artikel

Het A3 managementgesprek: de randvoorwaarden en een stappenplan

Leiderschap

A3 managementgesprekken vormen een onlosmakelijk onderdeel van de A3 methodiek. De A3 methodiek is immers bovenal een werkwijze om te komen tot meer inspirerende managementgesprekken waarin de nadruk niet zozeer ligt op controle en verantwoording, maar vooral op ‘inspiratie’, ‘verbinding’ en ‘commitment’. Deze gesprekken bepalen in hoge mate het succes van sturing met de A3 methodiek en brengen het jaarplan tot leven.

Het A3 managementgesprek: de randvoorwaarden en een stappenplan

In deze paragrafen wordt stap voor stap beschreven wat deze tweede pijler van de A3 methodiek inhoudt. Wat zijn de randvoorwaarden om het gesprek zo goed mogelijk te laten verlopen? Hoe geeft u het gesprek vorm? Welke varianten zijn mogelijk? Daarnaast lichten we toe hoe de managementagenda kan worden opgesteld, gaan we in op de vraag wat dit van u als manager vraagt en bieden we inzicht in de praktische organisatie van het gesprek.

Definitie van een managementgesprek

De dialoog over de voortgang van de realisatie van het A3 jaarplan, waarbij de ontwikkeling in termen van successen en zorgpunten, en het maken van afspraken over het uitdragen van successen en ondersteuning bij de zorgpunten centraal
staan.

Randvoorwaarden voor het managementgesprek

Er is een aantal randvoorwaarden voor het voeren van een effectief managementgesprek. Indien de volgende randvoorwaarden in de managementrelatie aanwezig zijn, dan is er sprake van een goede basis voor het A3 managementgesprek:

  • gelijkwaardigheid;
  • vertrouwensrelatie;
  • waarderend leiderschap;
  • managementgesprekken zijn structureel ingebed in organisatie (dit betekent discipline in het houden ervan en afspraakbetrouwbaarheid).

Respect, vertrouwen, erkenning en gelijkwaardigheid spelen een sleutelrol in het A3 managementgesprek. U geeft als manager duidelijk aan wat u van de ander verwacht, begeleidt de ander, geeft zorgvuldig feedback en spreekt de ander aan op zijn of haar gedrag. Andersom gebeurt hetzelfde. Gelijkwaardigheid is namelijk een belangrijk basisbeginsel voor een effectieve managementdialoog. Een goede managementdialoog komt bovendien alleen tot stand als er sprake is van een vertrouwensrelatie. Door een vertrouwensrelatie ontstaat ook openheid en meer commitment daar waar het de gemaakte afspraken betreft.

De vraag is alleen: Hoe creëert u een dergelijke vertrouwensrelatie? In de eerste plaats moet u veel belang hechten aan de managementgesprekken. Meer aandacht voor het managementgesprek leidt tot meer vertrouwen van de lagere leidinggevende in de hogere manager en tot meer zelfvertrouwen bij de lagere manager in het gesprek. Meer zelfvertrouwen zorgt er vervolgens voor dat het gevoel van overbelasting bij de gesprekspartners vermindert, waardoor er meer initiatieven en acties worden ondernomen en de ‘lagere’ manager tot meer in staat is. In de tweede plaats moet een managementgesprek erop gericht zijn om kennis en ervaringen met elkaar te delen en wederzijds begrip te creëren voor de keuzes die zijn of worden gemaakt. Deze vertrouwensrelaties kenmerken zich door integriteit, loyaliteit, consistentie, openheid en competentie.

Afschrikgesprek werkt averechts

Een managementgesprek dat is bedoeld als ‘afschrikmiddel’ werkt averechts en zal leiden tot sociaal onwenselijk gedrag bij de ander. Het creëren van de juiste vertrouwensrelatie vraagt om een manager die vertrouwensrelaties kan aangaan en ontwikkelen. Hierbij is leiderschapsgedrag in termen van openheid, rechtvaardigheid, tonen van gevoelens, de waarheid vertellen, consequent handelen, (afspraak)betrouwbaarheid en respect vereist. Wees daarnaast waarderend en vooral niet oordelend. Het managementgesprek is bovendien geen persoonlijk gesprek, maar een gesprek over het functioneren van een organisatie(onderdeel). Hierin wordt gekeken naar de successen van het organisatie(onderdeel) en naar eventuele punten van zorg. De daaruit naar voren komende aandachtspunten vormen de basis voor het leren van en met elkaar, en het realiseren van verbetering.

Managementgesprekken verdienen een jaarkalender waarin deze volgens een vaste frequentie staan gepland. Daarnaast zal het proces van voorbereiding, agendering en vaststelling van de agenda voor een ieder duidelijk moeten zijn. Het gevaar bestaat namelijk dat het topmanagement al snel veronderstelt dat een plan automatisch leidt tot actie. De houding is soms ‘give us the plan’, terwijl de beschikbaarheid van een plan niet betekent dat het daadwerkelijk wordt gebruikt. Managementgesprekken laten het jaarplan leven, mits deze gesprekken serieus worden genomen. Het is belangrijk dat de jaarkalender voor de managementgesprekken ook daadwerkelijk wordt nagekomen. Het twee keer afzeggen van een managementgesprek wordt door anderen al snel opgevat als ‘er wordt geen belang aan gehecht’.

Het A3 managementgesprek: een stappenplan

In deze paragraaf presenteren we een stapsgewijze aanpak voor het A3 managementgesprek. Deze stappen worden in de volgende paragrafen verder uitgediept en toegelicht. Het A3 managementgesprek kan in de praktijk worden opgedeeld in drie stappen.

Stap 1: Voorbereiding

De eerste stap, de voorbereiding, is de sleutel tot het bereiken van de gewenste resultaten. Vaak kost het voorbereiden van het managementgesprek meer tijd dan het voeren ervan. Het belang van een goed managementgesprek brengt met zich mee dat er over vorm en inhoud van de gesprekken duidelijke afspraken zijn gemaakt tussen de leidinggevenden onderling. Deze afspraken betreffen de doelstelling van het gesprek, de agenda en het vervolg. Aan het begin van ieder kalenderjaar moet de leidinggevende bovendien stilstaan bij de frequentie en de verdeling van aandachtsgebieden en thema’s over het jaar (jaarkalender). Dit kan worden vastgelegd in A3 digitaal.

Stap 2: Gesprek

Het A3 managementgesprek is een bewuste markering van tijd en aandacht voor het bespreken van de samenwerking tussen leidinggevenden van twee verschillende managementniveaus en de organisatieontwikkeling. Daarom is het belangrijk dat dit gesprek periodiek plaatsvindt, en wel zo’n zes tot twaalf keer per jaar. Tijdens het gesprek staan de volgende vier agendapunten centraal:

  • nieuwe ontwikkelingen (of beleid, met consequenties voor het A3 jaarplan);
  • bereikte successen (overtroffen doelstellingen van het organisatieonderdeel);
  • punten van zorg (niet behaalde doelstellingen of extra onderwerpen);
  • vervolgafspraken (afspraken over ondersteuning door derden bij zorgpunten, afspraken over uitdragen successen naar anderen).

De agenda wordt bottom-up voorgesteld. Anders gezegd: de eigenaar van het A3 jaarplan stelt een eigen agenda voor die na een toets door de hoger leidinggevende wordt vastgesteld. Zodoende ontstaat er een gezamenlijk beeld over de situatie, de gewenste ontwikkeling en wat er nog nodig is om de prestaties in de toekomst te verbeteren.

In een goed managementgesprek is er sprake van een balans tussen het praten over de resultaten en over de wijze waarop de resultaten bereikt zijn. Hoe staat het met de resultaten? Welke punten verdienen extra aandacht? En welke verbeteringen zijn er mogelijk? Ook de manager dient zichzelf de nodige vragen te stellen. Wat heb ik zelf ondernomen om vooruitgang te boeken? En heb ik daarbij alle opties afgewogen? Het is aan te bevelen de vorm van een open dialoog te gebruiken.

Bron: A3-methodiek

Door: Henk Doeleman, Lucian van Heumen, Manon Diepenmaat

Reageer op dit artikel