artikel

Disfunctioneel gedrag van executives: wat kunnen organisaties doen?

Leiderschap

De afgelopen jaren hebben heel wat topmanagers de pers gehaald met corporate schandalen door, eufemistisch gezegd, disfunctioneel executive gedrag. Een belangrijke vraag voor organisaties is hoe ze zelfzuchtig en onethisch gedrag van topexecutives kunnen terugdringen. In dit artikel kijken we hoe organisaties het werk van executives zouden kunnen ontwerpen om gewenst executive gedrag te stimuleren. Executive werk kan geconstrueerd worden rond drie dimensies: accountability-omgeving, managerial discretion en samenstelling van relaties.

Disfunctioneel gedrag van executives: wat kunnen organisaties doen?

Corporate schandalen, met vaak verstrekkende gevolgen, door disfunctioneel executive gedrag komen steeds vaker voor. Organisaties hebben dan ook baat bij krachtige oplossingen en preventieve maatregelen om functioneel en ethisch gedrag onder executives (ceo’s, topmanagers) te bevorderen.

Bedrijven opereren al onder externe besturingsmechanismen, zoals toezicht door de Raad van Bestuur (RvB). Ook worden stappen genomen om transparantie en openheid bij ondernemingen te bevorderen. Maar dergelijke acties doen weinig om de werkomgeving en beloningsstructuren te verbeteren die disfunctioneel managementgedrag zouden kunnen voorspellen. Wij stellen daarom voor dat organisaties de rol van work design opnieuw bekijken, als potentieel middel om functioneel en ethisch executive gedrag te bevorderen.

Werkontwerp

Work design, de inrichting van werkprocessen, hierna kortweg werkontwerp, verwijst in brede zin naar management van het proces, de inhoud, output en context van functies, met onder meer als doel het bereiken van grotere efficiency, effectiviteit en commitment aan organisatiedoelen. De toepassing ervan is veelal beperkt tot meer technische en gestructureerde functies op lagere organisatieniveaus. Organisaties zouden ons inziens echter ook het werk van executives kunnen structureren, om zelfverrijking, misstappen en onethisch gedrag te helpen voorkomen. Drie belangrijke executive werkdimensies – accountability- omgeving, managerial discretion en samenstelling van relaties – worden hier benut om middelen te beschrijven waarmee organisaties executive werk beter kunnen ontwerpen om gewenst gedrag te bevorderen.

Natuurlijk is ook beloning een bruikbaar middel om managementgedrag te stimuleren en te sturen, maar op zichzelf ontoereikend. Sterker, het kan bijvoorbeeld risicomijdend en kortetermijngedrag bewerkstelligen. Door naast beloning ook te focussen op executive werkontwerp focussen we niet langer uitsluitend op resultaten, maar tevens op het managen van het proces van het executive werk zelf. Onze benadering stimuleert functioneel en ethisch managementgedrag, door de rollen tussen RvB’s en executives te formaliseren. Daarbij kunnen drie cruciale dimensies van executive werk worden gebruikt om functioneel gedrag te sturen en te katalyseren.

Drie dimensies

Executives hebben veel vrijheid hun werk in te vullen en aan te passen aan persoonlijke voorkeuren, competenties en omstandigheden. De RvB fungeert als checks and balances tegen executives die hun vrije speelruimte benutten. Het werk van executives wordt ontworpen op basis van een onderhandelingsproces tussen executive en RvB. Het werkontwerp is gebaseerd op drie fundamentele werkkenmerken:

1. Accountability-omgeving

Accountability is verantwoordelijk zijn voor je acties. Als werkkenmerk is accountability een cruciaal kenmerk dat executive gedrag en attitudes aanstuurt. Accountability is gebaseerd op persoonlijke ervaring, en executives kunnen dus verschillende percepties van accountability hebben onder verder gelijke omgevings- en contextvoorwaarden. Aan organisaties de taak de werkomgeving zodanig te modelleren dat executives accountability voelen en niet slechts executive
accountability legitiem laten lijken. Executives worden verantwoordelijk gehouden voor allerlei organisatie-elementen. Een voorbeeld is de informele verantwoordelijkheid van een voedingsproducent voor allerlei gezondheidsaspecten. Formele verantwoordelijkheid bestaat bijvoorbeeld richting regelgevende instanties, banken, allianties en de belangrijkste bron van accountability voor executives: de RvB.

2. Managerial discretion (handelingsvrijheid/bevoegdheid)

Managers maken keuzes om resources te richten op bepaalde gebieden en hun eigen gewenste doelen. Discretion duidt op de vrijheid en controle om namens jezelf en de or ganisatie actie te ondernemen. De speelruimte die een executive heeft kan worden gezien als maatstaf voor de mate waarin de RvB accountability afdwingt. De mate van discretion wordt onderhandeld in een samenwerkingsproces tussen executives en stakeholders. Executives weten immers meestal niet precies welke acties door machtige stakeholders als acceptabel worden beschouwd. Van tijd tot tijd testen ze de grenzen opnieuw en worden door stakeholders bestraft als ze deze overschrijden. Executives kunnen hun speelruimte beïnvloeden, en aspecten van hun werk inrichten of aanpassen om individuele voorkeuren te realiseren. De gewenste mate van discretion hangt nauw samen met persoonlijke sterkten en zwakten; hieraan tegemoetkomen is waarschijnlijk van grote invloed op executive gedrag en resultaten.

3. Relaties

Relaties, of interactiepatronen tussen mensen, zijn cruciale kenmerken van executive werk, en van grote invloed op organisatieleren en waardecreatie. Door relaties kunnen executives informatie verzamelen en benutten die nodig is voor strategieformulering en implementatie; toegang krijgen tot resources, en: waarde creëren door klanten in het ondernemingsnetwerk op te nemen. Executives zijn geneigd sociale netwerken te ontwikkelen die persoonlijk voordeel opleveren, met meer externe (buiten de firma) dan interne relaties. Externe relaties leveren executives meer zichtbaarheid, prestige en reputatie op, evenals (informatie over) persoonlijke (carrière) kansen. Ook voor het bedrijf kunnen externe relaties voordelen opleveren: een zichtbaarder reputatie, betere toegang tot informatie over bijvoorbeeld wetgeving, concurrenten of veranderingen in resources of vraag. Echter, het succes van bedrijven is afhankelijk van succesvolle bundeling van deze informatie, om waarde voor klanten te creëren. Dit waardecreatieproces vereist het management van interne relaties, met bijvoorbeeld functionele en divisiemanagers, voor het ontvangen en verspreiden van informatie, feedback over organisatiecompetenties en strategie- implementatie.

Rol van de Raad van Bestuur

Het werkontwerpproces wordt onderhandeld tussen executive en RvB, waarbij de drie werkkenmerken samen een leidraad vormen voor functioneel gepast gedrag. Het proces begint met de accountability-omgeving en vloeit dan over in managerial discretion en relatiesamenstelling. De RvB speelt een cruciale rol in executive accountability. De RvB heeft de middelen om de executive direct te belonen en te straffen, en performance te beoordelen. De Raad kan legitieme invloed uitoefenen op managementkwesties en de strategische richting van het bedrijf. En de onafhankelijke, externe bestuurders bieden gespecialiseerde perspectieven en inzichten. Ze hebben zodoende een unieke positie om executives verantwoordelijk te houden vanuit kennis van executive werk.

Disfunctioneel gedrag aan banden

Hoe kunnen de drie dimensies disfunctioneel executive gedrag helpen beteugelen? Accountability De RvB kan verschillende aspecten van de werkcontext gebruiken om executive accountability te beïnvloeden. Allereerst evaluatie. Regelmatig worden bestuursvergaderingen belegd om de performance van executive en bedrijf te beoordelen. Uit onderzoek blijkt dat meer bestuur/executive-interacties kunnen leiden tot meer persoonlijke accountability van de executive. Verder kan de RvB proberen de strategieformulering en -implementatie te beïnvloeden. Ceo’s met positieve relaties met hun bestuur blijken vaker advies te vragen, wat leidt tot verbeterde bedrijfsperformance.Verder kunnen beloningen naast formele monitoring worden ingezet om performance te beïnvloeden.

Toch geldt niet zonder meer: hoe meer controle hoe beter. Checks and balances ontworpen door de RvB dienen om te voorkomen dat ceo’s eigenbelang vooropstellen en het bedrijf in gevaar brengen. Maar teveel controle en koppeling van verantwoording aan beloningsstructuren kan leiden tot stress en contraproductief, riskant gedrag.

Managerial discretion

Om illegaal en onethisch gedrag te beteugelen is ook de mate van discretion van executives cruciaal. Teveel handelingsvrijheid kan nadelig zijn voor de organisatie-effectiviteit omdat er beperkte checks and balances op gedrag zijn. Een bedrijf als General Electric kent een cultuur die zowel discretion als accountability bevordert. De turbulente GE-organisatieomgeving vereist flexibiliteit om goed te presteren, maar niet ten koste van integriteit. Integriteitprincipes worden daarom elke managementvergadering benadrukt. Er zijn aanwijzingen dat managerial discretion toeneemt. In combinatie met een tendens om bedrijfssuccessen bovenmatig toe te dichten aan executives, ontstaan ceo-celebrities, met meer macht en minder accountability. In het werkontwerp moeten de ceo-status en verwachtingen dan ook zorgvuldig worden afgewogen.

Executive relaties

Organisaties kunnen de relatieve focus van executive relaties sturen om disfunctioneel gedrag te beperken. Kort gezegd geldt voor executives: meer relaties = meer informatie = meer macht. Gezien hun beperkte resources (tijd, energie) zullen executives vooral investeren in relaties die hun eigenbelang het beste dienen. Het is belangrijk in kaart te brengen hoe de relatiefocus van executives disfunctioneel gedrag in de hand kan werken, zodat organisaties, c.q. de RvB, de focus kunnen verleggen ten gunste van het bedrijf, en tegelijkertijd begrijpen hoe die focus de individuele executive beïnvloedt. Succesvol werkdesign draait om de balans tussen ‘goed voor de executive’ (sociale steun en advies van anderen is bijvoorbeeld nodig voor gezond psychologisch functioneren) en ‘goed voor het bedrijf’ (behoefte aan informatie en status door relaties) en een juiste balans in interne en externe relaties.

Disfunctioneren kan ontstaan als executives hun schaarse tijd en energie investeren in relaties die (1) voor het bedrijf geen waarde hebben en (2) die niet aansluiten bij de behoeften van het bedrijf. Een recente manier om disfunctioneel gedrag te bestrijden en executives te ontwikkelen is het stimuleren van het ontplooien van sociaal verantwoorde activiteiten.

Uiteraard beïnvloeden de drie dimensies elkaar. Met name accountability en managerial discretion hangen nauw samen. De mate van handelingsvrijheid die een executive heeft, kan worden gezien als maatstaf voor de mate waarin de RvB accountability afdwingt. Discretion en accountability bereiken verschillende doelen, op een vergelijkbare manier. Zo kan een executive veel handelingsvrijheid hebben, met tegelijk hoge niveaus van accountability tegenover derden (meestal de RvB). Omgekeerd kan een executive weinig speelruimte hebben maar ook weinig accountability.

Volgens onderzoek hebben executives veel mogelijkheden hun handelingsvrijheid te beinvloeden. Doorgeredeneerd naar relaties kunnen ze deze vrijheid ook gebruiken om relaties op te bouwen die aansluiten op hun persoonlijke stijl en ambitie. Daarom staan bedrijven hun executives veelal een beperkt aantal commissariaten toe.

Broken Business: Fraude, crisis en herstel

Broken Business: Fraude, crisis en herstel

Tot slot

Werkontwerp biedt organisaties een nuttige tool om executive gedrag te sturen, richting functionele en ethische resultaten. Maar er kleven ook risico’s aan. Zo kan formalisering en structurering van executive functies ten koste gaan van de flexibiliteit in dynamische omgevingen. Ook gaat meer autonomie in de ene functie vaak ten koste van autonomie in andere functies. Het is dus belangrijk de onderlinge afhankelijkheid tussen executive en andere functies te onderzoeken. Verder vereist werkontwerp een succesvolle implementatie en follow- through en dat betekent een extra belasting voor RvB’s. Een ander gevolg van executive werkontwerp kan zijn dat de functie minder aantrekkelijk wordt voor potentiële executives. De behoeften en competenties van executives moeten altijd zorgvuldig worden afgewogen tegen de bedrijfsbehoeften.

Door: James Summers, Timothy Munyon, Alexa Perryman en Gerald Ferris
Bron: Managenet Executive

Reageer op dit artikel