artikel

Vijf regels voor succesvolle digitale innovatie

Innovatie

Veel bedrijven runnen hun fysieke en digitale activiteiten volkomen los van elkaar. Dat levert bij klanten irritaties op. Voor de meeste bedrijven geldt dat ze digitale en fysieke ervaringen moeten verbinden, zodat klanten er gemakkelijk tussen kunnen switchen. Een onderzoek naar mondiale brancheleiders laat zien dat vijf practices tot groei leiden. Oftewel, vijf regels die kunnen helpen uw business te herontwerpen en duurzaam concurrentievoordeel te creëren.

Vijf regels voor succesvolle digitale innovatie

Aan het begin van de digitale revolutie probeerden veel leiders van gevestigde ondernemingen de ophef te negeren, overtuigd dat de dreiging van nieuwe technologieën wel zou loslopen. Toen dat onjuist bleek, sloeg bij velen het denken om: ze concludeerden dat digitaal hun positie zou ondermijnen. Om te overleven moesten ze, zo leek het, geen geld meer stoppen in hun oude businesses, redden wat ze konden, en onafhankelijke digitale ondernemingen lanceren. Bestaande businessunits zouden waarschijnlijk niet overleven, maar ontwrichtende digitale businesses konden de zombies in de bedrijfsportfolio vervangen. Beide uitersten – digitaal negeren of bestaande businesses uitmelken en alles inzetten op digitaal – werken niet. Het probleem is dat ze voorbijgaan aan hoe consumenten zijn veranderd. Consumenten verweven hun digitale en fysieke werelden tegenwoordig zo nauw, dat ze niet begrijpen waarom bedrijven niet hetzelfde doen. Een voorbeeld ter illustratie.

Irritant proces
Stacy ziet online een videospel. Ze wil het in de lokale winkel van dezelfde retailer kopen, maar daar is het 60% duurder. Vanwege de
‘laagste prijs-garantie’ vraagt ze om de online- verkoopprijs. Maar die geldt, aldus de verkoopster, alleen voor concurrentenprijzen. Dan bedenkt Stacy: ‘Ik kan het spel toch online kopen en gratis in de winkel laten afleveren?’ Dat klopt, maar, zo waarschuwt de verkoopster, dat kan enkele dagen duren. Dus oppert Stacey: ‘Het ligt in het schap. Kan ik niet online betalen en het spel meenemen?’ Het antwoord: ‘Natuurlijk niet. Onze winkel en de online-activiteiten zijn gescheiden ondernemingen. Dat zou een zooitje worden.’ Dus bestelt Stacey het spel ter plekke via haar telefoon en komt enkele dagen later terug om het op te halen. Een irritant proces.

Digitale en fysieke wereld verbinden

Mensen ervaren dit soort ‘disconnecties’ continu. Nog altijd twijfelen bedrijven of ze fors moeten investeren in digitale capaciteiten. En bedrijven die dat wel hebben gedaan, runnen hun digitale operations vaak als onafhankelijke businessunits: zoals zíj ze graag managen, niet zoals klanten ze graag gebruiken. Naarmate de digitale revolutie vordert zullen sommige bedrijven (zoals platenzaken) grondig ontwricht en kapotgemaakt worden door digitale alternatieven. De meeste bedrijven zullen echter ervaren dat ze de digitale en fysieke wereld moeten verbinden, zoals consumenten dat doen.

Kijk naar uw eigen business: gaat het fysieke deel echt verdwijnen? Bieden innovaties die het digitale met het fysieke verbinden niet enorme kansen? En ook als sommige ‘digieke’ verbindingen uiteindelijk een 10- tot 20-jarige overgangsfase naar verdere ontwrichting blijken, is het dan niet altijd nog de beste manier om uw corebusiness uit te breiden, cash te genereren om continue ontwikkeling te financieren en capaciteiten op te bouwen die essentieel zijn voor toekomstig succes?

Uit ons onderzoek onder 300 bedrijven wereldwijd blijkt dat de meeste branches zich nog in de vroege stadia van digitaal-fysieke
transformatie bevinden (zie kader). De grootste barrière voor het adopteren van verbindingsstrategieën is echter niet dat executives
het potentieel niet zien, maar onervarenheid met de uitvoering. Best practices op dit gebied ontstaan nog steeds, maar uit ons onderzoek kunnen we al wel vijf regels halen die grotendeels het verschil tussen succes of mislukking verklaren. We beschrijven ze hier.

Regel 1 Bouw uw strategie rond digitaal-fysieke verbinding. Het kan uw nieuwe concurrentievoordeel zijn.

Sommige strategie-experts hebben duurzaam concurrentievoordeel doodverklaard. Technologie verandert zó snel, en voordelen worden zó snel gekopieerd, dat bedrijven moeten leren om continu van de ene op de andere kansgolf te springen. Het probleem van deze aanpak is dat bedrijven zo misschien kernvoordelen weggooien en resources pompen in riskante ondernemingen, zonder concurrentievoordeel of grote slagingskansen.

De digitale en fysieke wereld moeten verbonden worden

De digitale en fysieke wereld moeten verbonden worden

Om toch te winnen moet je of veel geluk hebben, of een voordeel vinden dat je corebusiness aan de nieuwe onderneming biedt of andersom. Dit soort voordelen zijn bijvoorbeeld unieke klantinzichten, onderscheidende competenties en manieren om op concurrentiezwaktes te kapitaliseren. Digitale verbindingen kunnen de bestaande bedrijfssterkten benutten om dit soort concurrentievoordelen te bieden.

Neem Commonwealth Bank of Australia. Toen Ralph Norris in 2005 als CEO aantrad, stond CBA er slecht voor. Norris besloot Australië’s beste financiële dienstverleningsorganisatie te bouwen door excellente klantenservice. Hij stelde als doel te klimmen van ‘worst’ naar ‘first’ in klanttevredenheid, koppelde de beloning van senior executives daaraan en focuste op vijf verbetergebieden, waaronder hypotheken, deposito’s en customer-relationshipsystemen. Om daarvoor de digitale competenties te ontwikkelen, trok hij top-IT-talent aan. Tegelijkertijd lanceerde hij een programma om het filiaalnetwerk, de toegankelijkheid en serviceniveaus te verbeteren. Dit alles leidde tot talloze indrukwekkende digitale innovaties en een klanttevredenheid die in 2013 het hoogste was van alle retailbanken. Belangrijker nog, het succes houdt aan, aangezien de echnologieplatforms, klantgerichte cultuur en elkaar snel-opvolgende innovatieprocessen door concurrenten niet zomaar gekopieerd kunnen worden.

Regel 2: Voeg koppelingen toe en versterk verbindingen in de klantervaring.

Digitale innovaties veranderen niet alleen bestaande producten of diensten, maar zorgen ook dat bedrijven grensvlakken kunnen identificeren die de basisbusiness versterken en nieuwe inkomstenstromen creëren. Een digitaal-slim bedrijf denkt systematisch na over elk onderdeel van de klantervaring. Het ontwikkelt innovatieve componenten en verweeft ze tot een holistisch systeem dat concurrentievoordelen uitbreidt en groei versnelt.

Nike omarmde het digitale

Nike omarmde het digitale

Een voorbeeld is Nike, dat jarenlang stevig verankerd was in de fysieke wereld van productie en winkelverkoop van sportartikelen, schoenen en kleding. In 1996 werd een website toegevoegd, maar de verkoop bleef teruglopen. Tot in 1999 het NIKEiD-programma werd opgezet, waarbij klanten hun eigen schoenen konden ontwerpen. Meer digitale innovaties volgden, op andere punten in de klantervaringsketen. Zoals de Nike+ app waarmee hardlopers via een sensor in hun schoen allerlei data kunnen bijhouden en delen, en de Nike+ Fuelband, een bewegingsmeter om stappen, calorieverbruik en andere data vast te leggen en te delen. Deze digieke innovaties hebben Nike veel opgeleverd, waaronder waardevolle klantinformatie, miljoenen gebruikers, sterk groeiende marktaandelen en e-commerce sales en de grootste (post-sale) social-mediabetrokkenheid van klanten in de branche.

 

Regel 3: Verander de manier waarop u innovatie benadert

Veel traditionele bedrijven voegen digitale kenmerken toe aan innovatieprogramma’s via een watervalaanpak: marketeers en productontwerpers creëren ideeën, bouwen prototypes en droppen deze bij IT met instructies om specifieke digitale kenmerken te ontwikkelen. Een slimmere manier om digitaal met fysiek te verbinden, is vooraf een team te creëren van complementaire experts. Dergelijke teams zijn niet nieuw, maar digitale innovatie vereist drastisch diepere en bredere integratie.

Leiders betrekken digitale experts in elke fase, van ideeën genereren tot ontwikkelen, testen en lanceren, en formeren teams voor alle mogelijke soorten innovatieprojecten. Deze aanpak genereert meer verstrekkende, innovatieve en geïntegreerde oplossingen, omdat de gecombineerde expertise van de teamleden het beste van de digitale en fysieke wereld kan verbinden in elk aspect van het project.

Disneyland volgde deze werkwijze sinds het ontstaan in 1952, maar ging in 2009 een stap verder met de opzet van een speciale ondernemingsunit om een ‘nog meeslepender, naadlozer en persoonlijker ervaring’ te creëren voor Disney-gasten. Doel was real-time gedragsdata te verzamelen, het bedrijf te helpen traffic- en uitgavepatronen te analyseren, personeel efficiënt te managen en toekomstige investeringen te optimaliseren. De unit omvatte uiteindelijk meer dan 1000 mensen uit alle bedrijfsfuncties. Hun eerste release, het My-Magic+ systeem, combineert digitale technologie met het fysieke themapark en omvat een nieuwe website, mobiele apps, passen, magic polsbanden en andere tools, waarmee Disneygasten hun bezoek kunnen plannen, attracties reserveren, afrekenen enzovoort. Voor Disney levert dit een schat aan informatie op over bezoekersgedrag, bestedingspatronen, persoonlijke voorkeuren enzovoort – naast een bijzonder gezonde return-on-investment.

Regel 4: Organisatiescheiding is slechts een interimstap

De keuze tussen ‘digitale ontwrichting’ en ‘digitale transformatie’ heeft grote implicaties voor het operationele model en rganisatieontwerp van bedrijven. In beide gevallen beginnen succesvolle innovators meestal met het scheiden van de nieuwe digitale business van de corebusiness, waardoor ze snel innovatie- en programmeertalent kunnen aantrekken, specialistische vermogens opbouwen en radicale innovaties ontwikkelen, zonder bureaucratische of cultuurbelemmeringen.

Op enig moment moeten ze echter beslissen. Is er sprake van digitale ontwrichting, dan zullen ze de businesses lang (misschien voorgoed) gescheiden laten. Het corebedrijf is immers een rivaal die moet worden uitgemolken en uiteindelijk vernietigd. De bedrijven strijden om marktaandeel, managementaandacht en financiële resources. Uiteindelijk blijft er maar één overeind. Dit lijkt het model van Sears. Het bedrijf investeerde zwaar in een totaal gescheiden e-commerce business en nauwelijks in de fysieke winkels. De onlineverkopen groeiden daardoor gestaag, maar onvoldoende om de sterk afgenomen winkelverkopen te compenseren.

Digitaal-fysieke transformaties hebben andere doelen en dus andere operationele modellen. Het initiële doel is digitale vaardigheden te verwerven die net zo sterk zijn als die van ‘puur spel’-ontwrichters. Het uiteindelijke doel is echter het beste van beide werelden te creëren en competenties te ontwikkelen die pure spelers niet kunnen of willen kopiëren. Scheiding is dus een overgangsstap. Mettertijd zal het bedrijf ten minste enige integratie willen opbouwen, wat verschillende voordelen heeft, waaronder het voorzien in de consumentenwens van een naadloze digitaal- fysieke ervaring, grotere efficiency, schaalvoordelen en betere coördinatie.

Macy’s als voorbeeld Omnichannel

Digitale integratie werkt goed voor Macy’s. In 2005 investeerde het warenhuis al aanzienlijke resources in website- en infrastructuurcapaciteit,en in 2010 werd een ‘omnikanaal’- strategie uitgestippeld, met allerlei initiatieven om naadloze klantervaringen te creëren, online én in de winkels.

Klanten die beide kanalen gebruikten, bleken vijf keer winstgevender dan ‘alleen-online’ shoppers. Dus investeerde Macy’s zwaar in de winkels en integreerde ze met de online-business.  Zo kunnen klanten online bestellen en aankopen ophalen in lokale winkels en is de vestiging in New York stevig gerenoveerd, met allerlei digitale kenmerken (interactieve informatie, RFID-tagging, mobiele apps).

De integratie wordt ook weerspiegeld in organisatieveranderingen: de executive vicepresident omnikanaalstrategie is de eerste ‘chief omnichannel officer’ geworden, toegetreden tot de executive committee en verantwoordelijk voor systemen en technologie, logistiek en aanverwante operationele functies. Daarbij heeft de digitale verbinding geweldige financiële resultaten opgeleverd!

Regel 5: Bouw een digitaal-slim leidersteam op, waarin ook de CEO zit

Als digitale technologieën naar verwachting de corebusiness zullen gaan vervangen, is de primaire taak van de CEO de mix van bedrijven te veranderen; niet de fundamentele competenties van individuen daarbinnen. Zoals bij biologische evolutie, evolueert de personeelspopulatie immers vanzelf: superieure soorten vernietigen de minder aangepaste. De CEO stimuleert de fysieke business te blijven knokken en sluist geld naar kansrijke nieuwe ondernemingen.

Voor CEO’s die digitale transformaties leiden, ligt de taak complexer. Ze moeten niet alleen de businessmix veranderen, maar ook de
competenties van mensen daarbinnen en omheen, inclusief zijzelf, hun besturen, executives en operationele organisatie. Digitaal-gehandicapte CEO’s zijn zich vaak onvoldoende bewust van hun onwetendheid en nemen digitaal-technisch onhandige beslissingen. Maar een groeiend aantal CEO’s versterkt zijn greep op digitale issues. Ze zitten in besturen van digitaal geavanceerde bedrijven, hebben contact met technologie- experts, lezen over digitale onderwerpen, volgen cursussen, schakelen mentoren in, organiseren digitale trainingen voor alle organisatieleiders enzovoort.

Burberry maakte de omschakeling

CEO’s hoeven niet te leren programmeren, maar moeten wel begrijpen waarom technologie belangrijk is en hoe technologie bedrijven en functies in de portfolio kan transformeren. Een voorbeeld is Burberry, dat weer een aantrekkelijk luxemerk werd onder millennials, door deze jonge doelgroep aan te spreken in hun moedertaal: digitaal. Om deze ommekeer te bewerkstelligen ondernam CEO Angela Ahrendts verschillende stappen: ze nam een fris, jong marketingteam aan; lanceerde innovaties (zoals ‘Tweetwalk’); vormde een nieuw topteam met een chief creative officer, een chief technology officer en zichzelf; installeerde een strategische innovatieraad van jonge directors, die digitaal meeslepende fysieke ervaringen voor de winkels ontwikkelden (grote schermen met live catwalkbeelden, digitale spiegels, RFIDtags). Van haar aantreden in 2006 tot haar vertrek begin 2014 verdrievoudigde de aandelenprijs van Burberry dankzij deze digitale strategie.

De digitale toekomst

In steeds meer branches groeien bedrijven uit tot leiders dankzij digitale innovaties. De Ford Fiesta verkocht beter dan concurrenten, grotendeels dankzij de Ford Sync technologie. Delta Airlines is weer helemaal terug, mede door de immens populaire Fly Delta app, die passagiers allerlei digitale extra’s biedt bovenop de fysieke vliegervaring. Maar het wellicht duidelijkste signaal dat digitale technologieën fysieke bedrijven transformeren (en niet vernietigen), is het groeiende aantal digitale bedrijven dat zelf digitaal-fysiek gaat. Zoals online handelaren (E*Trade, TD Ameritrade) en retailers (Warby Parker, Bonobos) die in fysieke vestigingen investeren. Of Google, aanvankelijk puur een digitale zoekmachine, die inmiddels ook smartphones, tablets en chauffeurloze auto’s produceert.

Een digitale lens verandert hoe mensen vrijwel elke zakelijke en privéactiviteit waarnemen en managen. Benut dat. Deel de ervaringsketen
van uw klanten op om te begrijpen hoe digitale technologieën van toepassing zijn. De combinatie fysiek-digitaal belooft bijna elk element van bijna elke branche te transformeren. Ook die van u.

Door: Darrell K. Rigby

Darrell K. Rigby is partner in de Boston-vestiging van Bain & Company en hoofd van de mondiale retail practice van het bedrijf. Hij schreef verschillende boeken, waaronder Winning in Turbulence.

Bron: Harvard Business Review
Samenvatting en vertaling: Heiny van den Ham

Boekentips:

Reageer op dit artikel