artikel

De aanmoedigende leiderschapsstijl

Leiderschap

Leiders die de nadruk leggen op het tonen van waardering hebben een aanmoedigende leiderschapsstijl. In plaats van te focussen op wat misgaat, richten aanmoedigende leiders hun feedback op wat wel goed gaat.

De aanmoedigende leiderschapsstijl

Zij benadrukken het positieve, identificeren ieders sterke punten, erkennen prestaties en spreken hun vertrouwen uit in de capaciteiten van hun volgers en in hun bereidwilligheid om goed werk te blijven leveren. In plaats van te vertellen wat ontoereikend is en wat beter moet, prijzen aanmoedigende leiders wat is bereikt en ondersteunen ze hun mensen om op dit succes voort te bouwen.

Aanmoedigende leiders vinden dat feedback waar goedkeuring en vertrouwen uit blijkt een veel krachtigere manier is om mensen te sturen en motiveren dan corrigerende of negatieve feedback. Om te beginnen vervul je een diepgevoelde behoefte aan erkenning als je mensen complimenteert. Het is goed voor hun zelfvertrouwen om te horen dat ze op het juiste spoor zitten en dat ze sterke kanten hebben. Geloof in eigen kunnen stimuleert je om dingen uit te proberen en om te leren, wat leidt tot een virtueuze cirkel van persoonlijke ontwikkeling. Van complimenten krijg je niet alleen zelfvertrouwen maar ook energie. In het algemeen geeft een positieve aanpak je kracht. Dat wil zeggen: een aanpak die stoelt op wat werkt, waarbij mogelijkheden worden geïdentificeerd en resultaten worden gevierd. Zo’n aanpak motiveert mensen om hun best te doen.

Behandel mensen alsof ze zijn wat ze zouden kunnen zijn en je helpt ze om te worden wat zij kunnen zijn. - Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832)

Jij bent oké

Op relationeel niveau versterkt waarderende feedback acceptatie en vertrouwen. De metaboodschap is namelijk in essentie: jij bent oké, ik respecteer je. Dankzij dit gevoel van inclusie, ondersteuning en veiligheid ontspannen mensen en het stelt ze in staat om te presteren zonder angst voor kritiek, schuld of afkeuring. En voor wie zich veilig voelt, is het ook makkelijker om buiten de comfortzone te treden, te leren via trial-and-error en fouten toe te geven – allemaal dingen die maken dat je je sneller ontwikkelt. Als missers niet worden benadrukt en pluspunten publiekelijk worden geprezen, zijn mensen meer bereid om hun nek uit te steken en extra verantwoordelijkheden op zich te nemen. Je hoort het vaak in de innovatiewereld: als je meer startups wilt, mag falen geen probleem zijn. Sterker nog, falen moet dan als iets positiefs worden gezien. Als je een fout maakt, moet je dat niet opvatten als falen maar als een waardevolle ervaring, als een aanmoediging om het te blijven proberen.

Zoals Goethe zei, is misschien wel de ultieme aanmoediging dat je mensen behandelt alsof zij nu al de persoon zijn die zij willen zijn. Door mensen als een succes te behandelen gaan ze zich als een succes gedragen en wórden ze ook geleidelijk een succes. Met een knipoog naar George Bernard Shaw’s klassieke roman over de volkse bloemenverkoopster die een chique dame wordt, heet dit psychologische verschijnsel het Pygmalion-effect. Door Eliza Doolittle ‘als dame’ te behandelen, wórdt zij ook een dame. Deze vorm van selffulfilling prophecy waarbij je mensen behandelt alsof ze hun toekomstige betere zelf zijn, stimuleert ze om te groeien en die rol te vervullen. Om die reden gedragen aanmoedigende leiders zich vaak alsof de mensen met wie ze te maken hebben al competent, verantwoordelijk en betrouwbaar zijn, vanuit de overtuiging dat vertrouwen tonen de krachtigste manier is om mensen te laten worden wat zij kunnen zijn. Het gaat hierbij om veel meer dan iemand het voordeel van de twijfel geven (‘Ik neem aan dat je goed bent maar stel me niet teleur’). Het gaat om iemand het voordeel van de overtuiging geven (‘Ik weet dat je goed bent, en fouten brengen me daar niet van af ’).

Geen ‘maar’ bij aanmoedigende leiderschapsstijl

Dit alles betekent dat aanmoedigende leiders het woordje ‘maar’ vermijden. Als iemand ‘maar’ zegt, weet je bijna zeker dat er een weerlegging, correctie of bijvoorbeeld twijfel volgt. Na ‘maar’ komt commentaar, kritiek of een klacht, zelden een compliment of goedkeurende opmerking. Een zin met ‘maar’ is in essentie negatief, met een omzichtige inleiding of aankleding. ‘Maar’ communiceert dat de ander het bij het verkeerde eind heeft. ‘Maar’ ondermijnt, terwijl een compliment opbouwt, energie geeft en vertrouwen vestigt. Daarom staat ‘maar’ symbool voor hoe je feedback niet moet geven. Aanmoedigende leiders blijven resoluut positief. Zij richten zich vastbesloten op ieders sterke punten en potentieel, prijzen en spreken hun vertrouwen uit, zelfs als anderen zwakke punten en gebreken zien. Ze denken hardnekkig in termen van mogelijkheden, pikken de dingen eruit die goed gaan en waarderen die als de bouwstenen voor toekomstig succes, zelfs als anderen alleen problemen zien. Zij ondersteunen mensen actief om zichzelf te verbeteren en laten zien dat ze erin geloven dat ze hun toekomstige zelf kunnen worden, zelfs als anderen hen liever vertellen wat ze moeten verbeteren. Om kort te gaan, aanmoedigende leiders waarderen anderen – ‘schatten de kwaliteiten van mensen op waarde’ – en zorgen ervoor dat ze dat laten zien via hun feedback.

Bron: Leadership Agility

Door: Ron Meyer en Ronald Meijers

Reageer op dit artikel