Grootschalige ontwikkelings- en innovatieprojecten waarin partijen uit meerdere bedrijfstakken samenwerken, zijn over het algemeen zeer complex. Wat kunnen we leren van cross-industry teams die hun bijna onuitvoerbare taak tot een goed eind hebben gebracht?
Voor de meeste ondernemingen is samenwerking – met toeleveranciers, partners, klanten, zelfs concurrenten – een constante. Grote, gedurfde innovaties kunnen allang niet meer door één enkele onderneming worden ontwikkeld, en vaak zelfs niet binnen één enkele bedrijfstak. Maar zelfs kleinschaligere projecten waarin wicked problems worden opgelost – nauwelijks of op zijn minst alleen met zeer veel moeite op te lossen grote issues – worden steeds vaker uitgevoerd binnen complexe bedrijfsecosystemen, via cross-industry samenwerking.
Moeilijk te managen
Zulk teamwerk, met deelname van professionals uit meerdere bedrijfstakken, is bijzonder moeilijk tot stand te brengen en te managen. Een cross-industry team herbergt een enorme mix aan expertise. Teamleden denken vanuit andere intellectuele werelden, spreken andere technische talen, hebben andere gedragsnormen, waarden en aannames – die gedrag vormgeven en de boel bijeen houden; afwijkingen worden niet altijd op prijs gesteld. De kans op cultuurclashes is groot. Als een startup in Duitsland moeten samenwerken met een grote zorgaanbieder in de VS, raken de teamleden mogelijk zomaar de weg kwijt vanuit emotioneel geladen onbegrip, onthutst over elkaars doen en denken. Het is dan de schone taak van de teamleiders om hun mensen elkaars perspectieven en inzichten te laten delen, om ze zo bij elkaar te brengen en effectief te laten samenwerken.
Hoe pak je dat aan? Onder leiding van Amy Edmondson (Harvard) is een tiental cross-industry innovatieprojecten onderzocht, waaronder de creatie van een nieuwe stad (Lake Nona Medical City), de transformatie van een aanbodketen (van mango’s, het fruit) en de bouw van twee technologisch zeer geavanceerde gebouwen. Sommige van deze projecten waren een succes, andere een mislukking. Uit het onderzoek blijkt dat vier praktijken typerend zijn voor succesvolle cross-industry. Die zijn op niet ongebruikelijk, maar in een cross-industry setting stellen ze leiders voor specifieke uitdagingen.
1. Werk met een aanpasbare visie
We weten dat een aansprekende visie teamleden motiveert om hard te werken en samen te werken. De conventionele benadering is dat de visie onwrikbaar moet zijn: als de purpose van het team steeds verschuift, is de gedachtegang, worden mensen cynisch en haken ze af. En zo is het ook vaak bij stabiele langetermijnteams die een helder gedefinieerde output moeten leveren. Maar voor cross-industry teams, die werken aan complexe, dynamische en onzekere innovatieprojecten, moet de visie zo worden ontworpen dat hij zich kan ontwikkelen.
Dat heeft drie redenen: bij de start van het project is vaak onduidelijk wat de capaciteiten van het team zijn (naarmate de expertise van teamleden wordt geïntegreerd, komen er nieuwe mogelijkheden in beeld); een aanpasbare visie geeft de teamleden ruimte om hem van aanvang af mede vorm te geven en om hem te blijven beïnvloeden terwijl het werk vordert (essentieel voor de betrokkenheid); en het biedt speelruimte als de behoeften van de eindgebruikers onderweg veranderen. Dit stelt leiders voor een paar uitdagingen:
- Expliciteer de waarden die aan het project ten grondslag liggen. De projectvisie mag dan verschuiven, de onderliggende waarden en principes zijn het onveranderlijke fundament, de basis die niet verandert. Leiders van succesvolle cross-industry teams maken kristalhelder wat het belang van het project is en wat er allemaal op het spel staat.
- Vraag om input en prijs veranderingen. De teamleden moeten actief betrokken blijven bij het ontwikkelen, verder vormgeven en aanpassen van de projectvisie. Vraag ze daarom luid en duidelijk om oprechte input. Veranderingen in de visie moeten worden ‘gevierd’. Verandering moet door iedereen als iets positief worden gezien, ook om te voorkomen dat mensen elkaar de schuld gaan geven van ‘ongewenste’ aanpassingen die juist noodzakelijk zijn. Daarom moeten leiders de redenen van elke wijziging in de visie grondig uitleggen, open de discussie aangaan en de wijziging actief omarmen.
2. Zorg voor psychologische veiligheid
Schep een teamomgeving waarin mensen ‘gekke’ ideeën kunnen inbrengen, fouten kunnen toegeven en het met elkaar oneens durven zijn zonder bang te zijn om te worden uitgelachen of afgestraft. Om zo’n klimaat te creëren, moeten teamleiders het goede voorbeeld geven: nieuwsgierig zijn, ook onzekerheid durven laten zien, zich kwetsbaar durven opstellen. Dat geldt voor teams in het algemeen, maar bij cross-industry innovatieteams is psychologische veiligheid extra belangrijk. Ten eerste is het lastiger om tegenover mensen uit geheel andere domeinen te laten merken dat je iets niet weet, of om vragen te stellen – uit angst om dom over te komen. Ten tweede hebben teamleden mogelijk stereotiepe beelden van andere domeinen, wat maakt dat ze bepaalde issues of onderwerpen mijden. Denk: nerds van een high-tech-startup versus geharde managers uit de onroerend-goedbranche.
Leiders moeten de volgende dingen doen:
- Benadruk dat je team voor een experimentele taak staat. Het gaat om iets echt nieuws, waar geen pasklare oplossing voor is. Er worden onontgonnen terreinen verkend. Zo creëer je de verwachting dat risico’s nemen onvermijdelijk en essentieel is, zowel interpersoonlijk als technisch. Teamleden zullen elkaar dan eerder nieuwsgierig en met een open mind benaderen, en zijn minder bang om sociale blunders te begaan of hun onwetendheid tentoon te spreiden.
- Stimuleer sociale verbinding. Zeker als het onderling vertrouwen laag is, wat aanvankelijk vaak zo is bij mensen uit verschillende bedrijfstakken, moeten leiders de uiteenlopende expertise van de deelnemers laten zien als een bron van oplossingen in plaats van conflict. Maak helder dat de diversiteit en de verschillen juist de kracht van het team zijn.
3. Maak kennisdeling mogelijk
De inzichten die voortvloeien uit diepgaand inzicht in een bedrijfstak, liggen voor de betreffende deskundigen vaak zo voor de hand dat het niet in ze opkomt dat ze hun gedachtegang moeten toelichten. Dat leidt tot misverstanden en conflicten. Daarom moeten projectleiders erop staan dat de deelnemers hun denkprocessen delen, en ze daar ook bij helpen. Ja, dat kost tijd en het lijkt misschien verspilling om daarvoor speciale bijeenkomsten te houden. Maar zulke investeringen in cross-domain leren zijn enorm de moeite waard, omdat ze latere problemen – van kleine vertragingen tot complete mislukkingen – kunnen voorkomen.
Leiders moeten twee dingen doen:
- Benadruk de professionele waarden. Projectleiders moeten de onderliggende professionele waarden boven water halen die kenmerkend zijn voor de uiteenlopende disciplines en daarin punten van overeenkomst zien te vinden. De kunst is ook om de verschillen te erkennen en te framen als een sterk punt of bron van voordeel voor het hele team. In één onderzocht (mislukt) project zaten softwareontwikkelaars (die hechten aan experimenteren en speed-to-market) en overheidsfunctionarissen, bouwers en onroerend-goedmensen (die hechten aan betrouwbaarheid en dingen in één keer goed hebben). Dat leidde ertoe dat ze elkaar de schuld gingen geven van de trage voortgang van het project. Volgens de softwareontwikkelaars waren de bouwers te risicomijdend, volgens de bouwers waren de IT-jongens en -meisjes onrealistisch qua tijdskaders – enzovoort. Hoe zou het project zijn afgelopen als softwareontwikkelaars en bouwers samen hadden gezocht naar manieren om het experiment en betrouwbaarheid te combineren? Het had geleid tot kennisdeling en beter onderling begrip.
- Dwing face-to-face interactie af. Als je niets doet, neigen de meeste mensen ernaar om binnen hun eigen kringetje te blijven ronddraaien. Een 45-jarige specialist in financiering van onroerend goed treedt niet spontaan in contact met een 25-jarige softwareontwikkelaar om inzichten uit te wisselen – of andersom. En dat gebeurt nog minder snel als mensen uit andere landen komen en andere talen spreken. Daarom moet persoonlijke interactie tussen teamleden worden gestimuleerd. Dat stimuleer je bijvoorbeeld door ze op een en dezelfde kantoorlocatie te zetten.
4. Ga voor al doende leren
Bij complexe projecten is het verleidelijk om een ‘blauwdrukaanpak’ van projectmanagement te adopteren; het werkt zo fijn als taken en onderlinge afhankelijkheden helder zijn gedefinieerd. Die aanpak kan goed werken voor (zelfs zeer complexe) projecten waarbij gevestigde teams door betrekkelijk bekend territorium navigeren. Maar bij cross-industry innovatieprojecten loopt zoiets gegarandeerd uit op een ramp. Er is geen blauwdruk – het terrein is onbekend.
In plaats daarvan moet er worden gewerkt vanuit een execution as learning-mindset: al doende leren. Dat betekent vooral: test en leer. Ofwel: itereer (experimenteer, leer, pas aan, voer uit, test). En het betekent ook: stimuleer dat onverwacht opduikende nieuwe eisen waar het project misschien aan zou moeten voldoen – eisen die openstaan voor discussie – serieus worden besproken en overwogen. Al is het maar om het bij nader inzien broodnodige laatste puntje op de i te zetten.
Bron: Harvard Business Review
Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive
Lees ook:
