artikel

De gefocuste leider

Leiderschap

De gefocuste leider richt zijn aandacht op uitgebalanceerde wijze op drie dimensies: zichzelf, anderen en de wereld om hen heen.

De gefocuste leider

Een van de hoofdtaken van leiders is om de aandacht te richten – van hun organisatie, van hun mensen. Om dat te kunnen doen, zullen ze hun eigen aandacht moeten kunnen richten. Met andere woorden: focussen. De definitie van focussen is dat je je aandacht op één ding richt en alles wat daarvan afleidt buitensluit. Uit allerlei neurowetenschappelijk onderzoek blijkt echter dat we op veel manieren focussen – voor verschillende doelen en gebruikmakend van verschillende delen van de hersens en verschillende zenuwbanen. Daniel Goleman deelt deze soorten aandacht in drie groepen in:

  • op jezelf focussen,
  • op anderen focussen,
  • op de grotere wereld focussen.

Deze indeling werpt nieuw licht op allerlei essentiële leiderschapsvaardigheden. De aandacht naar binnen en op anderen richten helpt executives om hun emotionele intelligentie te cultiveren. En meer inzicht in hoe ze op de wereld focussen, maakt ze beter in het ontwikkelen van strategieën, innoveren en managen van organisaties. Elke leider moet alle drie deze vormen van aandacht op de juiste, evenwichtige wijze richten. Het mooie is dat het allemaal te ontwikkelen en te trainen is, net als andere vaardigheden.

Op jezelf focussen

Emotionele intelligentie begint met zelfbewustzijn – contact hebben met je innerlijke stem. Je innerlijke stem horen is een kwestie van zorgvuldig aandacht besteden aan interne fysiologische signalen. Het klinkt misschien simpel, maar het komt erop neer dat je je eigen hartslag moet voelen. Sterker: hoe goed mensen hun hartslag kunnen voelen, is de standaardmethode om hun mate van zelfbewustzijn te meten.

Buikgevoel bestaat uit boodschappen uit de hersens die in de neurowetenschap somatic markers worden genoemd: bepaalde sensaties dat iets goed of slecht aanvoelt. Het helpt om betere beslissingen te nemen. Deze markers zijn verre van onfeilbaar – hoe vaak vraag je je af of je de deur wel op slot hebt gedaan? – dus hoe beter we erin zijn om ze correct te ‘lezen’, hoe beter onze intuïtie is.

Neem de studie van een groep Britse onderzoekers onder 118 beroepsbeurshandelaren en tien senior managers van investmentbanks in de Londense City. De succesvolste traders – die gemiddeld 500.000 pond verdienden – waren niet degenen die zich volledig op analyse baseerden en ook niet degenen die puur op hun buikgevoel werkten. Zij richtten zich op het hele spectrum van emoties, dat ze gebruikten om de waarde van hun intuïties in te schatten. Als ze verlies leden, erkenden zij hun bezorgdheid en vrees, werden ze voorzichtiger en namen ze minder risico’s. De minst succesvolle handelaren – die gemiddeld ‘slechts’ 100.000 pond verdienden – negeerden hun bezorgdheid en bleven hun buikgevoel volgen. Omdat zij geen aandacht besteedden aan een breder scala van interne signalen, werden ze op het verkeerde spoor gebracht.

Een ander belangrijk aspect van focus op jezelf is zelfbeheersing, ofwel cognitieve beheersing. Het betekent dat je je aandacht kunt richten op iets en die niet laat afdwalen Een andere term hiervoor is ‘wilskracht’ – een cruciale kwaliteit van executives. Het stelt ze in staat om doelgericht te blijven, ondanks afleidingen en tegenslagen, kalm te blijven bij crises, hun eigen agitatie te beteugelen en om er snel weer bovenop te komen bij debacles en nederlagen.

Een fascinerend onderzoek op dit gebied is een langetermijnstudie naar de wederwaardigheden van 1037 kinderen, allemaal in hetzelfde jaar geboren (in de jaren zeventig) in de Nieuw-Zeelandse stad Dunedin. Zij werden gedurende enkele jaren uitgebreid getest op wilskracht, onder meer via de legendarische marshmallowtest van Walter Mischel. Daarbij wordt kinderen de keus gegeven: ze krijgen één marshmallow en mogen die meteen opeten, of ze krijgen een tweede marshmallow als ze een kwartier lang van de eerste marshmallow afblijven. In deze experimenten eet grofweg een derde van de kinderen de eerste marshmallow meteen op, wacht een derde daar ietsje langer mee en houdt een derde het een kwartier vol. Jaren later, toen de kinderen dertigers waren, is 96 procent van hen opgespoord. Degenen die de cognitieve beheersing hadden om de verleiding van de marshmallow langer te weerstaan, waren significant gezonder, financieel succesvoller en gehoorzamer aan de wet dan degenen zonder zelfbeheersing.

Hoe langer het duurt voordat persoon A op persoon B reageert, hoe machtiger persoon A is

Nog sterker: het zelfbeheersingsniveau van kinderen is een sterkere voorspeller van financieel succes dan IQ, sociale klasse en familieomstandigheden. Zelfbeheersing bestaat uit drie elementen: het vermogen om je aandacht vrijwillig af te leiden van iets waarnaar je verlangt, het vermogen om afleidingen te weerstaan (zodat je niet terugvalt), en het vermogen om op het doel in de toekomst te focussen en je voor te stellen hoe goed het zal voelen als je dat hebt bereikt.

Op anderen focussen

Je aandacht op anderen richten is de basis van empathie en van sociale gevoeligheid (het vermogen om sociale relaties aan te gaan) – belangrijke pijlers van emotionele intelligentie. Executives die op anderen kunnen focussen, herken je makkelijk: het zijn degenen die mensen bij elkaar brengen, wier meningen het zwaarst wegen en waarmee anderen graag samenwerken. Het zijn natuurlijke leiders.

Er zijn drie soorten empathie:

  1. Cognitieve empathie is het vermogen om het perspectief van iemand anders te begrijpen. Het stelt leiders in staat om aan anderen over te brengen wat zij bedoelen. Een nieuwsgierige aard helpt: interesse in anderen. Cognitieve empathie is ook een uitvloeisel van zelfbewustzijn: dezelfde delen van de hersenen en zenuwbanen die de focus op jezelf regelen, kunnen op anderen worden gericht.
  2. Emotionele empathie is het vermogen om te voelen wat anderen voelen. Het is belangrijk voor uiteenlopende zaken als mentoring, met klanten omgaan en groepsdynamiek doorzien. Emotionele empathie komt voort uit oude delen van de hersens onder de cortex, en maakt het mogelijk om snel te voelen zonder diep na te hoeven denken. In feite wordt hierbij de emotionele staat van de ander in ons eigen lichaam gereproduceerd: je voelt letterlijk de pijn van de ander. Verhalen zijn een krachtig middel om onze emotionele empathie te activeren. En uiteraard kun je de gevoelens van anderen alleen begrijpen als je je eigen gevoelens begrijpt.
  3. Empathische zorg is het vermogen om aan te voelen wat iemand anders van jou nodig heeft. Het is wat je graag ziet in je huisarts, je partner… en je baas. De wortels ervan liggen in het deel van het brein dat ook maakt dat ouders op hun kinderen focussen. Kijk maar wat er gebeurt met de ogen van mensen als iemand de kamer binnenstapt met een schattige baby. Ook bij empathische zorg is het essentieel om de juiste balans te handhaven tussen ons eigen belang (onze veiligheid) en dat van de ander: als we ons te veel wegcijferen gaat het ten koste van onszelf, als we ons te veel afschermen gaat het ten koste van ons empathisch vermogen.
Aandacht in de verdrukking
Aandacht, zegt Goleman – voor jezelf, anderen en de grote buitenwereld – is de basis van de leiderschapsvaardigheden die er het meest toe doen: emotionele, strategische en organisationele intelligentie. En tegelijkertijd heeft aandacht nog nooit zo onder druk gestaan als nu. Simpelweg doordat we worden overladen met data en informatie, en geen tijd meer hebben om te reflecteren en voldoende aandacht te besteden aan de drie dimensies waar we ons op moeten richten. Econoom en Nobelprijswinnaar Herbert Simon constateerde dat al in 1971, toen hij schreef: ‘A wealth of information creates a poverty of attention.’

Sociale gevoeligheid lijkt te zijn gekoppeld aan cognitieve empathie. Cognitief empathische executives doen het bijvoorbeeld beter bij aanstellingen in het buitenland, waarschijnlijk omdat ze sneller impliciete normen oppikken en zich nieuwe culturen eigen maken. Eigenlijk gaat het hier om gevoeligheid voor de sociale context waarin we ons bevinden. Mensen die hier sterk in zijn, zijn ook bekwaam in het in kaart brengen van sociale netwerken en onderhouden van persoonlijke relaties, wat hen invloed geeft binnen die netwerken. Zij ‘voelen’ de stroom van persoonlijke connecties daarbinnen en weten ook van welke mensen de meningen het zwaarst tellen – en dus wie je moet overtuigen en voor je moet winnen om dingen voor elkaar te krijgen.

Onderzoek lijkt erop te wijzen dat mensen er minder goed in worden om persoonlijke connecties te percipiëren en onderhouden naarmate ze een hogere positie hebben. Uit één studie blijkt bijvoorbeeld dat mensen met een hogere positie bij meetings hun blik minder op mensen met lagere posities richten en dat ze gesprekken vaker interrumperen of monopoliseren. Omgekeerd kan de macht in organisaties opmerkelijk adequaat in kaart worden gebracht aan de hand van de reactiesnelheid van mensen op berichten. Hoe langer het duurt voordat persoon A op persoon B reageert, hoe meer macht persoon A waarschijnlijk heeft tegenover persoon B. De baas wacht uren of dagen voordat hij op een e-mail reageert, lager geplaatsten reageren binnen een paar minuten. Aan Columbia University is hier zelfs een algoritme voor ontwikkeld – automated social hierarchy detection geheten – om terroristische groeperingen te analyseren op hoe de invloedslijnen lopen en wie de centrale figuren zijn. Kennelijk bepaalt waar we ons (volgens onszelf ) op de sociale ladder bevinden hoeveel aandacht we aan anderen schenken. Dat is een belangrijke waarschuwing voor executives, die in de snel veranderende wereld moeten inpluggen op het volledige scala van ideeën en talenten binnen hun organisatie. Zij zullen hun natuurlijke neiging om slimme ideeën uit de lagere niveaus te negeren, moeten tegengaan door hun aandacht welbewust óók op mensen met lagere posities te richten.

Focussen op de grotere wereld

Leiders met een sterke naar de buitenwereld gerichte focus zijn goede luisteraars én vragenstellers. Het zijn visionairs die de wijdverbreide consequenties van beslissingen overzien en die voorzien hoe keuzes van nu in de toekomst uitpakken. Strategie heeft twee hoofdelementen: exploitatie van je huidige voordeel en exploratie van nieuwe voordelen. Uit onderzoek blijkt dat voor deze twee dingen andere hersencircuits actief zijn. Op zich is dat geen verrassing, want exploitatie vereist routine en focus op de taak waarmee je bezig bent en exploratie vereist openstaan voor – en reflectie en focus op – nieuwe mogelijkheden.

Executives, die constant in de dagelijkse sores dreigen te verdrinken maar als het goed is vooral ook bezig zijn met de toekomst van hun organisatie, moeten die cognitieve switch van exploitatie naar exploratie kunnen maken. Te weinig slaap, alcohol, stress en mentale overbelasting staan dat in de weg. Ergo: om de naar buiten gerichte focus die tot vernieuwing leidt te handhaven, hebben executives ‘lege’ tijd en ruimte nodig om te reflecteren en hun focus te verleggen.

Door: Daniel Goleman
Daniel Goleman, codirecteur van het Consortium for Research on Emotional Intelligence van de Rutgers University, is de auteur van Focus: the hidden driver of excellence (HarperCollins, 2013).

Reageer op dit artikel