artikel

De paradox van authenticiteit en aanpassing

Leiderschap

Als je een vriend vraagt of hij een authentieke Rolex om zijn pols heeft, zou hij in staat moeten zijn om je een objectief verifieerbaar antwoord te geven. Het horloge is ofwel geproduceerd door de firma Rolex SA, wat het tot een authentieke Rolex maakt, of door een andere firma, waardoor het een imitatie zou zijn. Maar als het om mensen gaat, bepaalt de toeschouwer wat authentiek is of niet. Als je handelt in overeenstemming met wat volgens jou je identiteit is, voel je je authentiek; je voelt dat je trouw bent aan je ware zelf.

De paradox van authenticiteit en aanpassing

Desondanks kunnen anderen je gedrag als nep kwalificeren omdat ze in een gegeven context andere verwachtingen van je hebben. Als hun beeld van de ware jij botst met jouw gedrag, kan dit verschil ervoor zorgen dat je onecht overkomt, eventueel zelfs als manipulatief. Met andere woorden, authenticiteit is gepercipieerde of erkende echtheid. We voelen onszelf authentiek als ons gedrag overeenstemt met onze identiteit, maar anderen zien ons als authentiek als ons gedrag overeenstemt met ons imago, dat wil zeggen het beeld dat zij van ons hebben.

Beide zijden van deze ‘authenticiteitsmedaille’ zijn belangrijk: we willen echt zijn én we willen als echt worden gezien. We willen echt zijn omdat pretenderen voor de meesten van ons vermoeiend is en stress oplevert. Je gedragen op een manier die niet aansluit bij je fysieke constitutie, je persoonlijkheid, je waarden en overtuigingen kost doorgaans enorme hoeveelheden energie en is dan ook moeilijk vol te houden. Een positie of rol vervullen die niet bij je past, kan behoorlijk uitputtend zijn, ook omdat het je vaak ontbreekt aan de benodigde competenties en routines om het succesvol te doen. Dicht bij je ware zelf blijven, geeft juist veel energie omdat je dan niet hoeft te worstelen met alle inconsistenties en zwaktes maar je gedraagt in lijn met je sterktes en zo bekrachtigt wie je bent. ‘Liegen en bedriegen’ is nergens voor nodig, je kunt eerlijk en oprecht zijn.

De paradox van authenticiteit en aanpassing We zijn wat we pretenderen te zijn, dus we moeten voorzichtig zijn met wat we pretenderen te zijn. - Kurt Vonnegut (1922-2007), Amerikaanse schrijver

Eerlijk en oprecht

Voor het creëren van vertrouwen is het tegelijkertijd essentieel dat ook anderen je als eerlijk en oprecht zien. Als mensen geloven dat je je authentiek gedraagt, zullen ze concluderen dat je hen niet manipuleert. Door je echte ‘jou’ te laten zien, met vlekjes en al, wek je de indruk transparant, waarachtig en voorspelbaar te zijn, wat zeer helpt om een imago van betrouwbaarheid op te bouwen. Als ze daarentegen het idee krijgen dat je bepaalde karaktertrekken verbergt, net doet of je bepaalde waarden en overtuigingen hebt, en belangrijke competenties veinst, dan zakt hun vertrouwen in jou als een kaartenhuis in elkaar.

Dat neemt niet weg dat dicht bij je huidige authentieke zelf blijven diametraal staat tegenover de eis van aanpassing aan de behoeften van volgers en hun omstandigheden. Aanpassing betekent voor leiders dat ze bereid en in staat moeten zijn om buiten hun comfortzone te treden om de kloof met volgers te dichten, in plaats van die te laten voor wat zij is en de verantwoordelijkheid voor aanpassing aan volgers te delegeren. Voor een deel kan aanpassing leiders relatief gemakkelijk afgaan, vooral als ze zich in het verleden hebben ‘opgerekt’ om nieuwe leiderschapsstijlen aan te leren en zo hun gedragsrepertoire al hebben uitgebreid. Ook leiders met een grote verzameling leiderschapsstijlen, hebben over het algemeen wel een voorkeursstijl die het meest comfortabel en authentiek aanvoelt, maar zijn in staat waar nodig over te schakelen op een minder comfortabele stijl. Hoe vaker ze overschakelen op een alternatieve leiderschapsstijl, hoe authentieker die op den duur zal aanvoelen en hoe flexibeler deze leiders daadwerkelijk zullen zijn. Niettemin zullen sommige leiderschapsstijlen tot in lengte van jaren oncomfortabel blijven aanvoelen, zelfs als ze geregeld vereist zijn en vaak worden gehanteerd.

Adaptiviteit van leiders

Doorgaans is aanpassing voor leiders moeilijker als het niet om flexibiliteit maar om adaptiviteit gaat en dus om het aanleren van nieuwe leiderschapsstijlen en niet ‘slechts’ stijlen uit hun bestaande repertoire inzetten die ietwat roestig of oncomfortabel aanvoelen. Adaptiviteit betekent letterlijk dat je de manier verandert waarop je in elkaar zit en functioneert; het vraagt van leiders dat ze iets aan zichzelf corrigeren of iets toevoegen wat tot dan toe geen deel van hun zelf uitmaakte. In uitzonderlijke situaties zal zo’n adaptatie goed aansluiten bij de integrale persoonlijkheid van de leider, op alle vier de niveaus, en authentiek aanvoelen als een natuurlijke extensie. Veelal zal de adaptatie echter gaan om het aanleren van een tegenovergestelde leiderschapsstijl en daarom allesbehalve als een handschoen passen, maar eerder indruisen tegen zijn of haar bestaande voorkeur. Adaptatie betekent stijlen aanleren die conflicteren met je comfortabele basisstijlrepertoire en die daarom botsen met je authentieke zelf.

Dit alles confronteert leiders als Jeffrey met een paradox. Moet hij het belang van authenticiteit benadrukken, trouw blijven aan zichzelf en voorspelbaar zijn voor de mensen om zich heen? Of moet Jeffrey juist het belang van aanpassing benadrukken en overschakelen op stijlen waarbij hij zich minder op zijn gemak voelt of zelfs nieuwe leiderschapsstijlen aanleren die beter passen bij de mensen en de context? Kiezen voor authenticiteit zou betekenen dat hij vasthoudt aan zijn basisrepertoire op elk van de voorgaande negen leiderschapsstijldimensies en dat hij van zijn teamleden verwacht dat zij alle aanpassing voor hun rekening nemen. Daarmee zou hij zich een consistente leiderschapsstijl aanmeten. Maar als Jeffrey besluit tot aanpassing, zou hij zelf verantwoordelijkheid nemen om het gat met zijn team en de context te dichten en alsnog op één lijn te komen. Dan zou hij een responsieve leiderschapsstijl aan de dag leggen.

Twee metastijlen

Deze twee tegengestelde stijlen zijn overigens van een andere orde dan de eerdere negen tegengestelde stijlparen. De consistente leiderschapsstijl gaat uit van de overtuiging dat leiders hun gedrag op de andere negen stijldimensies niet zouden moeten variëren – deze stijl schrijft voor dat leiders alle andere stijlen consistent moeten houden om authentiek te blijven. De responsieve leiderschapsstijl steunt daarentegen op de overtuiging dat leiders hun gedrag op de andere negen dimensies juist wel moeten variëren – deze stijl predikt stijlvariatie, omdat leiders zich moeten aanpassen aan de eisen van hun context. Welbeschouwd zijn dit dus twee metastijlen: stijlen die beschrijven hoe om te gaan met verschillende leiderschapsstijlen.

Bron: Leadership Agility

Door: Ron Meyer en Ronald Meijers

Reageer op dit artikel