artikel

‘Beter een goed businessmodel met lousy techniek, dan goede techniek met een lousy model’

Innovatie

‘Veel bedrijven zitten in de ontkenningsfase. Ze ontkennen het ontstaan van nieuwe disruptieve businessmodellen. ‘Aan het woord is Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit. Uit onderzoek blijkt volgens Volberda dat één op de drie bedrijven niet erkent dat hun businessmodel aan vernieuwing toe is.

‘Beter een goed businessmodel met lousy techniek, dan goede techniek met een lousy model’

Maar dat is ook logisch, omdat de eerste tekenen niet altijd duidelijk zichtbaar zijn: ‘Veel disruptors werken in de periferie van de markt, met klanten die nog niet te veel willen betalen. Dat raakt dus niet aan de bestaande klanten van de gevestigde bedrijven.’ De vraag is dan ook hoe je als organisatie wel herkent dat je businessmodel aan het verouderen is. Volgens Volberda (foto) zijn er drie factoren die dat bepalen: ‘Een eerste waarschuwingssignaal is dat je in de randen van je markt nieuwe concurrenten ziet opstaan. Hun producten en diensten hebben misschien nog niet de door jou gewenste kwaliteit, of betrouwbaarheid, maar ze zijn wel een teken aan de wand dat er iets aankomt. Een ander signaal is dat je weinig roulatie hebt in je managementteam. Dan heb je mensen die alleen maar ervaring hebben opgebouwd in het bestaande businessmodel, en dan niet zo snel geneigd zijn een nieuwe businessmodel te ontwikkelen. Het derde wat je ziet is dat de talenten binnen de organisatie het hazenpad kiezen. Die zien allemaal leuke spannende dingen in de markt gebeuren, en die zijn dan weg. Als je die dingen in je organisatie hebt, dan weet je eigenlijk dat er een disruptie aankomt. Dan moet je niet wachten tot jouw markt instort, maar dan moet je het anders gaan doen.’

‘Je hebt hofnarren nodig’

De hoogleraar vervolgt: ‘Je moet zien wat er in andere industrieën gebeurt. En je moet met die mensen gaan praten over wat er eigenlijk aan de hand is. En als jouw topmanagementteam alleen maar bestaat uit replicators, die bezig zijn met het finetunen van het bestaande businessmodel, dan krijg je nooit een idee voor een nieuw businessmodel. Je moet eigenlijk een paar hofnarren in je organisatie hebben, die met nieuwe businessmodellen bezig zijn. Maar dat kun je ook organiseren door bijvoorbeeld samen te gaan werken met startups die het allemaal anders bekijken met andere businessmodellen. En je kunt ervoor zorgen dat je allemaal nieuw talent in je organisatie binnenhaalt.’

Dan is er ook een andere groep bedrijven die hun model niet vernieuwt, terwijl dat eigenlijk wel zou moeten. Volberda: ‘Die durven hun businessmodel niet uit te rollen, omdat dan hun bestaande businessmodel dreigt op te drogen. Maar je kunt beter maar zelf je businessmodel ten gronde richten, dan dat een concurrent dat doet.’ Een bedrijf dat die fout eerder maakte, is het welbekende Kodak. Die konden niet de omslag maken van fotorolletjes, naar digitale fotografie. Maar dat was niet omdat ze de kennis niet hadden, zegt Volberda: ‘In 1977, in de laboratoria van Kodak, is de digitale fotografie ontwikkeld. Ze hebben dus zelf die technologie bedacht. Het is dus niet zo dat ze er geen toegang toe hadden.’

De top houdt innovatie tegen

Over hoe het dan komt dat bedrijven niet veranderen ondanks dat ze de signalen zien, is Volberda ook duidelijk: ‘Vaak is het de top van de organisatie  die tegenhoudt dat er in de nieuwe markt gestapt wordt.  Dus heel veel bedrijven zitten in een soort businesmodeltrap. Ze zijn gevangen door hun eigen businessmodel. Bijvoorbeeld Nokia, die waren marktleider met de mobiele telefoon, die bleven marktleider toen er ook cameraatjes in de mobiele telefoon kwamen, maar toen de smartphone kwam konden ze niet mee. Maar binnen Nokia was er ook een project om een smartphone te ontwikkelen. Alleen zei het management: ‘We gaan geen telefoon maken voor de fun, het moet wel functioneel zijn.’ En zo zitten heel veel bedrijven gevangen in hun businessmodel. Ze doen allerlei activiteiten die met elkaar samenhangen, je ziet dat ze over de tijd een heel specifiek businessmodel ontwikkelen, maar daardoor kunnen ze het juist heel moeilijk veranderen.’

Sneller innoveren is nodig

Collegereeks Veranderkunde

Collegereeks Veranderkunde

Waar bedrijven vroeger jaren konden teren op hun businessmodel, daar is dat nu veel sneller verouderd. Organisaties moeten sneller en sneller innoveren om competitief te blijven. En volgens Volberda is de snelle ontwikkeling van technologie daar de driver achter. ‘Het heeft alles te maken met de vierde industriële revolutie. Dan moet je denken aan the internet of things, machines die met elkaar communiceren zonder menselijke interactie, aan robotisering, kunstmatige intelligentie, drones, big data. En al die technologieën hebben zo’n impact op bedrijven, dat ze erachter komen dat er bijna geen behoefte meer is aan wat zij doen. Dat zie je bijvoorbeeld bij de banken: als de blockchain echt geïmplementeerd wordt, dan heb je eigenlijk geen traditionele banken voor controle meer nodig. Banken zullen in de toekomst veel meer ICT-bedrijven worden. Of denk aan logistieke bedrijven en drones. Of denk aan de Nederlandse maakindustrie: die bedrijven maken vaak componenten voor systemen. Die componenten worden uitgerust met sensoren, waardoor ze ook veel data gaan verzamelen. Niet alleen over wanneer dat onderdeel vervangen moet worden, maar bijvoorbeeld ook over hoe ze het productieproces beter kunnen laten verlopen. Dan kun je je afvragen wat het businessmodel echt is? Is dat het maken van componenten, of het leveren van bepaalde services met behulp van data? Bij kleine accountantybedrijven kun je het jaarverslag online uploaden, en die hebben daardoor een ander businessmodel. Niet meer uurtje-factuurtje, maar een abonnementsmodel. Dat is ook de manier waarop Netflix Blockbuster heeft verslagen. Bij Blockbuster betaalde je 4 euro per film, en bij Netflix 10 euro voor een maand abonnement.’

Management als doorslaggevende factor

En dat soort modellen, zulke innovaties van business vraagt weer heel andere vaardigheden van de leidinggevenden in organisaties. De hoogleraar stelt het duidelijk: ‘Een heleboel managers begrijpen dit niet goed. Die zien hun businessmodel onder druk staan door nieuwe technologie en die denken dan dat ze die technologie ook moeten hebben, omdat het dan wel goed komt. De driver van een nieuw businessmodel is vaak wel technologie, maar het succes is gebaseerd op heel andere factoren zoals hoe je je organisatie organiseert, of je dat alleen doet, of samen, of hoe je je organisatie managet. Veel bedrijven staren zich blind op de technologie. Maar je kunt beter een goed businessmodel met lousy technologie hebben dan een lousy businessmodel met goede technologie. Bijvoorbeeld TomTom: dat had fantastische technologie, maar een slecht businessmodel. En Uber had een fantastisch businessmodel en die hebben de technologie gewoon ingekocht. Wat je ziet is dat wanneer bedrijven hun businessmodel willen vernieuwen, het management de doorslaggevende factor is.’

Door: Eduard van Brakel

Reageer op dit artikel