artikel

Nieuwe leiders gevraagd (m/v): Vijf tips voor leiders die bereid zijn om door het vuur te gaan

Leiderschap

We leven in een tijd waarin veel organisaties tegen de grenzen van hun groei en ontwikkeling aan lopen, en worden gedwongen om vergaande maatregelen te nemen om het tij te keren en het hoofd boven water te houden. Juist in tijden van crisis en onzekerheid, waarin nieuwe wegen gevonden moeten worden, kun je niet langer verwachten dat de leiding vanuit de hiërarchie alleen komt. In een vitale, bezielde organisatie toont iedereen leiderschap, onafhankelijk van zijn of haar positie.

Nieuwe leiders gevraagd (m/v): Vijf tips voor leiders die bereid zijn om door het vuur te gaan

Wanneer je als directie, leidinggevende of HR-medewerker de wens hebt dat mensen in je organisatie persoonlijk leiderschap tonen, dan loop je vaak als eerste aan tegen het oude patroon van ‘boven bepaalt wat er beneden gebeurt’. Dit zit diep geworteld in onze collectieve psyche, zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers, en komt vaak ook in de organisatiestructuur en de stijl van leidinggeven tot uitdrukking. Hoe kun je dit patroon doorbreken? Wat kun je doen of wat moet je laten om eraan bij te dragen dat medewerkers in je organisatie zich mede verantwoordelijk voelen? Wat vraagt het van je eigen leiderschap om ervoor te zorgen dat jouw organisatie een gezamenlijke onderneming wordt waarin mensen door het vuur willen gaan? Hieronder geven we vijf tips voor nieuwe leiders gebaseerd op de ervaringen van een ‘nieuwe’ leider uit vroeger tijden: Koning Arthur.

Ron Jans

Ron Jans, trainer van PEC-Zwolle, motiveerde zijn spelers voor de bekerfinale tegen Ajax in mei 2014 door ze persoonlijke videoboodschappen te laten zien van familie en vrienden. Het raakte bij zijn spelers een diepere persoonlijke laag, die in de dagelijkse voetbalpraktijk niet altijd wordt aangesproken, maar wat een sterk gevoel van verbroedering kan geven. Je zou het effectbejag kunnen noemen, maar het werkt op de lange termijn alleen wanneer deze trainer dat doet vanuit een bezielde gedachte of diepere grond. Ron Jans zei bij een andere club over zijn diepere motivatie: ‘Ik wil de spil zijn in een groep mensen die bouwt aan een betere toekomst van het betaald voetbal in deze stad. Alléén kan ik geen wonderen verrichten, maar ik wil wel graag mijn steentje of liever mijn steen bijdragen.’

Ronde tafel als inspiratie

Koning Arthur en de ridders van de Ronde Tafel Een inspirerend beeld voor het nieuwe leiderschap van nu, is dat van Koning Arthur en de ridders van de Ronde Tafel. In de oude Britse legende wordt de klassieke hiërarchische organisatie van het oude koninkrijk door Arthur doorbroken. Hij belegt bijeenkomsten met zijn ridders om een ronde tafel, met als gezamenlijke doel het vinden van de Heilige Graal. Een ieder aan deze tafel is gelijkwaardig aan de ander, niemand is belangrijker en iedereen wordt gehoord. De leiding komt niet alleen van koning Arthur maar ook van de andere ridders en elke ridder heeft daarin zijn eigen queeste: een persoonlijke zoektocht met een opdracht en obstakels, waar het individu zich doorheen moet worstelen. Door dat te doen, heeft hij zijn unieke inbreng in het geheel.

Arthur zelf heeft belangrijke leidinggevende capaciteiten, die hij ook geregeld inzet, maar hij is geen alleenheerser waarnaar iedereen zich voegt. Hij laat veel ruimte voor de inbreng van anderen en is bereid zelf ook te volgen als dat aan de orde is. Bovendien zit hij niet op een troon, maar maakt gelijkwaardig deel uit van de kring van de ronde tafel, met al zijn kwaliteiten en tekortkomingen. Als je dit beeld als uitgangspunt neemt en vertaalt naar je eigen situatie als leidinggevende, dan kun je er aanwijzingen in vinden die je kunnen helpen om een nieuwe vorm van leiderschap in te zetten.

Tip 1: Je verzamelen rondom een bezield midden

De ridders van koning Arthur zijn verzameld om een ronde tafel en rond een gemeenschappelijk element, namelijk het zoeken naar de Heilige Graal.

In sommige overleveringen is dit de beker of schaal waarin het bloed van Christus is opgevangen bij zijn kruisiging of de beker die rondging bij het Laatste Avondmaal. Mogelijk ook is de legende gebaseerd op een Keltische mythe over een ketel die eeuwig leven of magische krachten bezat. Zonder verder in te gaan op wat dit zou kunnen betekenen, kun je in ieder geval zeggen dat het een krachtig element is, een bezield idee, dat voor de ridders een belangrijke bron van inspiratie vormt en waarvoor ze bereid zijn door het vuur te gaan.

Als dit centrale element er niet is, dan zegt men in de sport vaak dat ‘het heilige vuur ontbreekt’. De bal wordt wel rondgespeeld, maar iedereen ervaart het als plichtmatig en als het dan even tegenzit begint men al snel te mopperen en elkaar de schuld te geven. Dan helpt het niet om doelen te stellen als ‘eindigen bij de eerste vier van de competitie’. Voor een duurzaam resultaat is er meer inspiratie en een krachtiger beeld nodig, iets waar je als sporter echt in kunt geloven en waarvoor je alles wilt inzetten.

Het is interessant om bij jezelf na te gaan vanuit welke bezielde gedachte of diepere grond jij werkt. Wat zijn je werkelijke drijfveren, waar geloof je ten diepste in en hoe zet je dat in? En hoe zit dat bij de mensen in je team of organisatie, weet je waarvoor zij bereid zijn om door het vuur te gaan? Wanneer je hierover met elkaar in gesprek gaat, ontstaat er vaak een heel ander zicht op elkaar. Dat gesprek kan een gezamenlijke zoektocht worden naar het gemeenschappelijk element waar ieder zich op zijn manier vol voor in wil zetten.

De ridders van de Ronde Tafel kwamen jaarlijks bij elkaar, met als afspraak dat ze allemaal terug zouden komen met een persoonlijk verhaal of een avontuur dat ze beleefd hadden. Wanneer je elkaar regelmatig opzoekt, bijvoorbeeld door inspiratiedagen te organiseren of er ruimte voor te maken in de dagelijkse gang van zaken, dan kan dit een blijvende bron van inspiratie worden.

Tip 2: Luisteren naar de verschillen

Een tweede aanwijzing is dat je jouw organisatie of afdeling als een kring van gelijkwaardige mensen beschouwt, die allemaal verschillend zijn en op geheel eigen wijze een bijdrage leveren aan het geheel. Van de schoonmaakster tot de hoogste baas, van de receptioniste tot aan de projectmanager, van de senior tot de juniormedewerker, niemand is belangrijker, ook jij niet als leidinggevende. Niemand is gelijk maar wel gelijkwaardig. En iedereen wordt gehoord, ook de medewerkers die niet als eerste hun mond open doen of op ‘belangrijke’ posities zitten.

Vaak zijn we selectief in wat we willen horen, bijvoorbeeld omdat iets in eerste instantie niet in ons straatje lijkt te passen, of omdat iemand zich op een negatieve manier uitspreekt. Wanneer je er echter van uitgaat dat iedere medewerker een unieke bijdrage kan leveren wat geen ander op die manier kan, dan is het een bron van energie en informatie die je aan kunt boren. Wanneer je als leidinggevende zo naar medewerkers gaat luisteren en je opent voor hun inbreng, vergroot je de betrokkenheid van iedereen bij het geheel.

Dit klinkt eenvoudig maar het vraagt van je om op een bepaalde manier van je ‘troon’ te komen, om je eigen ideeën en plannen los te laten en voor alles eerst te luisteren naar wat er werkelijk leeft onder medewerkers. Een tijdlang was op televisie het programma ‘Terug op de werkvloer’ te zien, waarin directieleden en bestuursvoorzitters undercover als ‘gewone’ medewerker aan de slag gingen in een filiaal van hun eigen onderneming. Zij kwamen vaak vol nieuwe inspiratie en ideeën terug in de bestuurskamer, gevoed door hele persoonlijke ervaringen van collega’s die voorheen niet tot boven in de organisatie doordrongen.

Tip 3: Het niet-weten toelaten

Stel je voor dat je letterlijk met je team om een ronde tafel gaat zitten, met het idee dat iedereen een gelijke inbreng heeft en dat je samen de Heilige Graal wilt vinden. Dan is de kans groot dat vanuit het oude patroon alle ogen al snel weer op jou als leidinggevende gericht zullen zijn, met de gedachte zeg jij het maar, jij zal het wel weten, welke kant gaan we op? Uit gewoonte, verantwoordelijkheid of tijdgebrek, zul je wellicht zelf ook de neiging hebben om de leiding alweer te nemen. De kunst is om dat dan los te laten en je eigen ‘niet-weten’ toe te laten door de vraag of situatie in het midden van de tafel te leggen: ‘Wat vinden jullie ervan? Wat weten jullie er over? Welke kant moet het volgens jullie op?’ Niet als truc maar vanuit de bereidheid om werkelijk gehoor te geven aan de inbreng van medewerkers.

Ricardo Semler

Een goed voorbeeld van iemand die het (noodgedwongen) anders is gaan doen is de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler:
Ricardo Semler nam toen hij begin twintig was het klassieke, hiërarchische familiebedrijf Semco van zijn vader over. Enkele jaren daarna ging het mis. Tijdens een bezoek aan een Amerikaans bedrijf zakt hij zwaar overspannen in elkaar. Vanaf dan gaat hij alles anders doen: Semler ontslaat tweederde van het managementteam van zijn bedrijf en op basis van zijn revolutionaire ideeën over democratische
bedrijfsvoering, transformeert hij Semco radicaal en bouwt het uit tot een succesvol bedrijf. Een van zijn ideeën is dat minder regels en druk van bovenaf leiden tot meer creativiteit en zorgen voor grotere productiviteit en geluk. In het bedrijf van Semler bepalen de werknemers hun eigen werktijden, wie hun baas is en welk salaris ze krijgen. Vrijheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid zijn de belangrijkste kernwaarden. Heb je geen zin om te komen werken? Blijf dan vooral thuis. (Meer over hem en zijn bedrijf in de VPRO Tegenlichtuitzending ‘De kapitale kracht van geluk’)

 

Als je zoals Semler je controle uit handen geeft, dan kan dat stuiten op weerstand of scepsis, zowel bij jezelf als bij je medewerkers. Daardoor kan het zijn dat je na het een tijdje aangehoord en uitgehouden te hebben, het roer weer overneemt en het liefst overgaat tot de oude orde van de dag. Maar als je volhoudt en doorzet, kun je over dat spannende punt heenkomen. Het gaat er niet over dat je al jouw
ideeën aan de kant zet, maar veeleer of jij als leidinggevende kunt loslaten dat jij het altijd zou moeten weten. Wanneer je bereid bent om het niet te weten, dan gaan jij en je medewerkers vanzelf ervaren dat dit ruimte geeft. Het kan dan veel nieuwe energie en creativiteit op gang brengen.

Tip 4: Bij jezelf beginnen

De vierde aanwijzing die we uit het verhaal van de Ronde Tafel kunnen halen, is dat jijzelf het beginpunt bent van de verandering die je voor ogen hebt. Ook koning Arthur heeft zijn persoonlijke queeste.

Als je iets wilt veranderen, is vaak de eerste neiging om dat bij een ander neer te leggen: ‘Als jij nou wat meer … , dan … .’ De enige manier echter om een verandering in gang te zetten, is steeds opnieuw ‘wakker te worden en te luisteren naar wat de situatie van jóu verlangt’. Als jij bijvoorbeeld wenst dat medewerkers zich directer tegen elkaar uitspreken als er iets speelt, in plaats van over elkaar te praten, dan zul je om te beginnen eerlijk naar jezelf moeten zijn. Doe jij daar zelf aan mee? Hoe direct ben jezelf? En spreek je je wens wel uit?

De ziel is aanwezig op de plek waar jij werkzaam bent, in jou, in de anderen, in de organisatie. Het is aan jou om daar wakker voor te worden, en vervolgens te luisteren naar wat zij van jou verlangt in de situatie waar jij nu bij betrokken bent. Hans Wopereis, ‘Het Licht en de Korenmaat’ (2009)

‘Ken uzelf’ staat boven het orakel van Delphi, bedoeld als advies en sleutel tot alle wijsheid. Meestal heb je in de loop der jaren zo je eigen stijl van leidinggeven ontwikkeld, met je kenmerkende kwaliteiten en tekortkomingen. Het is goed om je bewust te zijn van de beelden en verwachtingen die je van jezelf hebt en hoe je door je biografie bent gevormd. Wanneer je jezelf kent en weet op welke manier jij deel uitmaakt van de ontstane cultuur, dan kun je kijken wat jíj kunt doen om dat te doorbreken. Zo word je beginpunt van verandering, waarmee niet gezegd is dat je daar meteen resultaat mee boekt.

Net als jij is iedere medewerker zelf beginpunt en medeverantwoordelijke. En net als jij heeft die ander zijn eigen beelden, ervaringen en biografie; hij heeft zijn eigen queeste. Het enige wat jij kunt doen is voorgaan en je medewerkers uitnodigen en motiveren om hun eigen persoonlijk leiderschap verder te ontwikkelen en in te zetten.

Tip 5: Niet bij jezelf eindigen

Eén kaars kan duizenden kaarsen aansteken, zonder haar eigen levensduur te bekorten. Boeddha

Het nieuwe leiderschap dat in deze tijd gevraagd wordt, van leidinggevenden én medewerkers, is in beginsel niet bedoeld om de omzet te verhogen en de winstdoelstellingen te maximaliseren. Wat niet betekent dat er geen groei plaats kan vinden of vruchtbare resultaten geboekt kunnen worden, integendeel. Het is evenmin een nieuwe methode die je jezelf aan kunt leren als een vaststaande manier van doen. Het nieuwe leiderschap komt vooral van binnenuit, vanuit wie je bent als mens en waar je vurig in gelooft. En waarmee je elkaar wederzijds beïnvloedt en inspireert, zoals de ridders van de Ronde Tafel dat ook deden. Daarmee doorbreekt het de hiërarchie en stimuleert het een gezamenlijk ondernemerschap dat verder reikt dan de grenzen van het eigen ik en de muren van de organisatie. Het is erop gericht een constructieve en gezonde bijdrage te leveren aan de wereld om ons heen. En bovenal: het nieuwe leiderschap werkt aanstekelijk.

Door: Gert Stegeman

Gert Stegeman is begeleider bij het ITIP school voor leven en werk. Hij is mede-initiator van de opleiding ‘Werken vanuit eigen kracht’, een traject voor medewerkers die hun persoonlijk leiderschap willen ontwikkelen. Meer informatie vind je hier. Reacties of vragen zijn meer dan welkom op gert@itip.nl.

Reageer op dit artikel