggers is Kurt Lewin. Behalve als bedenker van de eerdergenoemde theorie van geplande verandering (unfreeze, change, freeze) staat Lewin ook bekend als de grondlegger van groepsdynamica en deed hij veel onderzoek naar relaties binnen organisaties. Een ander belangrijk sociaal psycholoog in de jaren zestig was Douglas McGregor, die de theorieën X en Y ontwikkelde (McGregor, 2006).
Volgens de X-theorie beschouwen managers hun medewerkers als passief, lui, weinig ambitieus en alleen gemotiveerd door financiële beloningen. Daarentegen gaat de Y-theorie ervan uit dat medewerkers van nature gemotiveerd zijn om te werken en verantwoordelijkheid te nemen voor hun taken en prestaties. McGregor benadrukte dat de X-theorie resulteert in managers die hun medewerkers controleren, terwijl de Y-theorie leidt tot managers die hun medewerkers begeleiden en ondersteunen. Hij toonde aan dat de Y-theorie de effectiefste manier is om medewerkers te motiveren en de productiviteit en het welzijn van de organisatie te verbeteren.
De jaren ’80 en ’90
In de jaren tachtig en negentig richtte organisatieontwikkeling zich op de ontwikkeling van teams en leiderschap. In deze periode werden veel methodes voor teamontwikkeling ontwikkeld, zoals Bruce Tuckmans stadia van teamontwikkeling. Ook ontstonden er verschillende methodes voor leiderschapsontwikkeling, zoals transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap is een leiderschapsstijl waarbij de leider zich richt op het inspireren, motiveren en stimuleren van medewerkers, zodat ze hun potentie benutten en bijdragen aan de groei en ontwikkeling van de organisatie.
Tussen 1990 en 2000 begon een nieuwe beweging, de positieve psychologie, die onze kijk op organisatieontwikkeling in een ander perspectief heeft gezet. Volgens de anekdote vormde de vijfjarige dochter Nikki van wetenschapper Martin Seligman de inspiratiebron voor de positieve psychologie. Seligman was in de tuin onkruid aan het wieden. Hij raakte geïrriteerd toen zijn dochtertje telkens het onkruid spelenderwijs in de lucht gooide. Toen hij Nikki hierop aansprak, zei zij: ‘Papa, weet je nog dat ik zoveel zeurde? Toen ik vijf werd, besloot ik dat niet meer te doen. Dat was best moeilijk. Maar als ík dat kan, dan kun jij ook stoppen met mopperen.’ Die opmerking liet Seligman inzien dat de ‘traditionele’ psychologie een chagrijnige wetenschap is. En dat hij zelf misschien een mopperkont was. Seligman realiseerde zich dat de aandacht altijd werd gelegd op het negatieve, dat wat mis is en wat fout gaat. Op problemen die opgelost moesten worden. Samen met Csíkszentmihályi staat Seligman aan de basis van de positieve psychologie, die zich richt op het optimaal functioneren van mensen en de factoren die daarbij een rol spelen.
Een vlucht vanaf 2000
Sinds de jaren 2000 neemt organisatieontwikkeling een vlucht en richt zij zich op een breed scala aan onderwerpen, zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen, positief werkklimaat, werkgeluk en digitale transformatie. Het vakgebied blijft zich ontwikkelen om aan te sluiten bij de veranderende behoeften van moderne organisaties.
Organisaties van nu kunnen niet blijven stilstaan. Ze moeten leren omgaan met de zogenoemde VUCA-wereld (volatile, uncertain, complex, ambiguous). Ze moeten continu ontwikkelen, leren, aanpassen en verbeteren. Mensen in beweging brengen.
Wat leren we van organisatieontwikkeling?
- Mensen zijn de belangrijkste bron van succes. De prestaties en effectiviteit van een organisatie worden in belangrijke mate bepaald door de kwaliteit van de mensen die er werken en de (intrinsieke) motivatie die zij hebben om het werk uit te voeren. Het is daarom belangrijk te investeren in de ontwikkeling en het welzijn van medewerkers.
- Cultuur is belangrijk. De cultuur van een organisatie heeft een grote invloed op hoe medewerkers presteren en op de effectiviteit van een organisatie. Het is belangrijk om een cultuur te creëren waarin medewerkers open en eerlijk kunnen communiceren, waarin creativiteit en innovatie worden aangemoedigd en waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen.
- Communicatie is essentieel. Goede communicatie is essentieel voor het succes van veranderingen. Het is belangrijk om open en transparant te communiceren met medewerkers, zodat zij begrijpen waarom veranderingen nodig zijn en wat hun rol is in het proces.
- Leiderschap is cruciaal. Leiderschap is van cruciaal belang bij het stimuleren van ontwikkeling en het creëren van een positieve cultuur. Effectieve leiders hebben een visie, zijn in staat doelen te stellen, medewerkers te inspireren en te motiveren, en ontwikkelingen effectief te beheren.
- Leren is een continu proces. Organisatieontwikkeling is een continu proces van leren en aanpassen. Het is belangrijk om te blijven leren van ervaringen en feedback, en om continu te streven naar verbetering en groei.
Waarom werkt organisatieontwikkeling wél?
Iedereen is van nature nieuwsgierig, is geneigd goed te presteren en wil graag een zinvolle dag beleven. Het is aan de organisatie om deze natuurlijke neiging te faciliteren en te stimuleren. Dat slaagt alleen als de organisatie is ingericht op ontwikkeling, omdat ontwikkeling nieuwsgierigheid en leergierigheid aanwakkert.
Organisatieontwikkeling en verandermanagement verschillen in focus en benadering. Verandermanagement is gericht op een specifieke verandering binnen een organisatie op de korte termijn (bijvoorbeeld een reorganisatie, acquisitie of implementatie van een nieuw systeem). Verandering betekent dat het anders moet. Van A naar B, met B als lonkend perspectief. Loslaten wat bekend was, ‘fout’ gedrag afleren en het nieuwe eigen maken. Dit gaan we het liefst zo veel mogelijk uit de weg. We houden vast aan wat vertrouwd is en comfort en veiligheid geeft.
Bij ontwikkeling spreken we over samen leren en groeien. Vanuit onze visie op organisatieontwikkeling mag wat vertrouwd is gehandhaafd blijven. We blijven binnen de zone van naaste ontwikkeling (Vygotsky, 1978). Die bevindt zich tussen de huidige ontwikkelingsfase en het volgende niveau, waarop we kunnen presteren met de juiste begeleiding en ondersteuning. We bouwen dan voort op wat er al aanwezig is en zijn gericht op versterking van de gehele organisatie.
Voortdurend proces
Organisatieontwikkeling is daarmee het voortdurende proces van ontwikkeling en verbetering van een organisatie. Dit voedt onder andere onze present bias: we zijn gemotiveerder om kleine beloningen op korte termijn te ontvangen dan grotere beloningen op lange termijn. Onze focus bij organisatieontwikkeling ligt op het creëren van een continue stroom van duurzame verbeteringen in de organisatie, door stap voor stap te groeien naar een gewenste situatie. Van A naar A+. En belangrijk daarbij is: we doen dat niet vóór, maar sámen met de medewerkers.
Betekent dit dat we helemaal niet meer moeten of mogen veranderen? We mogen zeker veranderen. Soms zijn we namelijk toe aan een nieuw systeem, een andere organisatiestructuur of een andere verandering. Maak veranderingen dan onderdeel van de organisatieontwikkeling.
Zie een verandering niet als iets wat op zichzelf staat, maar maak het onderdeel van de ontwikkeling die je binnen de organisatie wilt bereiken. Implementeer bijvoorbeeld een nieuw ICT-systeem als onderdeel van een digitaliseringsstrategie, of neem binnen een agenda voor verduurzaming de stap om van het gas af te gaan. Om de beweging van A naar A+ te creëren en vast te houden, is een positief klimaat nodig. Een positief leerklimaat waarin ontwikkeling kan plaatsvinden vanuit vertrouwen en veiligheid en met de juiste uitdagingen en aanmoedigingen.
- Het boek Organisaties die wel (samen)werken staat op de longlist voor Managementboek van het Jaar 2024 >>>
Bron: Organisaties die wel (samen)werken
Door: Peter Geelen, Fleur Verhagen
