artikel

Longread: Persoonlijk leiderschap ontwikkelen met het 7S-Model

Leiderschap

In de praktijk blijken veel leiders niet in staat te zijn om een werkoverleg goed te leiden of zelfs een goed gesprek met medewerkers te voeren. Theorie en praktijk blijken vaak twee verschillende werelden te zijn. Het organisatie-, leer- of manage­mentconcept kan nog zo goed zijn, er zijn competente en bereidwillige leiders nodig om het te realiseren. Leiders die goed zijn in het ontwikkelen van hun medewerkers en daar prioriteit aan geven, zijn dun gezaaid. ‘Doen’ staat in de praktijk innovatie in de weg, zoals in de op de werkelijkheid gebaseerde fictieve case van Medisch Centrum Avantis die in ieder hoofdstuk van de twee HPO-boeken terugkomt.

Longread: Persoonlijk leiderschap ontwikkelen met het 7S-Model

Het 7S-model is een systeem, ontworpen door McKinsey, om de kwaliteit van de organisatie in kaart te brengen. De 7S staat voor zeven sleutelfactoren, allemaal beginnend met de letter S. Drie harde factoren zijn strategie, structuur en systemen. Vier zachte factoren zijn stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf. McKinsey pleit voor een goed verzorgde relatie tussen de organisatiefactoren. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als zeven kompassen, die met het oog op een doelmatige integratie allen in dezelfde richting moeten wijzen. Met een creatieve vertaalslag kan dit organisatiemodel als persoonlijk reflectiemodel gebruikt worden. De ‘BV-ik’ (Business Model You) is daarbij een metafoor; een hulpmiddel om een emotionele kwestie op een zakelijke manier te analyseren en tot reflectie te komen. Het voordeel van deze denkwijze is dat het het wijzen naar anderen tegengaat. Iedereen is de ondernemer van zijn eigen leven.

Het 7S-model (McKinsey ) - Klik voor groter

Het 7S-model (McKinsey ) – Klik voor groter

 

Het denken volgens de metafoor van de BV-ik dwingt u, confronterende vragen over uzelf te beantwoorden.

Zachte factoren van het 7S-model

De vier ‘zachte’ factoren uit het 7S-model hebben een psychologisch karakter:

  • Persoonlijkheid en passie:
    Wat is uw visie? Welke dromen en drijfveren hebt u? Wat is uw identiteit? Hoe kijkt u tegen uzelf en anderen aan? In welke levensfase zit u? (7S-model: Visie, Significante Waarden)
  • Challenge or situation:
    Wat is uw financiële positie? Wat zijn de behaalde resultaten over het afgelopen jaar? Wie zijn de klanten van de BV-ik? Heb ik voldoende klanten en zijn zij nog tevreden? Ben ik nog tevreden? Welke uitdagingen wilt u aangaan? Wat zijn uw doelen, projecten en hoe gaat u het aanpakken? (7S-model: Strategie)
  • Competentence & intelligence:
    Welke competenties heeft u nodig? Wat moet er worden geleerd? Passen de gekozen baan, taken en projecten bij de identiteit van de BV-ik? (7S-model: Sleutelvaardigheden)
  • Behaviour & image:
    Wat is uw persoonlijke gedragsstijl? Hoe communiceert de BV-ik? Is de BV-ik een sterk merk? Welke kleding en welk interieur past bij uw per­soonlijkheid? (7S-model: Managementstijl)

Harde factoren van het 7S-model

De drie ‘harde’ factoren uit het 7S-model hebben een overwegend zakelijk karakter:

  • Social factor:
    Maakt uw BV-ik deel uit van een vitaal, ondersteunend netwerk? Onderhoudt u relaties met belangrijke personen? Doet u aan kennisuitwisseling? Gebruikt u social media adequaat? (7S-model: Staf)
  • Context:
    Wat gebeurt er in de markt? Wat willen klanten? Welke technologische ontwikkelingen zijn relevant? Met welke groepen en organisaties heeft u te maken? (7S-model: Structuur)
  • Resources:
    Waaraan moet worden voldaan om de uitdaging met succes aan te kunnen gaan? Is er voldoende budget, tijd, ruimte, facilitei­ten, technische middelen? (7S-model: Systemen)

Veranderbaar

De High Performance Organisatie: leiderschap, strategie, beleid en cultuur

De High Performance Organisatie: leiderschap, strategie, beleid en cultuur

De harde factoren zijn meestal snel veranderbaar, de zachte factoren zijn traag. Het opbouwen van competenties of een netwerk kost meer tijd dan bij een andere organisatie gaan werken, een lening afsluiten (randvoorwaarden) of een nieuw project oppakken (uitdaging).

Afhankelijk van de situatie beïnvloeden deze factoren elkaar. Vandaar dat de 7S-factoren met elkaar in verbinding staan. Als u solliciteert, dan zal uw ik uw uitstra­ling beïnvloeden (Stijl). Als u wordt ingewerkt in uw nieuwe baan en u volgt een training, dan beïnvloedt Uitdaging de factor Competenties.

Alignment van de factoren

De wijsheid van het 7S-model is dat alle factoren zo veel mogelijk op elkaar afgestemd moeten zijn (alignment). Als u bijvoorbeeld een commerciële baan wilt (Strategie), omdat u graag wilt scoren (Waarden), dan is een NIMA-A cursus (Competenties) een eerste vereiste. U zult zich representatief moeten kleden en gedragen (Stijl). Uw partner en kinderen profiteren van meer inkomsten, maar missen uw aanwezigheid door overwerk en reizen (Netwerk). Als alles goed gaat, haalt u de gestelde organi­satiedoelen (Organisatie). Dat levert een bonus op en een kick (Uitdaging). De kunst van het leven is het op elkaar afstemmen van de verschillende onderdelen van dat leven.

De 7S-factoren op elkaar afgestemd - Klik voor groter

De 7S-factoren op elkaar afgestemd – Klik voor groter

Daarbij spelen twee zaken een rol:

  • De samenleving; zoals de arbeidsmarkt, de situatie in uw woon/werkplaats, de (sub)cultuur waarvan u deel uitmaakt.
  • Het toeval; een model geeft meer zekerheid voor de toekomst, maar toeval speelt vaak een belangrijke rol en is onzichtbaar in het model aanwezig. Waar een wil is, is een weg, maar sommige zaken in het leven hebt u niet in de hand.

Het samenspel tussen de factoren is vaak een chaotisch proces met drie mogelijk­heden:

  • positieve ontwikkeling;
  • stagnatie;
  • negatieve ontwikkeling.

Ombuigen in de praktijk

In onderstaande case laat ik zien hoe u stagnatie of een verergerende situatie kunt ombuigen naar een positieve situatie. De case gaat over Ronald, de perfectionistische logistiek manager van het fictieve Medisch Centrum Avantis. Ronald heeft een consciëntieuze persona en dat valt niet altijd mee. We zien Ronald door het oog van Barbara, de logistiek planner.

Case Medisch Centrum Avantis – Ronald, de op controle gerichte manager

Barbara: Met Clemens kon ik lezen en schrijven. Hij was echt een prettige chef. Maar aan zijn opvolger Ronald moet ik erg wennen: die wil namelijk alles zelf doen. Onze afdeling liep als een trein, maar moet je ons nu eens zien… Clemens was een onvoorstelbaar prettige chef van onze, toch wat ongewone afdeling Logistiek.

De afdeling Logistiek is een belangrijke afdeling voor het snel groeiende Medisch Centrum Avantis. Katheters, verband, medische apparatuur, catering… onze afdeling regelt het. Wij zorgden voor de planning en de afhandeling van leveringen. Heel handig, want zo konden wij soms wat extra’s doen voor de verschillende afdelingen. Als er op het laatste moment wijzigingen waren in de levering, was dat geen probleem. Pieter was de zoon van een zelfstandig ondernemer en wist hoe je aan relatiebinding met le­veranciers en interne klanten deed. We runden de afdeling met zijn vieren: Pieter, Karin, de teamassistente, Fred, het aanspreekpunt voor de administratie, en ik, de planner. Bij ons werd de vaste functieomschrijving echter niet zo strikt genomen. Iedereen kon en deed eigenlijk alles en we waren een hecht team dat goed in die vrijheid kon functione­ren. Ik ging elke dag fluitend naar mijn werk. Dat veranderde langzaam door de komst van Ronald.

Op een dag kwam Pieter bij mij. Hij voelde zich ongemakkelijk en vertelde dat hij ging vertrekken. ‘Niet omdat ik het hier niet naar mijn zin heb’, zei hij haastig. ‘Maar ze hebben me daar veel meer geld geboden en met een tweede kleintje op komst…’ We konden het begrijpen, maar vonden het ook erg jammer.

Wie ging zijn stokje overnemen? Dat werd Ronald, de nieuwe teamleider die meteen alles naar zijn hand zette en ons flexibele vliegende-keepsysteem onprofessioneel en onoverzichtelijk vond: ‘Ik stel voor dat iedereen gewoon gaat doen waar hij of zij voor betaald wordt.’ Ronald nam ons al onze verantwoordelijkheid af. Alle processen en verantwoordelijkheden moesten gedurende een week compleet beschreven worden. Ronald noemde deze slopende vijfdaagse de pressure cooker. Een woord dat hij tijdens zijn managementdevelopmentcursus geleerd had. Daarna moesten we voor elk wisse­wasje op zijn goedkeuring wachten. Dit resulteerde in langere wachttijden, hogere kosten en minder service voor de afdelingen van Avantis.

Ik voelde me net een klein kind. Elk briefje, elke handeling, elke factuur moest door Ronald worden geaccordeerd. Wat vroeger in een kwartier geregeld was, duurde nu al gauw een paar uur. De efficiëntie die Ronald nastreefde, werkte duidelijk averechts. Hij was best een aardige man, maar zijn manier van werken vond ik vreselijk. Hij was een enorme controlfreak en perfectionist. Dat kunnen positieve eigenschappen zijn, maar voor ons pakten ze negatief uit. Ronald wilde bijvoorbeeld de met de computer gemaakte berekeningen ook nog zelf narekenen en typefouten op de interne planning accepteerde hij niet. Dan moest er meteen een dure nieuwe planning uitgedraaid worden. Zonde van het geld.

Onnodig te zeggen dat het al na een paar weken helemaal misging. Ik probeerde om positief te blijven. Ronald was net begonnen en werkte anders dan wij gewend waren en dat hoefde niet per se verkeerd te zijn. Maar waar ik Ronald nog een kans wilde geven, gaf Fred aan gek te worden van de nieuwe gang van zaken. Hij ging dwarsliggen. Het ging van kwaad tot erger. De problemen bleven en de klanten begonnen hun geduld te verliezen. Ronald wilde alles zelf doen en dat veroorzaakte vertragingen. Wij moesten aan de telefoon telkens smoezen verzinnen om Ronald de hand boven het hoofd te houden.

Ik wilde graag ingrijpen, maar naar de directeur gaan was een grote stap. Zeker omdat deze had aangegeven dat hij volledig achter Ronald stond. Daar kwam bij dat ik al langer dan tien jaar hier werk en bepaald geen revolutionair ben. Ronald is ook geen vervelende man en dacht zelf waarschijnlijk dat hij goed bezig was. Na een paar slapeloze nachten ben ik toch naar de directeur gegaan. Ik heb geprobeerd het zo zakelijk mogelijk te houden, maar ik heb wel gezegd dat de afdeling niet goed draaide onder leiding van Ronald. Ik heb er in totaal een half uur gezeten, veel van wat ik wilde zeggen heb ik nog voor me gehouden. Ik werd heengezonden met het absurde leidersantwoord: ‘Bedankt dat je je probleem aan me hebt willen vertellen’. Daar schoot ik niets mee op. Werd er nu wat aan gedaan?

Ontgoocheld ging ik weer aan het werk, waar ik inmiddels met lood in mijn schoenen naartoe ging. Het is echt vreselijk als je altijd een baan hebt gehad waarvoor je zelfs je vrije dag wilde opgeven en nu niet eens meer je eigenlijke functie wil uitvoeren. Maar goed, ‘s middags na mijn gesprek kwam Ronald naar mij toe. Hij was op het matje geroepen bij de baas en voelde zich verraden.

‘Ik heb het tien keer bij jou aangekaart, maar je wilde niet luisteren’, zei ik. ‘Heb je dan echt niet door dat het hier tegenwoordig een puinhoop is?’ ‘Dat komt door jouw starre houding’, snauwde hij me toe ten overstaan van de anderen. Tot overmaat van ramp noemde hij me oncollegiaal. Dat ging mij te ver en ik ben huilend weggelopen. Ik kon het niet meer aan en heb me de volgende dag ziek gemeld. Het was niet handig als het op een arbeidsconflict zou uitlopen, maar de maat was voor mij echt vol. De tijd dat ik thuiszat, heb ik me heel eenzaam gevoeld. Ik hoorde niets van Ronald, maar ook niets van Fred en Karin en dat vond ik heel vreemd. Daardoor ging ik aan mezelf twij­felen. Ik ging me schuldig voelen. Lag het allemaal aan mij? Had ik het niet goed aan­gepakt?

Na een week of vier kwam ik toevallig Fred tegen in het winkelcentrum. ‘Sorry, dat ik je niet heb gebeld’, zei hij vermoeid. ‘Maar je hebt geen idee van het slagveld dat is ontstaan. Karin is openlijk aan het solliciteren en ik ben ook aan het rondkijken.’ Ronald bleek het allemaal niet meer onder controle te hebben en bijna overspannen te zijn. Het trof me om dat te horen,en ergens had ik medelijden met Ronald en ik vond de gedachte dat de afdeling waar ik zoveel tijd en energie in had gestoken te gronde ging, zo onverdraaglijk, dat ik besloot mijn trots opzij te zetten en de volgende dag weer naar mijn werk te gaan.

Ik zat al met de koffie klaar toen Ronald binnenliep en tegen mijn verwachtingen in toegaf dat het onder zijn leiding allemaal in het honderd was gelopen. Hij waardeerde het erg dat ik er weer was en daardoor had ik de moed hem te vragen wat volgens hem het grootste knelpunt was.

Daar had hij meteen antwoord op: de onvoorspelbaarheid van de bestellingen. Ik heb hem toen uitgelegd hoe wij voorheen met de zaken omgingen, dat iedereen alles kon en deed. Daarop gaf hij mij een folder van een ander softwaresysteem waar ik al een jaar om gezeurd had bij de directeur maar wat altijd te duur gevonden werd. Hier vonden Ronald en ik aansluiting bij elkaar en we besloten een nieuwe weg in te slaan: een nieuw systeem en nieuwe taakverdelingen. Maar eerst zijn we heel hard aan het werk gegaan en om alle achterstand weg te werken. Nu konden we echt over de toekomst gaan nadenken. Samen zijn we gekomen tot een goede werkverdeling waar iedereen zich in kon vinden. Ik werk nu als Ronalds rechterhand. Ik ben vooral met de details op de werkvloer bezig zodat Ronald zich bezig kan houden met nieuwe ideeën en lei­dinggeven over de grote linie.

Ik kan nu goed met Ronald samenwerken. We zijn zakelijk, maar op een ontspannen manier. Tevens heb ik respect voor hem. Hij had genoeg karakter om zijn fouten en verkeerde ideeën en inzichten toe te geven. Dat gaf de nodige ruimte om er met elkaar uit te komen en om een nieuwe start te maken. Onlangs vroeg ik me af of de directeur van de veranderingen op de hoogte was. Dat bleek zo te zijn en door Ronald heb ik nu zelfs een nieuwe functieomschrijving met bijbehorend salaris.

De BV-Ronald volgens het 7S-model

  • Uitdaging (challenge, situation)

Ronalds uitdaging is de logistiek van het medisch centrum. De onvoorspelbaarheid van de orders maakt een goede capaciteitsplanning onmogelijk. Een nieuw logistiek systeem biedt na een crisis uitkomst.

  • Ik (Personality and passion)

Het ik van de BV-Ronald heeft een focus op ordelijkheid. Hij lijdt aan perfectionis­me, wil de mensen en processen op de afdeling beheersen ten koste van soepelheid, openheid en efficiëntie. Ronald is een controlfreak. Hij is zo bezig met details, lijsten, ordening, organisatie en schema’s dat hij het eigenlijke doel: een tevreden klant, uit het oog verliest. Hij is streng voor zichzelf en voor anderen: taken komen niet op tijd af door de overtrokken eis om aan een systeem van regeltjes te voldoen. Ronald is er afkerig van om taken te delegeren. Hij wil alleen met collega’s samenwerken als ze zich geheel onderwerpen aan zijn manier van werken. Ronald neigt naar starheid en koppigheid. Hij moet oppassen voor overspannenheid. Omdat mensen met deze persoonlijkheidsstijl meer dan gemiddeld gewetensvol zijn, spreken we van de Gewetensvolle BV-ik.

  • Organisaties (context)

De afdeling heeft een improviserende bedrijfscultuur. Er is geen echte werkverde­ling op de afdeling: iedereen doet alles. De nadelen van een dergelijke ad-hoccul­tuur zijn:

  • Het ontbreken van specialistische kennis.
  • Een slechte planning.
  • De afhandeling van een klantencontact is sterk persoonsgebonden.
  • Het kostenbewustzijn is gering: ‘als de klant maar tevreden is’.

Voor veel bedrijfsprocessen is een slimme manier te bedenken die de minste tijd en moeite kost. Een dergelijke standaard werkwijze kan kosten besparen. Ook krijgen klanten een duidelijker beeld over de dienstverlening die ze van de logis­tieke afdeling van het Medisch Centrum kunnen verwachten.

De families van de medewerkers zijn ‘organisaties’ die door de crises en het over­werk op de afdeling van het ziekenhuis onder druk komen te staan.

De klanten worden boos of teleurgesteld omdat ze ineens moeten wachten op hun orders.

Het nieuwe logistieke systeem betekent dat een verandering van bedrijfscultuur; discipline en accuratesse nodig zijn. Een communicatietraject zal de klanten ervan moeten overtuigen dat een goede planning ook in hun voordeel is.

  • Zakelijke relaties (social factor)

De relaties op het werk komen onder druk te staan door Ronalds zelfbeeld: verantwoordelijk en competent, en zijn beeld van anderen: onverantwoordelijk en incompetent. Doordat hij anderen onvoldoende betrekt bij de verandering voelen zij zich niet serieus genomen. Sommigen, zoals Fred, gaan daardoor dwarsliggen. Anderen, zoals Karin, raken ontmoedigd. Er ontstaat een crisis waarbij de situatie ten goede keert doordat de crisis Ronald tot inzicht en nieuw gedrag brengt.

  • Randvoorwaarden (Resources)

Omdat iedereen op de afdeling ‘druk, druk, druk’ is, kan er lastig tijd vrijgemaakt worden om de situatie rustig met alle betrokken medewerkers te analyseren en te brainstormen over alternatieve oplossingen. Tijd is dus een belangrijke randvoor­waarde. Het team zal informatie over het bestelgedrag van klanten, en over de aanbie­dingen van planningssoftware van leveranciers moeten verzamelen en analyseren. Het projectteam zal een rustige ruimte moeten hebben. De directie blijft in eerste instantie passief. Actieve steun uit de top is nodig om het logistieke veranderproject te laten slagen.

  • Stijl (behaviour & image)

Ronald heeft een perfectionistische, taakgerichte stijl. Hij gedraagt zich als een schoolmeester: terechtwijzend en betweterig. Hij doet overmatig zijn best; de verandering moet te mooi, te ingewikkeld en te snel. Als hij kritiek krijgt, projecteert hij zijn eigen stijlkenmerken op Barbara die hij rigiditeit, starheid, betweterigheid verwijt.

  • Bekwaamheden (Competence & intelligence)

De kerncompetenties van de BV-Ronald passen bij die van een middle leider op hbo-niveau. Hij analyseert en denkt procesmatig, is gedisciplineerd, een doorzetter en een harde werker. Hij is kwaliteitsbewust, nauwkeurig, stelt regels vast en bevordert orde en professionaliteit. Hij voelt zich verantwoordelijk. Wanneer het echt niet meer gaat, kan Ronald een stap terug doen en een andere, meer mensgerichte aanpak kiezen. Onder druk van de situatie ziet hij in dat coachend leiderschap en delegeren voor moderne leiders een must zijn.

Ronald: de noodzaak tot persoonlijke transformatie

Sommige mensen leven van dag tot dag, improviseren, maken zich geen zorgen over de toekomst en maken zich niet druk over de kwaliteit en hoeveelheid van het werk dat ze verrichten. Zo niet de mensen die zich herkennen in de gewetens­volle persona. Ze leven volgens hun principes. Afspraken worden nagekomen en ze conformeren zich aan de regels. Ze zijn vervuld van een sterk plichtsbesef, consciëntieus en soms moralistisch (de advi-zeur). Als ze op kantoor hun werk niet afkrijgen, nemen ze het gewoon mee naar huis. Als ze liefhebber zijn van iets specifieks, bijvoorbeeld romaanse kerkjes, slepen ze de familie mee naar alle ro­maanse kerkjes in de omgeving. Ze zijn zuinig – weggooien is letterlijk zonde – omdat je nooit weet wat er kan gebeuren. Geld op de bank geeft een veilig gevoel. Kleine foutjes bezorgen slapeloze nachten. Als anderen zaken niet op hun vaste plek terugleggen, krijgen ze een terechtwijzing. Hun werkwijze is volledig geopti­maliseerd en collega’s die een andere werkwijze hebben, ontlokken een discussie. Normen en waarden zijn belangrijk. De gewetensvolle persona is zeer taakgericht. Met zoveel plichtsbesef is het uitkijken voor overspannenheid en burn-out. Soms lijken ze oogkleppen op te hebben als het gaat om wat anderen belangrijk vinden. Goede manieren en zelfbeheersing zijn belangrijke kernwaarden. Ze zijn praktisch ingesteld en minder creatief. Out-of-the-boxdenken is minder gewenst; ook voor collega’s. Ze lijken soms geobsedeerd door een ideaalbeeld van foutloos gedrag. Dat kan religieus getint zijn, maar ook te maken hebben met milieubewust gedrag of gezond eten. ‘Met het vingertje wijzen’ is een niet te onderdrukken neiging.

Onzekerheidsmijding is volgens de wetenschappers Geert Hofstede en Fons Trompenaars een van de kenmerken van de Nederlandse cultuur. Regels en structurering zitten in ons bloed. Met name bij de overheid en in het middenkader komen we nogal wat op controle en beheersing gerichte ‘Ronalds’ tegen. Door de ontwikkeling naar platte, informele netwerkorganisaties (agility) zoals de ING is de noodzaak van persoonlijke groei en ontwikkeling van dit klassieke managerstype groot. Voor sommigen is de overgang naar zelfsturende teams waarschijnlijk te groot. Voor de managers die de omslag naar teamleider kunnen maken, werk ik deze persona als voorbeeld verder uit.

Ontwikkeltips voor de gewetensvolle persona

De angst om de controle te verliezen maakt dat delegeren voor de gewetensvolle persona geen natuurlijke neiging is. Het is belangrijk dat je aan anderen een deel van je werkzaamheden kunt overdragen en – omdat je zelf verantwoordelijk blijft – kunt vertrouwen op een goed resultaat. Onderstaand daarom enkele tips voor succesvol delegeren:

  • Bepaal welke taken u kunt en wilt delegeren, dus van welke taak kunt u de uitvoering gerust aan een ander overlaten?
  • Bepaal aan wie u de taak kunt overdragen. Wie heeft de beste positie, kennis, vaardigheden en gelegenheid om de taak over te nemen?
  • Zorg dat de betreffende persoon de informatie en competenties heeft. Vertel:
    • Om welke taak of taken het gaat.
    • Waarom u juist hem hebt gekozen.
    • Wat u van hem verwacht.
    • Wat de bedoeling is en hoe de taak moet worden uitgevoerd.
    • Maak het doel SMART: Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijd– gefaseerd. Leg het vast.
    • Beschrijf dat u verwacht dat de ander u op de hoogte houdt van de voortgang en bijzonderheden: u blijft immers verantwoordelijk.
    • Bespreek periodiek de geboekte (tussen)resultaten.
    • Informeer alle betrokkenen over de verandering.
    • Spreek regelmatig uw vertrouwen in de ander uit.
    • Blijf bereikbaar voor advies en ondersteuning. Loop zeker in het begin eens binnen en vraag hoe het gaat en of u nog iets kunt uitleggen.

Tips voor klanten, familie, partner

Gaat u om met iemand die veel kenmerken vertoont van de gewetensvolle persona? Bent u zijn medewerker of partner? Hier volgen een aantal tips voor een soepelere omgang in zakelijke- en privésituaties:

  • Wanneer uw baas een perfectionist is die soms te veel van zijn personeel verwacht, wees dan zijn behoeften voor. Sla geen details over. Bied alternatie­ven aan. Houd plan B en C achter de hand mocht het nodig zijn. Dien schriftelijk of per mail nieuwe ideeën in, inclusief de voor- en nadelen, begro­ting, risicoanalyse en de beschikbare alternatieven.
  • Relativeer en wees tolerant. Zie het komische in van de rituelen die het leven van deze Pietje Precies bepalen. Accepteer dat de gewetensvolle persoon vaak geen rust heeft alvorens hij zijn taak af heeft.
  • Maak u niet afhankelijk. Als de gewetensvolle BV-ik overuren wil maken en pas midden in de nacht naar bed komt, stap dan op uw eigen tijd het bed in en ga slapen.
  • Verwacht niet dat de gewetensvolle persoon zijn gewoonten verandert. Hij is traditioneel of zelfs moralistisch ingesteld.
  • Verwacht niet te veel complimenten: emotionele expressie is niet het sterkste punt van de gewetensvolle persoon. Als u veel tijd in een project hebt gestopt en het is goed gelukt, dan is hij trots op u.
  • Gewetensvolle personen zijn betweterig; ze lijken soms heiliger dan de paus te willen zijn.
  • Waardeer de mooie kanten van uw gewetensvolle partner, ouder, buur of fa­milielid. Hij wil altijd met u meedenken, heeft een sterk plichtsbesef, het is iemand op wie u kunt rekenen. Aan een dergelijk betrouwbaar iemand kunt u met een gerust hart de financiële planning en het invullen van het belas­tingformulier overlaten.
  • De gewetensvolle persoon vindt van zichzelf dat hij het niet goed genoeg doet. Spreek daarom duidelijk uw waardering uit. Dat deze normen en waarden ook van anderen verwacht worden, is niet altijd slecht: met een zesjescultuur komen we niet verder.
  • Ook workaholics kunnen veranderen. Probeer de gewetensvolle persoon meer te laten ontspannen en te laten genieten van het leven.

Operationeel plan voor de Gewetensvolle BV-ik

  • Maak een lijst met tien activiteiten die u ontspannen. Denk aan een lange wandeling, een saunabezoek, een yogales, tantramassage, een boek lezen. Prioriteer de tien activiteiten door er een nummer van 1 tot 10 aan toe te kennen. U mag elk nummer maar één keer gebruiken.
  • U maakt het uzelf te moeilijk door compleet te willen zijn. Als iemand u vraagt om iets te doen, of u wilt zelf iets gaan doen, ga dan na wat het mini­mum vereiste is om de taak te verrichten. Stel regelmatig: goed is goed. U zult er veel energie mee besparen.
  • U bent niet zo goed in het spontaan uitspreken van waardering voor anderen. Vertel uw partner dat u veel van hem of haar houdt. Of dat hij/zij er goed uitziet. Als uw kind een mooi cijfer heeft behaald, prijs hem of haar dan. Zeg tegen een collega die u geholpen heeft: ‘Weet je dat ik dit heel erg waardeer?’

Door: Jan-Dirk den Breejen

De High Performance Organisatie: leiderschap, strategie, beleid en cultuur

De High Performance Organisatie: leiderschap, strategie, beleid en cultuur

Jan-Dirk den Breejen (1963) is Corporate Productmanager Leiderschap & Organisatieontwikkeling bij Schouten & Nelissen en High Performance Organisatie-expert bij Personae www.hpodiagnose.nl

Dit artikel is ontleend aan Jan-Dirk den Breejen, De High Performance Organisatie – Leiderschap, strategie, beleid & cultuur – Management van leren en veranderen (Vakmedianet 2017)

Reageer op dit artikel