artikel

Het DNA van de innovator

Innovatie

Veel executives vragen zich af hoe ze aan innovatief ingestelde mensen voor hun organisatie komen – de mensen die de nieuwe ideeën creëren. Én hoe ze zelf innovatiever, vernieuwender kunnen worden. Innovators beschikken over specifieke vaardigheden, blijkt uit dit onderzoek onder enkele duizenden ondernemers en executives van innovatieve bedrijven. Goed nieuws: deze vaardigheden zijn aan te leren.

Het DNA van de innovator

Hoe vind ik innovatieve mensen voor mijn organisatie? En hoe kan ik zelf innovatiever worden? Dit zijn vragen waar senior executives die beseffen dat innovatievermogen het ‘geheime ingrediënt’ is van zakelijk succes, zich het hoofd over breken. Het probleem is dat de meesten van ons niet weten wat de ene persoon nu eigenlijk creatiever maakt dan de andere. Misschien wel daarom zijn we vol ontzag voor visionaire ondernemers als Steve Jobs van Apple, Jeff Bezos van Amazon.com, Pierre Omidyar van eBay en Alan George Lafley van Procter & Gamble. Hoe komen deze mensen aan hun baanbrekende ideeën? Als het mogelijk zou zijn om de innerlijke werkingen van deze master minds te ontdekken, wat zou de rest van ons dan kunnen leren over hoe innovatie echt ‘gebeurt’?

Onderzoek op zoek naar antwoorden

Op zoek naar antwoorden hebben wij een zes jaar durend onderzoek uitgevoerd om te ontdekken wat de bronnen zijn van creatieve – en vaak disruptieve – businessstrategieën van bijzonder innovatieve bedrijven. Ons doel was innovatieve ondernemers onder de microscoop te leggen en te kijken wanneer en hoe zij met de ideeën kwamen waarop hun bedrijven zijn gebouwd. In het bijzonder wilden we bekijken hoe zij verschillen van andere executives en ondernemers: iemand die een McDonald’s-franchise koopt is misschien een ondernemer, maar om een Amazon.com op te bouwen heeft iemand totaal andere vaardigheden nodig. We hebben de gewoontes van 25 buitengewoon innovatieve ondernemers bestudeerd en daarnaast een enquête gehouden onder meer dan 3000 executives en 500 individuen die een innovatief bedrijf zijn gestart of een nieuw product hebben uitgevonden.

Een intrigerend onderzoeksresultaat is dat bij de meeste bedrijven de topexecutives zich er niet persoonlijk verantwoordelijk voor voelen om strategische innovaties te bedenken. In plaats daarvan voelen zij zich er verantwoordelijk voor om het innovatieproces te faciliteren. Senior executives van de meest innovatieve bedrijven – slechts 15 procent in ons onderzoek – daarentegen delegeren het creatieve werk niet. Zij doen het zelf. Maar hoe doen zij het? Via ons onderzoek hebben wij vijf discovery skills – ontdekkingsvaardigheden – geïdentificeerd die typerend zijn voor de meest creatieve executives: associëren, bevragen, observeren, experimenteren en netwerken. Innovatieve entrepreneur-ceo’s blijken 50 procent meer tijd te besteden aan deze ontdekkingsactiviteiten dan ceo’s zonder staat van dienst op innovatiegebied. Samen vormen deze vaardigheden wat wij noemen ‘het DNA van de innovator’. En het goede nieuws is dat je het, als je er niet mee bent geboren, kunt leren.

Wat maakt vernieuwers anders?

Innovatieve ondernemers hebben iets wat ‘creatieve intelligentie’ wordt genoemd. Creatieve intelligentie maakt ontdekking, ‘inventie’, mogelijk en verschilt van andere soorten intelligentie (zoals blijkt uit Howard Gardners theorie van de meervoudige intelligentie). Het méér dan de cognitieve vaardigheid van het goed zijn in rechterhersenhelftactiviteiten.

Innovators gebruiken beide hersenhelften bij het benutten van de vijf ontdekkingsvaardigheden om nieuwe ideeën te creëren. Wij vonden het zinvol om bij het denken over hoe deze vaardigheden samenwerken gebruik te maken van de DNA-metafoor. Associëren is als de wervelkolomstructuur van de dubbele spiraal van DNA: vier handelingspatronen (bevragen, observeren, experimenteren en netwerken) winden zich rond deze wervelkolom en helpen om nieuwe inzichten te kweken. En net zoals een ieders fysieke DNA uniek is, heeft elke persoon die wij hebben bestudeerd een uniek innovator- DNA voor het genereren van baanbrekende businessideeën.

Stel dat je de helft van een eeneiige tweeling bent, dus met dezelfde hersens en dezelfde aangeboren talenten als je tweelingbroer of – zus. Jullie krijgen allebei één week om met een creatief idee voor een nieuwe businessactiviteit te komen. In die week zit jij in je eentje in je kamer ideeën te bedenken. Maar je tweelingbroer of -zus (1) praat met tien mensen, waaronder een ingenieur, een muzikant, een huisvader en een ontwerper, (2) bezoekt drie innovatieve start-ups om te kijken wat die doen, (3) probeert vijf nieuwe producten uit die net op de markt zijn verschenen, (4) laat een prototype dat hij of zij heeft gebouwd aan vijf mensen zien, en (5) vraagt minstens tien keer per dag ‘wat als ik dit eens probeer?’ en ‘waarom doe je dat?’ bij deze netwerk-, observatie- en  experimenteeractiviteiten. Wat denk je: wie is degene die met het innovatievere en beter uitvoerbare idee komt?

Uit studies onder eeneiige tweelingen die na hun geboorte van elkaar gescheiden zijn, blijkt dat ons vermogen om creatief te denken voor een derde een genetische oorsprong heeft. Twee derde van de set innovatievaardigheden ontstaat via leren: eerst inzicht krijgen in een bepaalde vaardigheid, die vaardigheid dan oefenen, vervolgens experimenteren en uiteindelijk vertrouwen krijgen in je vermogen om te creëren. De innovatieve ondernemers in onze studie hebben hun vernieuwingsvaardigheden precies op die manier verkregen en scherp geslepen.

Ontdekkingsvaardigheid 1: Associëren

Associëren – ofwel het vermogen om schijnbaar ongerelateerde vragen, problemen en ideeën uit verschillende gebieden op geslaagde wijze met elkaar in verband te brengen – staat centraal in het DNA van de innovator. De expert Frans Johansson noemt dit verschijnsel het ‘Medici-effect’, onder verwijzing naar de creatieve explosie vanaf de 15de eeuw in Florence toen de Medici-familie mensen bijeenbracht uit een breed scala van disciplines – beeldhouwers, wetenschappers, dichters, filosofen, schilders en architecten. Doordat deze mensen met elkaar in contact kwamen, ontstonden er allerlei nieuwe ideeën op de snijpunten van hun respectieve vakgebieden, wat de renaissance voortbracht, een van de meest inventieve tijdperken in de geschiedenis.

Om vat te krijgen op hoe associëren werkt, is het belangrijk om te begrijpen hoe het brein werkt. Het brein slaat informatie niet op als een woordenboek, waarin je het woord ‘theater’ terugvindt bij de letter t. In plaats daarvan associeert het brein het woord ‘theater’ met alle mogelijke ervaringen in ons leven. Sommige daarvan zijn logisch (‘Carré’ of ‘pauze’), andere liggen minder voor de hand (zoals misschien ‘angst’, in verband met een verknald schooloptreden in een ver verleden). Hoe diverser onze ervaring en kennis zijn, hoe meer connecties het brein kan leggen. Verse inputs leiden tot nieuwe associaties – en bij sommige mensen tot nieuwe ideeën. Zoals Steve Jobs meerdere keren heeft gezegd: creativiteit is dingen met elkaar in verband brengen.

Bedrijven vloeien door associaties

De innovatiefste bedrijven ter wereld bloeien door de uiteenlopende associaties van hun oprichters, executives en werknemers te gelde te maken. Zo lanceerde de Frans-Iraanse Amerikaan Pierre Omidyar eBay in 1995 nadat hij drie ongerelateerde dingen met elkaar in verband had gebracht: (1) een fascinatie met het creëren van efficiëntere markten, nadat hij eerder was uitgesloten bij de beursgang van een hot internetbedrijf, (2) het verlangen van zijn verloofde om moeilijk vindbare Pez-dispensers (die zij verzamelde) op te sporen,1 en (3) de ineffectiviteit van lokale rubrieksadvertenties om alle denkbare artikelen te lokaliseren. Op soortgelijke wijze kan Steve Jobs met het ene na het andere idee blijven komen omdat hij zich zijn hele leven al verdiept in nieuwe en ongerelateerde dingen – van de kunst van het kalligraferen en meditatiepraktijken in Indiase ashrams tot de verfijnde details van Mercedes-Benzen.

Associëren is als een mentale spier die sterker kan worden door andere ontdekkingsvaardigheden toe te passen. Bij het uitoefenen van deze andere vaardigheden ontwikkelen innovators hun vermogen om ideeën voort te brengen die op nieuwe manieren kunnen worden ge(her)combineerd. Uit ons onderzoek blijkt dat hoe frequenter mensen proberen om nieuwe kennis te doorgronden, te categoriseren en op te slaan, hoe makkelijker het voor hun hersens is om op natuurlijke en consistente wijze associaties te maken, op te slaan en te (her)combineren.

Ontdekkingsvaardigheid 2: Bevragen

Meer dan vijftig jaar geleden heeft Peter Drucker de kracht van provocerende vragen beschreven. ‘De belangrijke en moeilijke opgave is nooit om de juiste antwoorden te vinden maar om de juiste vraag te vinden’, schreef hij. Innovators stellen constant vragen die de algemene wijsheden in twijfel trekken, of, zoals Tata Group-voorzitter Ratan Tata het stelt, ‘question the unquestionable’. Meg Whitman, voormalig ceo van eBay, heeft rechtstreeks gewerkt met een aantal innovatieve entrepreneurs, waaronder de oprichters van eBay, PayPal en Skype. ‘Het geeft ze een kick om de status-quo te verknallen’, vertelde zij ons. ‘Zij verdragen de status-quo niet. Dus besteden zij enorm veel tijd aan nadenken over hoe je de wereld kunt veranderen. En terwijl zij daarover aan het brainstormen zijn, stellen zij graag de vraag: Als we dit doen, wat zou er dan gebeuren?’ De meeste innovatieve ondernemers die we hebben geïnterviewd, konden zich de specifieke vragen herinneren die zij stelden op het moment dat ze de inspiratie kregen voor een nieuwe onderneming.

Michael Dell bijvoorbeeld vertelde ons dat zijn idee om Dell Computer op te richten, ontstond doordat hij zich indertijd afvroeg waarom een computer vijf keer zo veel kostte als de som van de onderdelen ervan. ‘Ik haalde computers uit elkaar en zag dat voor 600 dollar aan onderdelen werd verkocht voor 3000 dollar.’ Bij het nadenken over deze vraag kwam hij op zijn revolutionaire businessmodel.

Om effectief te bevragen doen innovatieve ondernemers het volgende:

1. Vragen ‘waarom?’ en ‘waarom niet?’ en ‘wat als?’

De meeste managers richten zich erop om te begrijpen hoe je bestaande processen – de status-quo – een beetje beter kunt laten werken: hoe kunnen we de verkoop van apparaatjes in Taiwan verbeteren? Innovatieve ondernemers daarentegen zullen veel eerder vraagtekens zetten bij de aannames: als we de grootte of het gewicht van het apparaatje halveren, hoe zou dat dan de waardepropositie ervan veranderen? Marc Benioff, oprichter van online verkoopsoftwareleverancier Salesforce.com, zat vol vragen nadat hij getuige was geweest van de opkomst van Amazon en eBay, twee bedrijven die zijn gebaseerd op diensten die via het internet worden geleverd. Hij vroeg zich af: waarom zijn we nog steeds bezig met het laden en upgraden van software zoals we dat altijd hebben gedaan, terwijl we het nu via het internet kunnen doen? Deze fundamentele vraag leidde tot het ontstaan van Salesforce.com.

2. Zich tegenovergestelde alternatieven voorstellen

In zijn boek The opposable mind schrijft Roger Martin dat innovatieve denkers beschikken over ‘het vermogen om twee lijnrecht tegenover elkaar staande ideeën in hun hoofd te hebben’. Hij legt uit: ‘Zonder in paniek te raken of domweg voor het ene of het andere alternatief te kiezen, lukt het ze om een synthese te maken die superieur is aan de afzonderlijke tegenovergestelde ideeën.’ Innovatieve ondernemers spelen graag de advocaat van de duivel. ‘Mijn leerproces heeft er altijd uit bestaan dat ik het oneens was met wat mij werd verteld, de tegenovergestelde positie innam en anderen dwong om de geldigheid van hun beweringen aan te tonen’, vertelde Pierre Omidyar ons. ‘Ik herinner me dat het voor de andere kinderen zeer frustrerend was als ik dat deed.’ Jezelf of anderen vragen om zich een geheel ander alternatief in te denken, kan echt originele inzichten opleveren.

3. Omarm restricties

Restricties helpen innovatie

Restricties helpen innovatie

De meesten van ons leggen alleen restricties aan ons denken op als we het noodgedwongen moeten doen met beperkingen in de echte wereld, zoals bij het toewijzen van middelen en in het geval van technologische beperkingen. Ironisch genoeg leggen belangrijke kwesties actief restricties op aan ons denken als katalysator voor out-of-the-boxinzichten. (Een van Googles negen innovatieprincipes is dan ook ‘creativiteit houdt van beperking’.) Om een creatieve discussie over groeimogelijkheden op gang te brengen, stelde een innovatieve executive in ons onderzoek de volgende vraag: ‘Wat als het ons wettelijk zou worden verboden om aan onze huidige klanten te verkopen? Hoe zouden we volgend jaar geld verdienen?’ Dit leidde tot een verhelderende verkenning van manieren die het bedrijf kon vinden om nieuwe klanten te bedienen. Een andere innovatieve ceo zet zijn managers ertoe aan om verzonken-kostenbeperkingen te onderzoeken door te vragen: ‘Wat als je deze persoon niet al in dienst had genomen, deze apparatuur niet al had geïnstalleerd, dit proces niet had geïmplementeerd, deze business niet had gekocht, deze strategie niet aan het uitvoeren zou zijn? Zou je dan hetzelfde doen als je nu doet?’

Ontdekkingsvaardigheid 3: Observeren

‘Inventiegestuurde’ executives brengen ongewone businessideeën voort door alledaagse verschijnselen, en dan in het bijzonder het gedrag van potentiële klanten, grondig te onderzoeken. Bij het observeren van anderen gedragen zij zich als antropologen en sociaal wetenschappers.

Intuit-oprichter Scott Cook kwam na twee essentiële observaties op het idee voor de financiële software Quicken. Ten eerste zag hij de frustraties van zijn vrouw bij haar geworstel om hun financiële situatie bij te houden. ‘Vaak zijn de verrassingen die leiden tot nieuwe businessideeën afkomstig van het kijken naar hoe andere mensen werken en hun normale leven leiden’, legde Cook aan ons uit. ‘Je ziet iets en stelt de vraag: Waarom doen ze dat? Dat slaat toch nergens op?’ Daarna liet een vriend hem een blik werpen op de Apple Lisa voordat deze computer werd geïntroduceerd (in 1983). Meteen nadat hij het Apple-hoofdkwartier had verlaten, reed Cook naar het dichtstbijzijnde restaurant om alles op te schrijven wat hij had opgemerkt aan de Lisa. Zijn observaties leidden tot verschillende inzichten, bijvoorbeeld dat je de grafische gebruikersinterface zo moet ontwerpen dat de software er net zo uitziet als zijn tegenhanger in de echte wereld (een chequeboek bijvoorbeeld), waardoor het voor mensen makkelijk te gebruiken wordt. Dus zette Scott zich eraan het probleem van zijn vrouw op te lossen en veroverde hij in het eerste jaar van Intuit, opgericht in 1983, 50 procent van de markt voor financiële software.

Tata Nano

Tata Nano

Vernieuwers zijn zorgvuldig, doelbewust en consequent op zoek naar kleine gedragsdetails – in de activiteiten van klanten, leveranciers en andere bedrijven – om inzichten te verkrijgen in nieuwe manieren om dingen te doen. Ratan Tata kreeg de inspiratie die leidde tot de goedkoopste auto ter wereld door de benarde toestand te observeren van een Indiase familie die met vier personen op een scooter zaten gepropt. Na jaren van productontwikkeling lanceerde Tata Group in 2009 de Nano, voor een prijs van 2500 dollar, met gebruik van een modulaire-productiemethode die het hele autodistributiesysteem in India wel eens op z’n kop zou kunnen zetten. Observators proberen allerlei technieken uit om de wereld in een ander licht te zien. Akio Toyoda brengt geregeld Toyota’s filosofie van genchi genbutsu in de praktijk – ‘naar de plek gaan en het met eigen ogen zien’. Frequente directe observatie is in de Toyota-cultuur gebakken.

Ontdekkingsvaardigheid 4: Experimenteren

Als we aan experimenten denken, denken we aan wetenschappers in witte jassen of aan grote uitvinders als Thomas Edison. Net als wetenschappers proberen innovatieve ondernemers actief nieuwe ideeën uit door prototypes te maken en pilots te lanceren. (Zoals Edison heeft gezegd: ‘Ik heb niet gefaald. Ik heb alleen maar 10.000 manieren ontdekt die niet werken.’) De wereld is hun laboratorium. In tegenstelling tot observeerders, die intensief naar de wereld kijken, construeren experimenteerders interactieve ervaringen en proberen zij onorthodoxe reacties uit te lokken om te zien welke inzichten boven komen drijven.

De innovatieve ondernemers die we hebben geïnterviewd, deden allemaal aan een of andere vorm van actief experimenteren, of het nu ging om intellectuele verkenning (Michael Lazaridis die zich op de middelbare school in de relativiteitstheorie verdiepte), fysiek geknutsel (Jeff Bezos die als peuter zijn ledikant uit elkaar haalde, of Steve Jobs die een Sony Walkman demonteerde) of onderdompeling in nieuwe omgevingen (Starbucks-oprichter Howard Schulz die door Italië zwierf en koffiebars bezocht).

Als executives van innovatieve ondernemingen stellen zij experimenteren in het middelpunt van alles wat zij doen. Bezos’ online boekwinkel bleef na het succes in de begindagen niet waar zij was: de winkel onderging een gedaanteverandering en werd een online discountretailer die een volledig assortiment van artikelen verkoopt, van speelgoed tot televisies en huishoudelijke apparaten. De e-bookreader Kindle is een experiment dat Amazon nu transformeert van een online retailer tot een innovatieve elektronicamaker. Bezos beschouwt experimenteren als zó essentieel voor de innovatie dat hij het bij Amazon heeft geïnstitutionaliseerd. Bezos: ‘Als we processen gedecentraliseerd kunnen krijgen zodat we veel experimenten kunnen uitvoeren zonder dat dat heel kostbaar wordt, zullen we veel meer innovatie krijgen.’ Ook iemand als Scott Cook benadrukt hoe belangrijk het is om een cultuur te creëren die het experiment koestert: ‘Onze cultuur stimuleert het leren en staat ons daarbij toe veel fouten te maken. Dat is wat een innovatiecultuur onderscheidt van een gewone ondernemingscultuur.’

Een kerf in het heelal
Waarom associëren, bevragen, observeren, experimenteren en netwerken vernieuwers meer dan de typische executive? Toen we bekeken wat hen motiveert, ontdekten we twee gemeenschappelijke thema’s: (1) zij willen actief proberen om de status-quo te veranderen en (2) zij nemen geregeld risico’s om die verandering te bewerkstelligen. Tijdens ons hele onderzoek waren we getroffen door de consistentie in de taal die vernieuwers gebruiken om hun motieven te beschrijven. Jeff Bezos wil ‘geschiedenis schrijven’. Steve Jobs wil ‘een kerf in het heelal maken’. Skypemedeoprichter Niklas Zennström wil ‘ontwrichten, maar met het doel de wereld tot een betere plek te maken’. Deze innovators zijn geheel gevrijwaard van een veelvoorkomende cognitieve bias die de ‘status-quobias’ wordt genoemd – de neiging om de voorkeur te geven aan de bestaande stand van zaken boven alternatieven. Als je je committeert aan een missie om dingen te veranderen, maakt dat het stukken makkelijker om risico’s te nemen en fouten te maken. Voor de meeste innovators die we hebben bestudeerd, zijn fouten niets om je voor te schamen. Sterker: de verwachting is dat er fouten worden gemaakt, als normale kostenpost van het zakendoen. Jeff Bezos: ‘Als de mensen die Amazon runnen niet een paar grote fouten maken, bewijzen we onze aandeelhouders geen goede dienst, want het zou betekenen dat we er niet 100 procent voor gaan.’ Om kort te gaan: vernieuwers steunen op hun ‘moed om te innoveren’ – een actieve bias die tegen de status-quo is, en vastberaden bereidheid om risico’s te nemen – om ideeën een krachtige impact te laten hebben.

Een van de krachtigste experimenten die innovators kunnen uitvoeren, is werken en wonen in het buitenland – in andere culturen. Uit ons onderzoek blijkt dat in hoe meer landen iemand heeft gewoond, hoe groter de kans is dat die persoon vanuit die ervaringen tot innovatieve ideeën voor producten, processen of businesses komt. Het is zelfs zo dat de bedrijven van managers die slechts één internationale aanstelling hebben gehad voordat zij ceo werden betere financiële resultaten boeken dan bedrijven van ceo’s zonder dergelijke ervaring: gemiddeld een marktperformance die 7 procent hoger ligt, volgens onderzoek van Hal B. Gregersen, Mason A. Carpenter en Gerard W. Sanders. A.G. Lafley van P&G bijvoorbeeld bracht een deel van zijn studietijd in Frankrijk door, waar hij geschiedenis studeerde, en gaf leiding aan retailoperaties op Amerikaanse militaire bases in Japan. Later keerde hij terug naar Japan als hoofd van alle Aziatische operaties van P&G. Daarna werd hij ceo. Zijn uiteenlopende internationale ervaringen kwamen hem goed van pas als leider van een van de innovatiefste ondernemingen ter wereld.

Ontdekkingsvaardigheid 5: Netwerken

Door tijd en energie te besteden aan het vinden en uittesten van ideeën via een netwerk van uiteenlopende mensen, verkrijgen innovators totaal andere perspectieven. In tegenstelling tot de meeste executives – die netwerken om toegang te krijgen tot resources, om zichzelf of hun bedrijf te promoten of om hun carrière te boosten – doen innovatieve ondernemers zeer hun best mensen te ontmoeten met andere soorten ideeën en perspectieven, om hun eigen kennisgebieden uit te breiden. Hiertoe doen zij een bewuste inspanning om andere landen te bezoeken en om mensen uit andere rangen en standen te ontmoeten.

Zij bezoeken ook ideeënconferenties als Technology, Entertainment, Design (TED),2 Davos en het Aspen Ideas Festival. Zulke conferenties trekken kunstenaars, ondernemers, academici, politici, avonturiers, wetenschappers en denkers uit de hele wereld, die komen om hun laatste ideeën, passies en projecten te presenteren. Michael Lazaridis, de oprichter van Research in Motion, vertelde ons dat de inspiratie voor de oorspronkelijke BlackBerry in 1987 ontstond op een conferentie. Een spreker beschreef een draadloos datasysteem dat was ontworpen voor Coca-Cola. Het systeem maakte het mogelijk dat frisdrankautomaten een signaal stuurden als ze moesten worden bijgevuld. ‘Toen viel het kwartje bij mij’, vertelde Lazaridis. ‘Ik herinnerde me wat een van mijn leraren op de middelbare school had gezegd: “Raak niet te veel verwikkeld in computers, want het is degene die draadloze technologie en computers bij elkaar gaat brengen die een groot verschil gaat maken.”’ Een ander voorbeeld is David Neeleman, die door te netwerken op conferenties en elders met centrale ideeën kwam voor JetBlue Airways, zoals satelliet-tv bij elke stoel en thuiswerkend reserveringspersoneel.

Kent Bowen, wetenschapper en oprichter van CPS Technologies (maker van innovatief keramisch composietmateriaal), hing het volgende credo in alle kantoren van zijn pas gestarte bedrijf: ‘De inzichten die nodig zijn om veel van onze meest uitdagende problemen te kunnen oplossen, komen van buiten onze bedrijfstak en van buiten ons wetenschappelijke gebied. We moeten bevindingen en vorderingen die hier niet zijn uitgevonden agressief en trots incorporeren in ons werk.’ Wetenschappers van CPS hebben talrijke complexe problemen opgelost door te praten met mensen uit andere velden. Een expert van Polaroid met veel kennis van filmtechnologie wist hoe je keramisch composietmateriaal sterker kon maken. Experts in technologie voor het invriezen van sperma wisten hoe je moest voorkomen dat zich tijdens het invriezen ijskristallen op cellen gingen afzetten, een techniek die CPS met verbluffend veel succes in zijn fabricageproces heeft toegepast.

Oefenen, oefenen, oefenen

Terwijl innovators de ontdekkingsvaardigheden actief uitoefenen, worden die kenmerkend voor wie zij zijn. Zij krijgen steeds meer zelfvertrouwen in hun creatieve capaciteiten. Voor A.G. Lafley is innovatie de centrale taak van elke leider, onafhankelijk van de plaats die hij inneemt in het organigram. Maar wat als je, zoals de meeste executives, jezelf of de mensen in je team niet beschouwt als bijzonder innovatief?

Blijf investeren in creativiteit

Blijf investeren in creativiteit

Innovatief denken is voor sommige mensen misschien een aangeboren eigenschap, maar het kan ook worden ontwikkeld en versterkt door oefening. We kunnen niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is om steeds weer opnieuw te oefenen met het hierboven beschreven gedrag, tot op het punt dat het automatisch wordt. Dit vereist dat er voor jou en je team tijd wordt vrijgemaakt om actief creatievere ideeën te ontwikkelen.

De belangrijkste vaardigheid waarmee moet worden geoefend, is bevragen. De vragen ‘waarom?’ en ‘waarom niet?’ stellen, kan helpen om de andere vaardigheden een enorme impuls te geven. Stel vragen die zowel beperkingen opleggen als uit de weg ruimen – dat helpt om een probleem of kans vanuit een andere hoek te zien. Probeer er elke dag 15 tot 30 minuten aan te besteden om tien nieuwe vragen op te schrijven die vraagtekens zetten bij de status-quo in je bedrijf of bedrijfstak. ‘Als ik een favoriete vraag zou hebben, zou iedereen daarop anticiperen’, vertelde Michael Dell ons. ‘In plaats daarvan hou ik ervan om vragen te stellen waarvan mensen niet denken dat ik ze ga stellen. Dat is een beetje gemeen, maar op de een of andere manier geniet ik er enorm van om met vragen te komen waarop op dat moment nog niemand het antwoord heeft.’

Blijf ontwikkelen

Om je observatievaardigheden te ontwikkelen, is het goed om te kijken naar hoe bepaalde klanten in hun natuurlijke omgeving een product of dienst ervaren. Besteed er eens een hele dag aan om zorgvuldig de taken te observeren die klanten proberen te volbrengen. Probeer daarbij geen oordelen te vellen van wat je ziet: doe gewoon net alsof je een vlieg bent die op de muur zit en observeer zo neutraal mogelijk. Scott Cook adviseert Intuits observators om de vraag te stellen: wat is anders dan je had verwacht? Volg het voorbeeld van Richard Branson en leer jezelf de gewoonte aan om overal waar je komt aantekeningen te maken. Of volg Jeff Bezos’ credo: ‘Ik neem altijd foto’s van echt slechte innovaties, waar er nogal wat van zijn.’

Experimenteervaardigheid kan worden versterkt, op zowel individueel als organisationeel niveau, door werk en het leven bewust te benaderen met een mindset van hypothesen testen. Bezoek seminars of executiveopleidingen over onderwerpen die buiten jouw expertisegebied liggen. Haal een product of proces dat je interesseert uit elkaar. Lees boeken die beweren opkomende trends te identificeren.

Als je reist, laat dan niet de kans liggen om kennis te maken met andere lifestyles en lokaal gedrag. Ontwikkel nieuwe hypothesen uit de kennis die je hebt opgedaan en test ze bij de zoektocht naar nieuwe producten of processen. Vind manieren om het uitvoeren van frequente, kleine experimenten op alle organisatieniveaus te institutionaliseren. Erken openlijk dat leren via het maken van fouten waardevol is en enorm helpt om een innovatieve cultuur te bouwen.

Neem, om je netwerkvaardigheden te verbeteren, contact op met de vijf meest creatieve mensen die je kent en vraag ze om met jou te delen wat zij doen om creatief denken te stimuleren. Je kunt ook aan ze vragen of ze bereid zijn om je creatieve mentor te worden. Wij raden aan om geregeld een ideeënlunch te houden waar je enkele nieuwe mensen ontmoet uit uiteenlopende functies, bedrijven, bedrijfstakken of landen. Laat ze je vertellen over hun innovatieve ideeën en vraag feedback op die van jou.

Innovatief ondernemerschap is niet een genetisch bepaalde aanleg, het is een actieve keuze en inspanning. Apples slogan Think different is inspirerend maar onvolledig. Uit ons onderzoek blijkt dat vernieuwers consequent anders moeten handelen om anders te denken. Door het DNA van de innovator te begrijpen, versterken en vorm te geven, kunnen bedrijven manieren vinden om met meer succes de creatieve vonk in iedereen te ontwikkelen.

Bron: Harvard Business Review
Door: Jeffrey Dyer, Hal Gregersen en Clayton Christensen
Vertaling: Ed Kerkman

Reageer op dit artikel