artikel

‘Veel medewerkers zijn gewend hun hersenen ’s ochtends aan de kapstok te hangen’

Innovatie

Als het om innovatie gaat, zitten veel bedrijven nog in de ontkenningsfase’, zegt hoogleraar en auteur van het boek Innovatie jij.nu Henk Volberda. En als ze er wel mee bezig zijn, investeren ze volgens hem veel te veel in de harde kanten van innovatie, en te weinig in de zachte kanten, zoals leiderschap, medewerkersontwikkeling en cocreatie. ‘Tech is easy, change is difficult’, vindt Volberda.

‘Veel medewerkers zijn gewend hun hersenen ’s ochtends aan de kapstok te hangen’
Henk Volberda

Innovatie is voor veel bedrijven lastig en dat komt deels omdat ze veelal focussen op technologie. Vaak speelt de gedachte mee dat robots het werk van mensen gaan overnemen en dat daar dus in geïnvesteerd moet worden. Maar dat valt allemaal wel mee, denkt de hoogleraar. ‘Het boek draagt niet voor niets de ondertitel niet de robots, maar wij zijn aan zet’, zegt hij, ‘Je ziet bij bedrijven die inzoomen op technologie zoals robots, 3D printing, kunstmatige intelligentie, big data en ga zo maar door, dat hun personeelsbestand inkrimpt met ongeveer zes procent. En je ziet dat bedrijven die tegelijkertijd investeren in technologie én ook in andere manieren van managen en organiseren, juist een groei in het medewerkersbestand hebben van meer dan acht procent.’ Dat neemt echter niet weg dat robots banen gaan overnemen, zeker in de administratieve en kantoorfuncties, maar uit nieuw onderzoek blijkt dat er ook nieuwe banen worden gecreëerd door de robotisering. ‘Maar wel heel andere banen’, denkt Volberda, ’Alleen dan moet er wel innovatie komen. En in de meeste bedrijven waar ik kom … gisteren had ik ook weer een sessie bij een organisatie in de bouwsector, die hebben dan zo’n robot en dat leidt tot efficiencyslagen, maar dat gaat heel lastig, er is veel weerstand. Ik denk dat de meeste bedrijven het niet goed aanpakken.’

Investeer in de zachte kanten van innovatie

Het is technology first, organisation second.  Dat betekent dat bedrijven te weinig investeren in zachte kanten van innovatie, zoals leiderschap en organisatievorm, vaardigheden van medewerkers, of cocreatie met partners. Die aspecten worden verwaarloosd terwijl die heel hard uitwerken. Als je kijkt naar innovatiesucces wordt een kwart bepaald door je investeringen, R&D en IT, maar driekwart van innovatiesucces wordt bepaald door je leiderschapsstijl, manier van organiseren, en de inrichting van de arbeid. Dus eigenlijk is dit boek een pleidooi om daar eens aandacht aan te besteden.’

Schijf van vijf van innovatie

  • Technologie
  • Dienend leiderschap
  • Platte organisaties
  • Slimmer werken
  • Cocreatie

Dienend leiderschap

Volberda richt zijn aandacht vooral op de nummer 2 van de schijf van vijf van innovatie: leiderschap. Volberda betoogt dat er twee extreme vormen van leiderschap zijn: transactioneel leiderschap, dat vooral is gericht op het behalen van doelen, vermijden van fouten en wat leidt tot controle en beheersing, en niet leidt tot meer innovatie, omdat het meer van hetzelfde is. Aan de andere kant van het spectrum staan dan transformationele leiders die wel een grote verandering teweeg kunnen brengen, maar volgens Volberda is het nog maar de vraag of ze organisaties innovatiever kunnen maken.’ Maar met welke leiderschapsstijl stimuleer je dan wel innovatie? Volberda: ‘Een dienende leider heeft echt het meeste effect op innovatie. En veel mensen zeggen dat ze een dienend leider zijn, maar dat betekent dat je jezelf wegcijfert. En dat is lastig, want als je in een bedrijf werkt en de dingen gaan goed, dan hebben veel managers toch de neiging om te zeggen: ‘dat komt door mij’. Een dienend leider stelt juist zijn medewerkers helemaal centraal en is heel erg gefocust op persoonlijke ontwikkeling. Dan zie je ook dat medewerkers dat waarderen,  en daardoor zelf meer verantwoordelijkheid nemen en dus met ideeën komen. We zien ook dat dienend leiderschap vooral goed werkt in klein verband. Als een CEO van een groot bedrijf zegt dat hij een dienend leider is, dan kan dat per definitie niet, want daarvoor moet hij zijn mensen kennen, moet hij met ze interacteren, en als het heel groot wordt, is dan onmogelijk om te doen.’

Maar dat betekent niet dat dienend leiderschap alleen in kleine organisaties werkt: ‘Het werkt ook in grotere organisaties, maar dan moet je het opknippen in kleinere cellen. Eckard Wintzen noemde dat de cellenstructuur, maar tegenwoordig noemen we dat de holocratie, of het spotify-model, zoals bij ING. En dan zijn er geen managers, maar alleen maar cirkels, die heel erg taakgericht zijn en waarbinnen mensen rollen vervullen. Veel techbedrijven in Sillicon Valley werken volgens de holocracy.’

Hersenen aan de kapstok

En daarvoor moet je dus ook je medewerkers serieus nemen, vindt Volberda: ‘Als je echt innovatie in je organisatie wilt hebben, kan een transformationeel leider daar wel een flinke zet aan geven, maar het moet daarna toch echt uit de organisatie komen. Ik denk dat management by walking around dan heel verstandig is, omdat mensen in organisaties zich heel goed hebben aangepast aan het oude systeem. Nu willen we opeens iets heel anders van ze, maar dat zijn ze natuurlijk niet gewend, want eigenlijk zijn veel werknemers gewend om hun hersenen ’s ochtends aan de kapstok te hangen en hun routines te gaan doen. Maar dan blijken ze in hun vrije tijd allerlei hoogwaardige regievaardigheden te hebben waarvan je wilt dat ze dat eigenlijk op hun werk gaan doen. ‘

Volberda: Wij zijn aan zet

Volberda: Wij zijn aan zet

Wij zijn aan zet, wil Volberda maar zeggen. Maar daarvoor moet er in organisaties ook wel wat veranderen. Er is tijd nodig om nieuwe dingen te kunnen gaan doen. Tijd die er vaak niet is. ‘Googletime, ik noem het lummeltijd, dat is een prachtig concept, maar heel veel mensen op de werkvloer zeggen: ik heb daar geen tijd voor. In heel veel organisaties schijnt de werkdruk erg hoog te zijn, maar daardoor komen we niet toe om de vraag te stellen of we dat wat we doen, nog steeds moeten doen? En die vraag moet je je wel stellen, want als je die vraag stelt, leidt dat vaak tot heel veel nieuwe ideeën. Een voorbeeld: het bedrijf Movaris, daar werken heel veel slimme ingenieurs. Als die een idee hadden, zei het managementteam: klinkt goed, maak maar een businessplan. Maar dan hoorde je nooit meer wat van die mensen. Dus toen hebben ze innovatiestudio’s opgericht zodat de medewerkers die een idee hebben daar drie maanden de tijd krijgen om daar aan te werken. En als het dan potentie heeft schalen ze het op, en als het geen potentie heeft, moet je er ook niet meer over zeuren. Dat heeft een ontzettende boost gegeven aan hun innovatief vermogen.’

APMT Terminals

Dat innovatie niet altijd gemakkelijk is, blijkt uit het verhaal dat Henk Volberda vertelt over APMT terminals Rotterdam. ‘Daar hebben we ook voormalig kraanmedewerkers geïnterviewd, die zaten vroeger op de kraan, dan zaten ze hoog en hadden ze status, die zitten nu op kantoor achter een joystick die kraan te bedienen. En de organisatie dacht: de nieuwe Maasvlakte is volledig geautomatiseerd, met de nieuwste technologie, dus misschien hebben we daar ook nieuwe mensen voor nodig. Misschien moeten we dan maar gamers nemen. Maar die gamers konden goed met windkracht 1, 2 en 3 omgaan, maar met windkracht 5 vielen die containers eraf. Die oude kraanmedewerker met al zijn ervaring, die kan daarop anticiperen, en kan de kraan met windkracht 5 uitstekend bedienen. Dus natuurlijk moet die kraanwerker omgaan met een hele verandering, maar met de juiste vaardigheden is dat heel goed te doen. Natuurlijk missen ze wel het uitzicht van die oude kraan. Ik zeg ook niet dat het altijd gemakkelijk is, maar ik denk wel dat de adoptie van nieuwe technologieën ook door de bestaande mensen gedaan kan worden. Daar moet je wel tijd in steken. Het is niet zo dat ze niet kunnen, want dat komt alleen doordat medewerkers zich hebben aangepast aan het oude systeem.’

Zelfsturende teams

‘Iets wat hier sterk mee samenhangt zijn zelfsturende teams’, zo vervolgt de hoogleraar, ‘Ik geef veel sessies en lezingen en ik hoor van veel mensen dat ze er mee begonnen zijn, maar ook weer mee zijn opgehouden. Managers hebben mijn inziens te weinig geduld en worden ook te snel afgerekend, omdat wordt vergeten dat je ook door een J-curve moet … Je denkt als manager, als leider dat je je mensen autonomie en ruimte geeft, en dat ze je daardoor geweldig vinden.  Maar van die managers die die durf vertonen, wordt juist gezegd dat ze hun werk niet goed doen, omdat taken niet duidelijk zijn omschreven, de projectbeschrijving is niet goed … Je ziet dus dat de prestaties eerst afnemen, dat mensen zich onveilig gaan voelen, dat er heel veel weerstand is. Ik geef veel lezingen over sociale innovatie, en laat de resultaten en effecten zien. Dan vraag ik: wie gaat het morgen doen? Misschien gaan er dan een paar handen omhoog, en ik zeg dan: ik begrijp wel dat jullie het niet willen doen. Want wil jij door de J-curve heen? Kun jij het maken om tijdelijk niet goed te presteren? Wil jij mensen op je dak krijgen waar je eerst geen problemen mee had? En dat maakt het wel heel erg lastig.’

Investeer in mensen

Er moet dus ruimte zijn om fouten te maken, maar ook ruimte voor medewerkers om te groeien. ‘We moeten gaan investeren in onze mensen’, zo bepleit Volberda, ‘Elk jaarverslag begint met our people are our most important asset, maar dat is toch vaak windowdressing, want vervolgens lees je hoeveel mensen er wel niet ontslagen zijn. En dat fascineert me ook: je hoort soms mensen zeggen dat je af en toe een reorganisatie moet doorvoeren om medewerkers scherp te houden. Maar dat is weer het oude denken. Het feit dat heel veel bedrijven deze boodschap niet serieus nemen, leidt toch wel tot heel veel negatieve effecten. En we zien dat in organisaties waar toch wel heel veel gereorganiseerd wordt, er ook veel gezondheidsproblemen zijn. Je ziet dat mensen die het laagste in de bureaucratie zitten de grootste kans hebben op hartfalen. Dus het is niet zomaar dat dit belangrijk is, omdat het een nieuw managementconcept is, maar het heeft te maken met mensen en hun werkbeleving. Als mensen zich betrokken voelen, plezier in hun werk hebben, zijn ze natuurlijk ook veel neer geneigd om ook na te denken over: hoe zou het anders kunnen. En dat staat niet altijd goed de radar.

Door: Eduard van Brakel

Reageer op dit artikel