artikel

André Wierdsma: Balanceren in spanningsvelden en positie durven kiezen

Leiderschap

De eerdere kritische reflectie op maatschappelijke en economische ontwikkelingen waarin medewerkers zelf de regie moeten nemen over hun loopbaan en werkgelegenheid, sloot André Wierdsma af met een vooruitblik op wat dit alles betekent voor leidinggevenden in organisaties. Want als medewerkers steeds meer ‘zelf moeten doen’, wat is daar dan nog aan toe te voegen door leidinggevenden? Waar kunnen zij hun toegevoegde waarde in waarmaken?

André Wierdsma: Balanceren in spanningsvelden en positie durven kiezen
Andre Wierdsma

Enkele belangrijke uitgangspunten voor leiderschap werden in het vorige interview door André geduid: het creëren van werkcontexten waarin mensen zich kunnen blijven ontwikkelen (dit vraagt het uitdagen én ondersteunen van medewerkers), weten waar je als leider voor staat, positie durven kiezen en vanuit een moreel ‘deugdelijke’ horizon beslissingen nemen. In een vervolggesprek met André Wierdsma werken we deze punten nader uit.

Waarom is de kijk op leiderschap zo veranderd, als gevolg van de maatschappelijk-economische ontwikkelingen en de veranderende arbeidsrelaties in de afgelopen decennia?
André Wierdsma: Traditioneel gezien was leiderschap en ook leiderschapsontwikkeling tot de jaren ’70 vooral gericht op besluitvorming: managers zijn er om beslissingen te nemen, hoe doen ze dat zo effectief mogelijk? Maar inmiddels is de wereld erg veranderd. We leven in een snel veranderende wereld die zich kenmerkt door complexiteit en ambiguïteit. Dat betekent dat er niet iemand bovenin de organisatie zit die het overzicht heeft, alles beter weet en daardoor het beste in staat is om de beslissingen te nemen.

Het zijn juist de professionals die contact hebben met de complexe werkelijkheid en die kennis hebben van de problematische situaties waar ze mee om moeten gaan. Zij hebben de tijd niet om elke keer naar hun leidinggevende te gaan om te vragen wat hij ervan vindt en wat er dus besloten moet worden. Dat zou vertragend werken. De verstoring moet zoveel mogelijk opgevangen worden daar waar de verstoring optreedt. Daar is de meeste kennis over de situatie beschikbaar. De afgelopen 20 jaar zien we dan ook dat de beslissingsbevoegdheid steeds meer gedelegeerd wordt aan de medewerkers/professionals in de uitvoering.

Bij complexe vraagstukken is er ook niet altijd een eenduidige ‘beste beslissing’. Dat betekent dat er overleg moet plaatsvinden tussen betrokkenen rond problematische situaties. In zo’n dialoog worden meerdere perspectieven bij elkaar gebracht. Daartoe is het nodig dat er dialoogplatformen zijn, waarin die gesprekken gevoerd kunnen worden. Het organiseren van dialoogplatformen zie ik als een van de belangrijke taken van een leidinggevende. Deze platformen voor onderlinge afstemming zijn onderdeel van de infrastructuur van de organisatie, waarin rollen en bevoegdheden zijn vastgelegd.

Tot de infrastructuur horen ook de ondersteunende systemen en de richting (strategie) van de organisatie. Het is belangrijk om helder te hebben welke rollen verschillende mensen in het systeem hebben. Niet iedereen doet hetzelfde en ook niet iedereen kan hetzelfde. Dat betekent dat er dus interafhankelijkheden zijn die om coördinatie vragen. Die rolverdeling zorgt voor een ordening. Leiders moeten vertrouwen in de vakbekwaamheid en de goede wil van de professionals als vertrekpunt van de infrastructuur nemen. Het verbinden van de verschillende eenheden in een groter geheel is een leiderschapsactiviteit.

Nu hoeft niet alles wat zich richt op onderlinge coördinatie het taakgebied van een formeel leidinggevende te worden. Leiderschapsactiviteiten kunnen immers ook verdeeld worden onder medewerkers/professionals. Dat kan nog steeds een collega – informele leider in een groep medewerkers – zijn. Maar als zo iemand steeds vaker een leiderschapsactiviteit op zich neemt – en er ook wat vaker eens een nacht van wakker ligt, vanuit zijn verantwoordelijkheidsgevoel – verwacht hij daar uiteindelijk ook de waardering voor en wordt het toch vaak een specifieke leidinggevende rol. Daar komt bij dat mensen groepsdieren zijn en, als het spannend wordt, vaak zoeken naar iemand die de leiding neemt.

Kun je een concreet voorbeeld geven?
André Wierdsma: Stel dat de dynamiek in een team niet goed is en er wordt iemand gepest of buitengesloten buitengesloten. Dan moet er wel iemand zijn die daar tegen optreedt en die aangeeft wat er in de groep wel en niet getolereerd wordt. Dat betekent dat er ook afspraken moeten zijn over wat we met elkaar gaan doen en hoe we dat gaan doen. Als er helderheid is over de waarden die gelden bij de samenwerking, ontstaat er veiligheid. In elk samenwerkingsverband zie je altijd iemand opstaan die het initiatief neemt en anderen die dat idee ondersteunen.

Zo ontstaat er altijd een dans van leiden (leiders) en volgen (volgers). Dat is niet altijd positie-gebonden. Maar een leider moet wel de leidende rol écht op zich nemen. Pas als een leider zijn plek neemt, krijgt hij die ook en willen anderen hem volgen. Vanuit systemisch perspectief heeft iedereen zijn plek in het systeem. Maar er is ordening nodig. Daar moet je het over hebben: is dit een passende ordening, qua leiders en volgers? Het is terecht dat er verschil is tussen wat mensen doen en welke rol ze nemen, want niet iedereen kan alles en niet iedereen is overal goed in.

Rechtvaardigheid vraagt dat je moet durven onderkennen wanneer een situatie zodanig anders is, dat de algemene regel niet toereikend is.

Je noemde eerder de toename van complexiteit, onder andere in de vraagstukken waar medewerkers/professionals zich mee geconfronteerd zien in hun werk. En dat zij vooral zelf aan zet zijn om die vraagstukken op te lossen. Hoe zie je hierin de waarde die de leidinggevende kan toevoegen?
André Wierdsma: Zoals ik al aangaf, is het realiseren van een gezonde infrastructuur voor samenwerking een belangrijke taak voor een leidinggevende. Deze infrastructuur kun je ontwikkelen en tot op zekere hoogte ‘maken’. Dit betekent vertrouwen in maakbaarheid en uitgaan van regelmaat. We organiseren zaken met oog voor de regelmaat: wat komen we vaak tegen en wat zouden we daartoe moeten afspreken of regelen, zodat we het een volgende keer ook zo kunnen doen? Het klinkt ook wel zo eerlijk: als we bij anderen met dezelfde vraag ook dezelfde regel toepassen. Het wordt moeilijk bij complexe vraagstukken, omdat dan uitgaan van de ‘regelmaat’ niet meer volstaat. De geest van de wet vraagt dan een uitzondering op de letter van de wet. Dan moet je oog hebben voor ‘het bijzondere’. Rechtvaardigheid vraagt dat je moet durven onderkennen wanneer een situatie zodanig anders is, dat de algemene regel niet toereikend is. Dan volstaat implementeren niet, dan moet je de regel interpreteren: interpreteren vanuit de onderliggende waarden die je in de organisatie met elkaar hebt afgesproken.

Als iedere medewerker zijn eigen waarden volgt, dan ontstaat er mogelijk persoonlijke willekeur. Bij de ene politieagent krijg je een bekeuring en bij de andere niet, bijvoorbeeld. In een organisatie waarin je met elkaar samenwerkt en afgestemd moet handelen, moet je je baseren op de afgesproken gedeelde waarden. Werken vanuit de bedoeling’ van de organisatie. Deugt het wat je doet? Spreek je elkaar aan op deze gedeelde waarden? Er is dus een gesprek met elkaar nodig tussen de verschillende betrokkenen, professionals, leidinggevenden en experts, om tot een gewogen oordeel te komen.

Prof. dr. André Wierdsma

Prof. dr. André Wierdsma is emeritus hoogleraar ‘Organiseren en co-creëren’ op Nyenrode Business Universiteit. Hij is bekend van publicaties over de lerende organisatie en co-creërend veranderen. Hij heeft meer dan dertig jaar ervaring op het grensvlak van leiderschap- en organisatieontwikkeling.
In zijn programma’s en interventies richt hij zich op het doorbreken van disfunctionele patronen in denken en handelen en het ontwikkelen van actorschap. De laatste tien jaar is de filosofie voor hem een belangrijke bron om het denken over organiseren en leidinggeven te verdiepen. Zie www.academieopkreta.nl

Je noemde als vertrekpunt van organiseren de vakbekwaamheid van de professional zelf. Tegenwoordig zie je steeds meer organisaties de stap maken naar zelfsturende teams, waarbij dat ook het vertrekpunt is.
André Wierdsma: Buurtzorg is een goed voorbeeld van zelfsturing in teams. Daar worden de rollen in het team verdeeld onder de medewerkers. Belangrijk om te erkennen, is dat hier sprake is van kleinschalige eenheden die zelfstandig opereren binnen een lokale omgeving. In veel grote organisaties zijn er echter veel complexe interafhankelijkheden tussen afdelingen en functies, die om coördinatie vragen. Dan kun je zo’n model van kleinschaligheid en zelfsturing niet zomaar een-op-een overnemen.

Ook in kleinschalige organisatievormen onderscheiden sommige mensen zich van anderen door meer leiderschapsactiviteiten op zich te nemen. Er zijn heel veel positieve initiatieven en mensen die vanuit verantwoordelijkheid willen werken. Maar zelfsturende teams vergen een hoge mate van ‘volwassenheid’ op de sociaal-emotionele dimensie. Het is best een klus om helderheid te krijgen over de verschillende kwaliteiten, ambities, persoonlijkheden en inzet, en deze in functie van het werk werkbaar te maken. Acceptatie over de rolverdeling vergt een behoorlijk groepsdynamisch proces. Hoe voorkom je dat drukke ook nog opgezadeld worden met deze procesdynamiek? Samenwerking organiseren en werkbaar houden, is de kern van de toegevoegde waarde van leiders. Bij zelfsturing zie je dan ook coaches die op verzoek assistentie verlenen op de dimensie van de onderlinge verhoudingen.

Waar bestaat dat organiseren van de samenwerking dan uit?
André Wierdsma: Als leider moet je dienen en deugen. Dienen in de zin van je inzetten voor het geheel, voor het systeem. Dit in tegenstelling tot de leiders die alleen zichzelf dienen en die hun eigen carrière voorop stellen. Je kunt het vergelijken met gezinnen met ouders en kinderen. Ouders zijn er voor de kinderen en niet omgekeerd. Ze hebben een leidende rol, ze maken regels waardoor er grenzen zijn en er speelruimte ontstaat. Dat geeft veiligheid. Dit betekent ook dat een leidinggevende af en toe een knoop durft door te hakken, als de groep er met elkaar niet uitkomt. Dat vraagt wel dat je als leider emotioneel rijp bent, dat je snapt dat het niet om jou gaat. Als leider moet je ook deugen. Je moet optreden als bepaald gedrag van een groepslid/medewerker niet getolereerd kan worden. Je moet je steeds afvragen: deugt de manier waarop we de resultaten realiseren én deugt de manier waarop we elkaar daarop afrekenen? Dat zijn twee kernvragen die een leider zich moet stellen.

Als leider moet je dienen en deugen.

Je moet ook nadenken of wat je als organisatie doet, deugt. De waartoe-vraag stellen: waar ben je voor als organisatie? Dat is belangrijk, want mensen willen graag bijdragen aan iets wat de moeite waard is, wat betekenisvol is en waar ze zich aan willen verbinden. Grappig is dat trouwens: mijn generatie – geboren in de jaren ’50 – was bezig met: hoe kan ik me ontworstelen aan de inmenging van de gemeenschap? Terwijl de jonge generatie zich nu juist bezighoudt met de vraag: hoe kan ik me verbinden met mensen die iets doen wat ik de moeite waard vind? Dat zie je aan de belangstelling voor de ‘bedoeling’ (van Wouter Hart), de ‘whyvraag’ (van Simon Sinek) of het ‘evolutief doel’ (van Frederic Laloux).

Dat een leider dienstbaar zou moeten zijn aan het grote geheel, dat spreekt toch eigenlijk voor zich. Waarom zien we zoveel voorbeelden waarin dat niet zo lijkt te zijn?
André Wierdsma: Vroeger kwam de leidinggevende veel vaker dan nu vanuit de eigen organisatie. Die persoon kende de organisatie goed, en had bewezen kennis van en loyaliteit met het primaire proces te hebben. De laatste decennia is management een vak geworden, met opleidingen die daarbij horen, waarin de financiële dimensie veel aandacht krijgt. Hoe meer het een ‘vak’ wordt, hoe meer een dynamiek ontstaat dat een manager ook carrière wil maken in dat vak. Een risico is dan een afnemende loyaliteit naar het bedrijf en naar de eigen medewerkers. Snelle roulatie van managers bevordert deze dynamiek. Tegelijkertijd moet je als manager ook niet té lang op een bepaalde plek blijven zitten. Dit is dus een heel lastig spanningsveld voor bestuurders. Hoe bewaak je echt commitment én hoe voorkom je sleetsheid in de inbreng van de leider?

Je geeft vaak aan dat leiders een sterk eigen moreel kompas moeten hebben. Waar vindt de leidinggevende de ‘toets’ van zijn eigen kompas?
André Wierdsma: Dat is een goede vraag. Mensen, maar ook leiders, vinden het moeilijk om elkaar aan te spreken. Er is bij managers sprake van wat ze noemen ‘morele zwijgzaamheid’. Men spreekt elkaar niet gemakkelijk aan. Een van de redenen is dat zorgvuldig afwegen niet strookt met het idee van de daadkrachtige leider. Zoekend gedrag (‘wat is hier nu goed om te doen?’) past niet bij het beeld van een doortastende leider. Een tweede reden is dat mensen aarzelen om de onderlinge verhoudingen op het spel te zetten bij het voeren van lastige gesprekken. Impliciet zie je dan een contract ontstaan: ik bied jou de ruimte om het op je eigen manier te doen, als jij mij de ruimte gunt het op mijn manier te doen.

De complexiteit en de wens om maatwerk te leveren in de dienstverlening, vraagt om collegiale toetsing bij het interpreteren van ‘de letter van de regel’. Maar het gesprek aangaan over de morele dimensie is psychologisch erg lastig. Uit angst voor het creëren van een precedent, zie je mensen zich verschuilen achter protocollen.

Maar niets is zo onrechtvaardig als ongelijke situaties gelijk behandelen. Rechtvaardigheid betekent niet altijd: de regels eerlijk volgen. Mijn hoop is dat de wens het goed te doen voor een concrete klant/cliënt zal helpen om meer durf te hebben en te interpreteren, in plaats van blind regels te implementeren. Daarom vind ik de klant zo belangrijk: die is de leermeester, daar kun je van leren of je het goede doet en of je dat goed doet. Dat is ook een van de basisprincipes in een lerende organisatie: bouw feedbackloops met het klantsysteem. De legitimiteit van een organisatie ligt in de waarde die ze creëert voor de klant/cliënt. In een lerende organisatie kijk je naar de resultaten, om te zien en te leren of je het beter kunt doen. Maar dat kan alleen als je ook met open blik naar de resultaten durft te kijken en je het gevoel hebt dat je die resultaten ook daadwerkelijk zelf kunt beïnvloeden. Ontbreekt dit, dan zie je mensen wegduiken en zich indekken op het moment dat de resultaten niet goed zijn.

Je noemt vaak: ‘de dingen doen die deugen’. Hoe bedoel je dat precies?
André Wierdsma: In sociale systemen is bijna niets helemaal aan of uit, plus of min, nul of één. Dat maakt het complex. Er is een groot grijs middengebied, waarin beslist moet worden. Dit vraagt onderlinge consultatie, zeker bij morele afwegingen. In dat proces van consultatie maak je de abstracte waarden van de organisatie ‘waar’ in de concrete praktijk, door meerdere belangen en perspectieven af te wegen tegen elkaar. We zien steeds meer dat mensen willen bijdragen aan iets dat deugt. Ze willen ook in hun werk betekenisvol zijn. Er zijn steeds meer mensen die ontdekken dat het in hun organisatie helemaal niet goed zit met ‘doen wat de bedoeling is’. De Edelman
Trust barometer laat zien dat veel mensen zich niet meer betrokken voelen bij de organisatie. Dat is zeer zorgwekkend. De samenleving verandert, fragmenteert en verbrokkelt, en daardoor neemt de behoefte aan betekenisgeving toe. Mensen willen erkenning en samen iets doen wat deugt. Deugen betekent: betekenisvolle dingen doen.

Leiders moeten inspireren. Is dat niet ‘old school’? De Inspirerende leider?
André Wierdsma: Nee, niet in mijn beleving. Een lonkend perspectief is inspirerend. Daarmee zet je een kompas neer waar je naartoe wilt. Maar om het betekenisvol te laten zijn, moet een leider niet alleen inspireren vanuit een ivoren toren, maar ook corrigeren in de dagelijkse praktijk. Corrigeren als mensen zich niet houden aan de afgesproken waarden. Dat vraagt moed en betrokkenheid bij de werkprocessen. In organisaties wordt steeds meer aandacht gevraagd voor het collegiaal aanspreken van mensen onder elkaar, maar er zijn ook situaties waarin groepsleden dat niet durven. Dan zal een leider moeten optreden, bijvoorbeeld als mensen de kantjes er vanaf lopen, om wat voor redenen dan ook. Als leider moet je die personen aanspreken en aanpakken en dat is best lastig.

Als je als leidinggevende disfunctionele patronen ziet ontstaan, is het je taak om ze te (h)erkennen en de Plek der Moeite op te zoeken. Dat is niet gemakkelijk, want de ‘onderstroom’ en het ontoelaatbare gedrag blijft niet voor niets onder de tafel. Dan moet je als leider optreden en aangeven waar de grens ligt van wat je tolereert.Een medewerker die de kantjes er vanaf loopt, holt namelijk de gemaakte afspraken uit. Dus als je daar niet tegen optreedt, creëer je juist onveiligheid. Je kunt niet doen of je het niet ziet, want daarmee houd je de disfunctionele patronen in stand en uiteindelijk is het totale systeem dan de verliezer.

Er is moreel leiderschap nodig: aangeven waar je voor staat en dat als kompas gebruiken voor je handelen

Er is moreel leiderschap nodig: aangeven waar je voor staat en dat als kompas gebruiken voor je handelen. Je hebt (morele) moed nodig om het spanningsveld in te stappen en te accepteren dat het wellicht niet allemaal in een keer goed zal gaan.

Wat heeft de leidinggevende zelf nodig om dat te durven?
André Wierdsma: Leidinggevenden zijn ook maar normale mensen die dekking nodig hebben om iets moeilijks te durven aanpakken. De ene persoon heeft weliswaar meer moed dan de andere, maar men kan zich ook ondersteund weten door terug te kunnen vallen op gedeelde afspraken of op iemand anders. Denk bijvoorbeeld aan afspraken die met elkaar zijn gemaakt, waar waarden onder liggen die gedeeld worden in de groep. Als je die normen en waarden expliciet maakt in het bespreken van lastige situaties, dan sta je samen sterker en worden de abstracte waarden heel tastbaar. Het geeft ook aan de buitenwereld aan waar je voor staat en waarom je als organisatie bepaalde dingen wel en niet doet.

Als bijvoorbeeld ongewenst gedrag van een medewerker aan de orde is, moet je als leider ook naar de context kijken: Straalt de hogere leiding van de organisatie uit welk gedrag wel gewenst is en welk gedrag niet getolereerd wordt? Toont de leiding voorbeeldgedrag (of juist niet)? Je moet als eindverantwoordelijk leider kijken wat de leiders en medewerkers nodig hebben om lastige casussen ook daadwerkelijk te durven bespreken met betrokkenen.

Denk bijvoorbeeld aan pesten in organisaties. Dat is onacceptabel. Pesten ontstaat vaak uit de zoektocht van mensen om ergens bij te horen. De verbinding komt dan door een gezamenlijke vijand (of slachtoffer) uit te kiezen, waar je je tegen keert. ‘Old school’ is de afstandelijke leider op de heuvel. Mijn leider staat in de morsige praktijk waar geen kant-en-klare beste oplossingen voorhanden zijn, maar waar met problematische situaties moet worden omgegaan. Dus inspireren én corrigeren.

In het vorige interview benadrukte je dat leidinggevenden zowel moeten uitdagen als ondersteunen. Waarom is dat zo belangrijk?
André Wierdsma: Eén van de taken van de leider is om de groep uit te dagen om dingen te doen die ze waarschijnlijk nog helemaal niet willen of kunnen. Af en toe mensen uit hun comfortzone duwen, omdat het nodig is voor het geheel of vanwege de mogelijkheden op langere termijn. Mijn ouders zeiden vroeger ook wel: ‘Doe het nu maar, want het is voor je eigen bestwil. Later begrijp je wel waarom.’ Daarmee oogst je zeker niet gelijk waardering. Het vraagt rijpheid om het toch te doen, als het nodig is voor de toekomst. Als leider moet je dus spanning op het systeem durven zetten; scherp aan de wind blijven varen. Dat betekent dat je durft te zeggen: ik denk dat het beter kan. Inspireren en positief aanmoedigen, maar ook niet aarzelen om mensen uit hun comfortzone te halen. Als mensen dan iets durven te doen wat aanvankelijk spannend is, moet je er ook als leider zijn om hen ondersteuning en opvang te geven als het even tegenzit. Anders durven mensen niet uit die veilige zone te komen.

Leiders dienen de rechtvaardigheid te bewaken, omdat dat iets is waar mensen erg gevoelig voor zijn.

Ondersteuning is de keerzijde van uitdagen. Uitdagen én ondersteunen, steeds balanceren. Je kunt medewerkers dus niet alleen maar voortdurend uitdagen, zonder tegelijkertijd een vangnet te bieden. Medewerkers durven pas fouten te maken en te leren, als ze weten dat er ook veiligheid is. We spraken in het vorige interview ook al over de onrustbarende omvang van uitval en burn-out onder medewerkers. Mensen afrekenen op zaken waar ze geen invloed op hebben, maakt mensen angstig en geeft een gevoel van machteloosheid. Dan gaan ze lager presteren of ze ervaren te hoge werkstress. Dan overheerst het gevoel: je moet het allemaal zelf doen én je wordt afgerekend op resultaten, maar je krijgt geen ondersteuning. Dat is onrechtvaardig. Leiders dienen de rechtvaardigheid te bewaken, omdat dat iets
is waar mensen erg gevoelig voor zijn.

Strakker aansturen op resultaten kan daarom ook defensief gedrag opleveren, als die wijze van afrekening of ondersteuning niet deugt. Dan gaat men zich indekken. Als er problemen zijn, is er juist behoefte om op iemand te kunnen terugvallen. Er is ook tijd en ruimte nodig om moeilijke situaties met elkaar af te stemmen. Reflectietijd is investeren in effectiviteit. Kortom, een leider moet dienen en deugen.

Dienen door een infrastructuur voor samenwerking te bouwen. Dat vraagt een organisatie-infrastructuur met dialoogplatformen. Daarnaast vraagt het een praktijk van samenwerking waarin er oog is voor zowel het bijzondere (een specifieke klant/cliënt) als voor de ‘contextvrije’ regelmaat; het gaat om balanceren in spanningsvelden.

Een leider moet deugen. Dat wil zeggen: positie durven kiezen in lastige situaties om dingen te doen die deugen en te bewaken dat de manier waarop mensen elkaar aanspreken deugt. In de praktijk betekent dit: omgaan met broosheid en kwetsbaarheid; de kwaliteit van de samenwerking ‘tussen de neuzen’. Deugen zit in het corrigeren van gedrag dat niet past in die praktijk. Dat moet je doen op een manier die deugt. Leiders inspireren dus door te staan voor waarden en de ‘bedoeling’ – maar ze aarzelen niet ook te corrigeren. Daarnaast is het de taak van de leider om een team uit te dagen; scherp aan de wind te blijven varen. Uitdagen kan alleen als het vergezeld wordt door ondersteuning: tijd, ruimte en voorbeeldgedrag. Het vraagt van leiders dat ze emotioneel rijp zijn; dienstbaar zijn aan het grotere geheel.

Leiders ontwikkelen samen met medewerkers praktische wijsheid in het omgaan met die spannende casussen: wat moeten we doen? Leiderschap is dus ook een praxis, iets wat je door te oefenen ontwikkelt. Een leider moet de moed hebben om disfunctionele patronen te herkennen en mensen die disfunctioneel gedrag vertonen te corrigeren. De waarden, de bedoeling, het waarom of het evolutieve doel waar de organisatie voor zegt te staan, is pas inspirerend als het ‘waar’ gemaakt wordt in de praktijk van de samenwerking. In hoe met concrete problemen in de praktijk wordt omgegaan, maak je de waarden die je zegt na te streven pas echt waar.

De morele zwijgzaamheid en andere vormen van verlegenheid met de morele dimensie van samenwerking, is een zaak die aandacht vraagt in een tijd waarin teveel via de logica van de markt en spreadsheets wordt geregeld. Organisaties zijn geen ‘markten van werk’ maar werkgemeenschappen, gericht op de creatie van waarde, maar ook met betrokkenheid op elkaar. Als leiders rechtvaardigheid en waarden bewaken, creëren ze speelruimte en veiligheid om effectief te kunnen samenwerken.

Bron: O&O

Door: Dr. Isolde Kolkhuis Tanke
Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeks- en adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties en docent aan Universiteit Utrecht.

Reageer op dit artikel