De pijlers van tribaal leiderschap: menselijkheid, waardigheid, vertrouwen, respect, durf en ondernemerschap, zijn universeel. Deze waarden gelden overal ter wereld. Ze zijn dus niet voorbehouden aan stammen in Zuid-Afrika of Botswana, maar kunnen in elke culturele context hun nut bewijzen.
Uitgangspunt is dat de tribale leider handelt vanuit de zuivere bedoeling de gemeenschap te dienen. Daartoe stelt de leider anderen in staat hun kwaliteiten te ontwikkelen en te verbeteren.
Menselijkheid
Een goede leider stimuleert een wijze van communicatie die leidt tot wederzijds begrip, een gevoel van verstandhouding en gemeenschappelijk bewustzijn voor diep menselijke behoeften. Hij kan dat alleen maar doen als hij daadwerkelijk van mensen houdt en zijn beslissingen daarvan een uitdrukking zijn. De transformationele kracht van deze wijze van communiceren en leidinggeven is onuitputtelijk. Het is verbazingwekkend wat mensen in een relatie willen investeren als ze voelen dat anderen daadwerkelijk om hen geven en zich voor hen willen inzetten.
Waardigheid
Waardigheid moet in alle acties van de leider naar zijn staf tot uitdrukking komen. Menselijkheid en waardigheid zijn met elkaar verbonden. Indien een leidinggevende handelt en communiceert vanuit waarden als respect en menselijkheid, en zijn beslissingen voor de gemeenschap daaraan relateert, geniet hij respect. Dat betekent dat hij kritisch naar zichzelf moet zijn, moet omgaan op voet van gelijkheid met zijn mensen en zich moet verplaatsen in hetgeen hen beweegt. Daardoor spreekt hij mensen op hun menselijke waardigheid aan en niet als ondergeschikten die met een probleem zitten dat hij als leider zo nodig moet oplossen. Hij handelt daarmee vanuit het zingevende perspectief waar de gemeenschap aan hecht.
Respect
Respect is een belangrijk managementthema, omdat wederzijds respect de basis vormt voor duurzame relaties. Respect hebben voor de ander berust op een diep gevoelde wens om anderen daadwerkelijk te ontmoeten. Respect betekent anderen willen leren kennen zoals ze daadwerkelijk zijn, leren begrijpen wat hen daadwerkelijk beweegt. Het betekent dat we anderen in hun waarde laten en dat we ons inspannen om hun manier van denken en optreden te verstaan vanuit hun gezichtspunt.
Mensen hebben snel in de gaten of je hen respecteert of niet. Respect impliceert dat mensen gelijkwaardig zijn en op voet van gelijkheid met elkaar omgaan. Respect staat op gespannen voet met het eenzijdig opleggen van beslissingen. Respect voert tot een dialoog, een gesprek waarin deelnemers zich werkelijk openstellen voor elkaar. Zo’n dialoog biedt de mogelijkheid om problemen binnen het bedrijf te bespreken. Respect maakt het mogelijk om zaken, die fout gegaan zijn, onder ogen te zien. Het is een conditie om zaken bij de naam te kunnen noemen, zonder dat er een sfeer ontstaat dat er naar schuldigen wordt gezocht. Net als vertrouwen, werkt respect op basis van wederkerigheid. Door respect te tonen, word je gerespecteerd. Dat vormt de basis voor zelfrespect.
Vertrouwen
Respect en vertrouwen berusten op interesse voor de gedachten en gevoelens van elkaar, en creëren een klimaat binnen de onderneming, waarbij mensen voor elkaar willen instaan. Leiders die in staat zijn een klimaat van vertrouwen te creëren, beschikken over een natuurlijk geloof in de mensheid. Ze geven om niet en zijn in staat om te luisteren zonder vooroordeel. Luisteren gebeurt niet vanuit het eigen referentiekader, maar vanuit empathie en een gedeelde intimiteit. Daardoor overstijgt een goed luisteraar zichzelf en wordt een gesprek een moment waarop de waarheid wordt gedeeld.
Met vertrouwen als uitgangspunt is er geen plaats voor angst en is het mogelijk te werken aan een gemeenschappelijk doel. Maar een leider moet allereerst veel vertrouwen geven alvorens het vertrouwen van zijn medewerkers te kunnen verwachten. Het vertrouwen van medewerkers in leidinggevenden zal worden aangetast als ze merken dat die uit zijn op behoud van hun positie, zich indekken tegen fouten of eigen verantwoordelijkheden op anderen afschuiven. In een klimaat van vertrouwen durven medewerkers het aan om zaken op een nieuwe manier aan te pakken. Ze nemen het risico om nieuwe werkwijzen en oplossingen uit te proberen, om te kunnen bijdragen aan het hoofddoel van het bedrijf. Vertrouwen is dan ook een voorwaarde om te komen tot zelfsturing van medewerkers. De nadruk op controle is vaak een directe indicatie voor een gemis aan vertrouwen. De vitaliteit van bedrijven is evenwel vaak niet gebaat bij meer controle, maar bij het delegeren van verantwoordelijkheden op basis van vertrouwen. Vertrouwen is ook de basis voor teamwork en van vitaal belang in slechtweersomstandigheden. Vertrouwen werkt op basis van wederkerigheid. Door vertrouwen te geven word je vertrouwd. Dat vormt de basis voor zelfvertrouwen.
Durf
Zelfvertrouwen en zelfrespect staan aan de basis van het lef om beslissingen te nemen. Dat geldt voor medewerkers, maar zeker voor zij die leiding geven. Een leider die het vertrouwen van zijn mensen geniet en het collectieve belang dient, weet zich verzekerd van de steun van de medewerkers. Krachtige leiders vragen geen vertrouwen, maar ze durven het te geven. Ze durven verantwoordelijkheden te delegeren en de gang van zaken in de onderneming openlijk bespreekbaar te maken. Ze gaan hun eigen verantwoordelijkheid niet uit de weg en durven het aan om, voor iedereen zichtbaar, moeilijke eindbeslissingen te nemen. Ze realiseren zich dat zij zich in een kwetsbare positie bevinden, maar verschuilen zich niet achter anderen. Gegeven de situatie nemen ze niet de gemakkelijkste, maar de beste beslissing voor de onderneming. Zij hebben de kwaliteit om een fout ook bij zichzelf te zoeken en te erkennen.
Ondernemerschap
De tribale leider doet een appèl op ieders eigen verantwoordelijkheid vanuit de overtuiging dat iedereen, ongeacht de situatie waarin hij verkeert, hierin zelf enige verbetering kan aanbrengen. Door medewerkers op die eigen verantwoordelijkheid aan te spreken, versterkt hij bij hen het geloof in henzelf en de onderneming. Medewerkers merken dat ze zelf invloed kunnen uitoefenen op de kwaliteit van hun leefomgeving. Daardoor ervaren ze dat zij een bijdrage willen en kunnen leveren aan de opbouw van de gemeenschap. Ze worden uitgenodigd ondernemer te zijn van hun eigen wereld. Deze werkwijze gaat bovendien uit van de gedachte ‘ik ben omdat wij zijn’ (Ubuntu). Medewerkers worden niet uitgenodigd om alleen maar hun eigen situatie te verbeteren, maar juist die van de groep of gemeenschap waarin ze verkeren. Verbeteringen in de situatie van de gemeenschap resulteren dan ook in verbeteringen van de eigen leefsituatie.
Krachtige leiders vragen geen vertrouwen, maar geven het. Het uitgangspunt ‘ik ben, omdat wij zijn’ straalt bovendien positieve energie uit naar anderen, zowel binnen als buiten de organisatie. Het berust immers niet op het uitsluiten van de ander. De ander maakt immers ook onderdeel uit van het ‘wij’ en deelt daardoor niet alleen in de verbeteringen, maar wordt ook uitgenodigd zelf daaraan bij te dragen. Zij die geen verantwoordelijkheid op zich nemen om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van hun directe omgeving, definiëren zichzelf als personen die zich dienen te schikken naar de kwaliteitsstandaarden die door anderen worden opgelegd. Al naar gelang iemands situatie of capaciteiten is het dus mogelijk dat medewerkers een meer of minder actieve rol spelen in hun bijdrage aan de gemeenschap.
Door: Willem H.J. de Liefde
African Tribal Leadership voor managers
Dit bijzondere boek is voor de ‘vernieuwer’. De manager die het aandurft veranderingsprocessen uit te voeren op basis van dialoog en respect. Alleen door te luisteren naar de verhalen over het bedrijf van medewerkers kan hij invulling geven aan de collectieve kracht. En kan hij veranderingen succesvol doorvoeren.
