artikel

‘Het draait niet om de snelheid van verandering, maar om de verandering van snelheid.’

Innovatie

Lineair denken is nutteloos in een niet lineaire wereld. Misschien moet innovatie wel niet beginnen met het ontwikkelen van nieuwe producten, maar met het ontwikkelen van nieuw managementdenken, betoogt Stephan van den Broek. ‘We zijn in ons denken over management en organisaties totaal niet voorbereid op de verandering van snelheid van technologische ontwikkelingen die ons te wachten staat.’

‘Het draait niet om de snelheid van verandering, maar om de verandering van snelheid.’

Stephan van den Broek is auteur van het veel geprezen boek ‘Management in Singularity’. De kern: de techniek ontwikkelt zich met een nog niet eerder vertoonde en toenemende snelheid. In 2035 zijn er al computers die zichzelf herprogrammeren. Daar is geen mens meer voor nodig. En als de melk zuur is, vertelt een sensor in de dop dat via wifi aan ons. Voorraden bestaan niet meer omdat we met 3D-printers on demand produceren. Stephan van den Broek: ‘Managers weten allemaal wel dat er veel verandert. Wat ze echter chronisch onderschatten is de snelheid en de verandering in de snelheid waarmee dit gebeurt. Daar zijn ze volstrekt niet op voorbereid.’

Disruptie

Jaren hebben we het gedaan met de Plan-Do-Check-Act cirkel van Deming. Van den Broek: ‘Die heeft ons grote voorspoed gebracht, maar is vooral gericht op efficiency. Spullen beter, sneller en goedkoper maken. De nieuwe tijd stelt ons voor heel andere vraagstukken. Wat is het effect van de zelfrijdende auto? Wat betekent dat voor taxi’s, bussen, transport, parkeergarages, verzekeringsmaatschappijen, ANWB, kinderen die naar school moeten. Blinden die door autonoom rijdend vervoer geëmancipeerd zullen worden… Over dat soort ingrijpende, disruptieve, gevolgen denken we nog veel te weinig na. Ik hoor politici nooit debatteren over de ethische, maatschappelijke en economische gevolgen van artificial intelligence, terwijl ze weten dat het er aan zit te komen. Ook management en leiders van ondernemingen zijn gevangen in het bestaande en te druk met controleren.’

Nieuwe cirkel

Maar ‘control’ brengt ons niet verder in een nieuwe exponentieel veranderende wereld. En dus stelt Van den Broek een nieuwe PDCA-cirkel voor. ‘Die cirkel begint niet meer met Plan, maar met connect: verbinding zoeken met de voor jouw onderneming relevante technologische ontwikkelingen. Dan kijk je niet meer vanuit het verleden naar jaarplannen en budgetten maar zoek je door ontwikkeling pro-actief op te zoeken, de connectie met buiten. Wat gebeurt daar en wat zijn de kansen en bedreigingen?’ Daaruit voort vloeit automatisch de tweede fase: respond. Van den Broek: ‘Wat is het antwoord op die snelle onzekere ontwikkelingen? Do bij Deming was vooral het uitvoeren van het vooraf zorgvuldig bedachte plan met de nadruk op strakke executie. Respond is veel meer reageren op niet te voorspellen ontwikkelingen in de buitenwereld.’ Dat snel kunnen reageren vergt ook meer vertrouwen, vandaar trust. ‘We moeten leren om mensen meer ruimte te geven. Ga niet wachten tot Einstein binnenloopt, maar werk in wisselende teams aan verandering. Van wantrouwen naar vertrouwen. Van vragen naar toestemming vooraf naar vragen om vergeving achteraf omdat je nu eenmaal fouten moet kunnen maken om snel te leren. Check is van oude tijden. Dat was controleren of iedereen wel binnen de gedefinieerde lijntjes en paden liep. Zo kom je vanzelf bij fase vier: accelerate.’ In een exponentiële wereld moet het organisatorisch aanpassingsvermogen omhoog. PDCA was prima in tijden van stabiliteit en gericht op voortdurende incrementele verbetering. In een turbulente, exponentieel veranderende wereld is lineair denken echter niet functioneel. Het is Connect; Respond, Trust, Accelerate.

Mindshift

Het vraagt om een totale mindshift in leiderschap en management. Het verleden is immers geen goede voorspeller meer van de toekomst. Van den Broek: ‘De ontwikkelingen gaan zo snel dat we ons helemaal geen voorstelling van die toekomst kunnen maken. We denken nu nog vooral lineair; extrapoleren wat we gezien hebben naar de toekomst. Maar lineair denken in een niet-lineaire wereld heeft geen zin.’ En dus zegt Van den Broek dat we het denken in hokjes en organigrammen los moeten laten. ‘Daar schuilt een wereld achter van hiërarchie, controle, dogma’s, functiescheidingen, stabiliteit en efficiency. We moeten na gaan denken over totaal nieuwe vormen van aansturing. Het bouwen van een succesvolle innovatieve onderneming begint niet met nieuwe producten of processen, maar met innovatie van nieuwe managementtools.’ De oude boekenkast met managementliteratuur mag van Van den Broek wel omvallen. ‘Het vergt de durf om je eigen denken en alles wat je geleerd hebt stevig tegen het licht te houden.’

Dual Track System

Stephan van den Broek

Stephan van den Broek

Om in een nieuwe wereld te geraken, stelt Van den Broek een Dual Track System voor. Behoud vooralsnog het oude, maar begin parallel ook een nieuwe wereld. ‘Ik vind Google een goed voorbeeld. Daar werken ze vier dagen volgens oude modellen en vrijdag staat in het teken van innovatie. Of denk aan het universiteitsmodel. Daar komt een super hoogleraar voor een korte periode van een paar maanden naar een universiteit. We trekken alle kennis uit die  top-expert, innoveren, en de expert trekt weer verder. Je kunt hem niet op de payroll zetten, maar wel aan je binden. Hiërarchie zal steeds meer plaats gaan maken voor situationeel leiderschap.’

Collegereeks

In zijn boek Management in Singularity roept Van den Broek vooral op tot bewustwording. ‘Realiseer je dat het niet draait om de snelheid van verandering, maar om de verandering van snelheid. Dat schreeuwt om innovatie van management en aansturing.’ Diezelfde oproep tot bewustwording zal Van den Broek doen tijdens de collegereeks Business innovatie. Andere sprekers zijn Jan Rotmans, Henk Volberda, Kevin Heij, Niels van der Weerdt en Rick Hollen.

Door: Ronald Buitenhuis

Reageer op dit artikel