artikel

Mensen en belangen verbinden

Leiderschap

In ons boek Leiderschap van de programmamanager beschrijven we veertien thema’s die in onze optiek de kern van dat leiderschap vormen. Het negende thema is ‘Mensen en belangen verbinden´. Vaak wordt ‘verbinden’ genoemd als belangrijkste taak van de programmamanager. In dit hoofdstuk vertellen we meer daarover.

Mensen en belangen verbinden

Elk programma vormt een samenwerking tussen diverse mensen en partijen. Om de doelen van een programma na te streven, gaan mensen met elkaar aan het werk. Daarbij zijn er altijd verschillende belangen aan de orde. Soms liggen ze wat dichter bij elkaar, soms staan ze op gespannen voet met elkaar. Belangen sturen het gedrag in samenwerkingsrelaties en zijn van grote invloed op de mate waarin mensen tijd en energie in een samenwerking investeren en er met elkaar een succes van maken.

Twee hoofdbenaderingen

Het goed omgaan met de belangen in en rond een programma vormt een belangrijk aspect van het leiderschap van de programmamanager. Er zijn twee hoofdbenaderingen te onderscheiden in het omgaan met belangen.

Bij de distributieve, positionele benadering (ook wel: Machiavelli) gaan mensen uit van een vaststaande waarde die verdeeld moet worden. Winst voor de een betekent automatisch verlies voor de ander. Ze onderhandelen met elkaar vanuit verschillende posities (voor of tegen) en gaan uit van een kortetermijnperspectief.

In de integratieve, principiële benadering (ook wel: Harvard of Mutual Gains Approach) is er vooraf geen vaststaande waarde. De betrokkenen bepalen met elkaar waarover wel en waarover niet onderhandeld wordt. Uitgangspunt is dat iedereen een specifiek deel van de waarde krijgt en dat er een win-winsituatie ontstaat. Deze principes zijn vertaald naar een aanpak voor het omgaan met de omgeving van een project of een programma: Strategisch Omgevingsmanagement. Ze werken uit hoe je deze vorm van omgevingsmanagement kunt inzetten en welke technieken en hulpmiddelen je daarbij kunt gebruiken. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn dat je streeft naar winst voor alle partijen, betrouwbaar bent, waarmaakt wat je zegt en werkt vanuit oprechte interesse in de verschillende stakeholders.

Oprechte interesse

Oprechte interesse tonen is gemakkelijk gezegd, maar in de praktijk niet zo eenvoudig gedaan.

De basis van echte interesse is onbaatzuchtigheid; geïnteresseerd zijn zonder bijbedoelingen en geen direct belang hebben bij een wederdienst. Het gaat om aandacht, kunnen luisteren en belangstelling hebben voor de denk- en belevingswereld van de ander. De programmamanager heeft natuurlijk ook altijd een eigen belang. Hij moet goed kunnen afwegen hoe om te gaan met dat eigenbelang: wat voor de andere belanghebbenden uiteindelijk de meeste betekenis heeft en hoe een win-winsituatie bereikt kan worden. Je leiderschap in samenwerkingsrelaties uit zich onder meer in de kwaliteit die je weet aan te brengen in gesprekken tussen betrokkenen. Daarbij kun je de richting en de opbrengst van de dialoog niet afdwingen, maar je kunt wel de goede condities proberen te creëren.

Gemeenschappelijke visie

Programma’s zijn altijd opgaven waarin partijen samenwerken om doelen te realiseren. Het vermogen tot verbinden is daarmee een belangrijk onderdeel van het leiderschap. Het vraagt dat je je richt op het proces om met de partijen tot een gemeenschappelijke visie en doelen te komen vanuit een oprechte interesse in ieders belangen.

We schetsen allerlei kenmerken van de verbindende programmamanager. Zo ben je nieuwsgierig en oprecht geïnteresseerd in de belangen van anderen en zoek je naar manieren om daar recht aan te doen. Je bekommert je om het draagvlak en de draagkracht bij de belanghebbenden. Je stimuleert hen om elkaar steeds beter te leren kennen als voorwaarde voor vertrouwen en een transparant proces. Je onderzoekt en leeft je in. Maar voelt ook aan wanneer er knopen doorgehakt moeten worden om te voorkomen dat er alleen maar gepraat wordt en er in de uitvoering te weinig meters gemaakt worden. Hoe beoordeel jij jezelf op de kenmerken van collaborative leadership?

Door: Helmuth Stoop

Reageer op dit artikel