De innovatielevenscyclus, wat is het?

De kern van de innovatielevenscyclus wordt gevormd door twee fasen: zoeken en uitvoeren. De uitvoering vindt plaats wanneer we een winstgevend en duurzaam businessmodel hebben gevonden. Daaraan voorafgaand hebben vernieuwers moeten zoeken naar dit winstgevende businessmodel. Tijdens deze zoektocht moeten zij bepaalde risico’s vaststellen en afwenden. Steve Blank maakt onderscheid tussen een technisch risico en een marktrisico.

Technische risico’s hebben betrekking op de vraag of we het product wel kunnen maken (kunnen we het voor elkaar krijgen?). Kunnen we de technologie werkend krijgen? Een marktrisico daarentegen gaat over het feit of klanten het product zullen kopen en gebruiken (moeten we het wel produceren?). Zelfs als de technologie werkt, gaan we er dan ooit geld aan verdienen?

Waardehypothesen en groeihypothesen

Vernieuwers moeten oplossingen vinden voor zowel het technische als het marktrisico. Van oudsher richtten bedrijven zich met hun onderzoekslaboratoria altijd alleen op het technische risico. Maar het marktrisico is net zo belangrijk. We willen al vroeg in het proces weten of we het product wel moeten gaan maken. Eric Ries maakt op dit gebied onderscheid tussen waardehypothesen en groeihypothesen. In het geval van waardehypothesen testen vernieuwers of het product daadwerkelijk voldoet aan echte klantbehoeften. Groeihypothesen daarentegen richten zich op hoe klanten het product zullen ontdekken en kopen, maar ook op hoe het product zijn marktaandeel kan vergroten en winst kan genereren. De sleutel tot een succesvolle innovatie is deze twee hypothesen bevestigen.

Vier stappen van de innovatielevenscyclus

In zijn klantontwikkelingsproces (customer development process) beschrijft Steve Blank de vier stappen van de innovatielevenscyclus. De eerste twee stappen beschrijven de zoekfase en de laatste twee de uitvoeringsfase. Tijdens de fase van klantontdekking (customer discovery) wordt de visie van de vernieuwer omgevormd tot hypothesen over een businessmodel. Deze hypothesen worden vervolgens getest tijdens de fase van klantvalidatie (customer validation). Hierna kan worden geschaald naar klantcreatie (customer creation) terwijl het team werkt aan het opvoeren van de gebruikersvraag en zorgt voor meer omzet om het product te laten groeien. Tijdens de laatste fase, een bedrijf opbouwen (company building), voltooit het team de overgang van startup naar een kernproduct of een bedrijf dat werkt met een gevalideerd businessmodel.

Bewegen door de innovatielevenscyclus

In zijn boek Running Lean beschrijft Ash Maurya de innovatielevenscyclus als de drie fasen van een startup. Hij combineert het werk van Ries en Blank en beschrijft hoe startups zich door de innovatielevenscyclus kunnen bewegen door de volgende drie belangrijke vragen te stellen en te beantwoorden:

1. Probleem-oplossingfit: Hebben we een probleem dat het waard is om opgelost te worden? Hebben klanten echt behoefte aan het product? Werken we aan een oplossing die voldoet aan de klantbehoeften? Zijn klanten bereid om te betalen voor die oplossing?
2. Product-marktfit: Hebben we iets ontwikkeld wat mensen willen hebben? Is er vraag in de markt? Hebben we de juiste kanalen ontdekt om onze klanten te bereiken en waarde te leveren? Hoe goed zijn we in het aantrekken en behouden van klanten? Kunnen we het product ontwikkelen en leveren tegen de juiste kosten en met de juiste marges? Betalen klanten voor het product? Is ons verdienmodel bestendig?
3. Schalen: Hoe versnellen we de groei? Beschikken we over de juiste groeimotoren? Hoe snel trekken we meer klanten aan dan alleen de early adopters? Hoe snel voegen we nieuwe klanten toe en weten we die vast te houden? Hoe snel vergroten we onze omzet? Hebben we een break-evenpunt bereikt of maken we al winst?

Maurya stelt voor dat productteams zich richten op het bieden van oplossingen voor de eerste twee fasen van de levenscyclus voordat zij hun product schalen. Hij vindt dat teams moeten experimenteren, itereren en pivoteren voordat zij komen tot een product-marktfit en pas moeten schalen nadat deze fit is bereikt.

Lean Product Lifecycle

Bij Pearson past men de Lean Product Lifecycle (ook wel Lean plc) toe waarin de concepten van Maurya, Ries en Blank zijn opgenomen. Dit framework kent zes fasen: idee, verkennen, valideren, groeien, onderhouden en afschrijven. In de eerste drie fasen wordt gezocht naar bestendige businessmodellen en in de laatste drie fasen richt men zich op het uitvoeren van gevalideerde businessmodellen. Tijdens de ideeënfase moeten teams hun productidee naar voren brengen en onderbouwen met duidelijke hypothesen over klantbehoeften en aangeven hoe hun idee kan worden ingepast in de bedrijfsstrategie.

In de verkenningsfase gaan de teams naar buiten om de klantbehoeften bevestigd krijgen, terwijl ze businessmodellen ontwikkelen en inventariseren over welke kenmerken het product in ieder geval zou moeten beschikken. Tijdens de validatiefase gaan de teams werken aan de oplossing en komen ze met een minimaal levensvatbaar product. Ook testen ze dan andere aspecten van het businessmodel, waaronder de marktvraag, verdienmodellen en kanalen. Het is de bedoeling dat er aan het eind van de validatiefase een product-marktfit is bereikt en men zich kan voorbereiden op schaling. In de groeifase schalen teams hun product door het aantal klanten, de omzet en het marktaandeel te vergroten. In de onderhoudsfase is het product volwassen en richt men zich op de exploitatie door omzet, winstgevendheid en klanttevredenheid vast te houden. De teams werken aan het optimaliseren van de bedrijfsvoering terwijl ze tegelijkertijd de kosten terugdringen. Uiteindelijk bereikt elk product het einde van zijn levenscyclus en moet het worden afgeschreven. In de afschrijvingsfase wordt het product in korte tijd uit het portfolio genomen, terwijl men ervoor zorgt dat klanten daar geen hinder van ondervinden.

Valideren

Volgens Sonja Kresojevic, voormalig senior vicepresident Product Lifecycle bij Pearson, zorgt Lean plc ervoor dat de best practices op het gebied van productontwikkeling en een juiste beheersing van de investeringen worden bereikt. Hierdoor kunnen productteams op het juiste moment aan de juiste dingen werken. Zo zijn er om van de ideeënfase over te gaan naar de verkenningsfase geen businessplannen nodig en hoeven de teams alleen hun belangrijkste hypothesen die zij willen testen te formuleren en aan te geven hoeveel zij denken dat dat gaat kosten. Ook zijn er geen businessplannen nodig om van de verkenningsfase naar de validatiefase over te gaan. Teams moeten slechts bevestigen dat ze de klantbehoeften hebben gevalideerd en aangeven hoeveel geld zij nodig hebben om een minimaal levensvatbaar product te bouwen en de rest van hun businessmodel te testen. De financiële verwachtingen voor de lange termijn die gewoonlijk in bedrijfsplannen zijn opgenomen komen pas ter sprake als de teams klaar zijn om van de validatiefase over te gaan naar de groeifase. Op dat moment zijn financiële verwachtingen ook zinvol, omdat zij immers gebaseerd zijn op gevalideerde lessen die men heeft kunnen trekken.

Werken aan nieuwe ideeën met de innovatielevenscyclus

Hierin ligt de kracht van een framework dat gebaseerd is op de innovatielevenscyclus. Het stelt vernieuwers in staat om te werken aan fantastische nieuwe ideeën en managers om weloverwogen investeringsbeslissingen te nemen. Een van de redenen dat innovaties vaak mislukken is dat ze te vroeg worden geschaald. Dat gebeurt wanneer een product wordt geschaald als het businessmodel nog niet is gevalideerd. Als je werkt met een innovatieframework beschik je over een uniforme taal die voorkomt dat je te vroeg schaalt. Iedereen weet namelijk in welke fase een product of businessmodel zich bevindt. Er wordt niet direct overgestapt van ideeën vormen naar uitvoering. Met deze benadering heb je een basis van hoe je bedrijf zijn portfolio, investeringsbeslissingen en productontwikkeling kan managen op een uniforme en consistente manier.

• Wil je meer weten over innoveren? Kom naar de collegereeks Businessinnovatie >>>

Bron: De Corporate Startup Door: Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons

Het boek: De Corporate Startup

De Corporate Startup biedt tools en methodes voor gevestigde bedrijven om met duurzame innovatie aan de slag te gaan en daarnaast hun core business te blijven managen. De focus ligt op het opstellen en implementeren van strategische doelstellingen waarbinnen het innovatieve ecosysteem moet functioneren. Maar daarnaast komen er praktische werkwijzen aan bod waarmee organisaties hun innovatie en de innovatiecultuur binnen het bedrijf kunnen verbeteren.

• Meer informatie over De Corporate Startup >>>