Maak uzelf onmisbaar

Als je wilt doorstoten naar de top, moet je niet proberen nog beter te worden in waar je het best in bent. Je moet werken aan vaardigheden die een effectieve aanvulling zijn op je bestaande vaardigheden.

Waar gebeurd verhaal: executive X is zéér goed in zijn kerntaken, maar de minder goede executive Y krijgt de promotie. Wat was er mis met executive X? Op zich niets – hij had alleen niet de gewenste combinatie van vaardigheden in huis die zijn kernvaardigheden optimaal uit de verf lieten komen. Het is tamelijk simpel en rechttoe rechtaan om je zwakke punten te verbeteren: je leert en oefent de basistechnieken en je bereikt vanzelf een zeker niveau (lineaire ontwikkeling). Maar verbeteren waar je al goed in bent, is een heel ander verhaal…

Crosstraining

Om merkbaar beter te worden in waar je al goed in bent, moet je werken aan aanvullende vaardigheden (non-lineaire ontwikkeling). Het is net als bij ervaren marathonlopers: die kunnen zich vanaf een bepaald punt alleen nog maar verbeteren door aan crosstraining te doen (krachttraining, zwemmen, yoga, noem maar op), niet door nóg langer en nóg meer te lopen. Om jezelf verder te verbeteren in vaardigheden waar je al goed in bent, moet je zoeken naar het businessequivalent van crosstraining. Als je bijvoorbeeld uitblinkt in techniek, kun je je expertise zichtbaarder en toegankelijker maken voor je medewerkers door je communicatieve vaardigheden te ontwikkelen. Het effect van interactie tussen vaardigheden is vele malen groter dan wat elk van de vaardigheden afzonderlijk kan opleveren. Vergelijk het maar met de combinatie lijnen-sporten als je wilt afvallen: dat is veel effectiever dan alleen lijnen of alleen sporten. Uit onderzoek naar zo’n kwart miljoen 360-gradenscans van zo’n 30.000 leiders blijkt dat sommige combinaties van vaardigheden resulteren in significant hogere leiderschapseffectiviteit dan andere. Zestien kernvaardigheden correleren sterk met (leiderschaps)succes – van ‘toont eerlijkheid en integriteit’ en ‘toont vakkennis en technische expertise’ tot ‘staat verandering voor’ en ‘verbindt de groep met de buitenwereld’. Elk van die zestien kernvaardigheden blijkt te worden versterkt door een set van aanvullende vaardigheden. Met andere woorden: het is zaak om (1) uit te zoeken wat je kernvaardigheden zijn en (2) welke aanvullende vaardigheden die kernvaardigheden op zo’n manier versterken dat je als leider nog beter uit de verf komt, en om (3) je die vaardigheden eigen te maken. Wie zich de juiste combinaties eigen maakt, wacht een forse beloning: je maakt jezelf onmisbaar voor je organisatie.

Het antwoord: delegeren

Je bent dus supergoed, je team levert topprestaties en wordt geregeld gelauwerd door de top. Niets staat je een prachtige loopbaan in de weg zou je zeggen. Toch wel. Als je af en toe bij je baas naar een promotie vist, krijg je te horen: ‘Je bent fantastisch: ik zou niet zonder je kunnen. Daarom ben jij de laatste persoon die ik zal promoveren. Je bent op deze plek veel te belangrijk.’ Dat is ironisch: datgene wat je zo ver heeft gebracht, staat je nu juist in de weg om door te stoten naar de top. Wat is de uitweg? Delegeren. En juist delegeren is lastig voor de executive mind. Om een effectieve executive te zijn, in traditionele hiërarchische organisaties althans, moet je sterk gericht zijn op controle. Maar die focus mag niet leiden tot, volgens Jolly, misschien wel de gevaarlijkste uitspraak in organisaties: ‘Ik heb geen tijd om te delegeren.’ Delegeren voelt als verlies van controle. Het kost je aanvankelijk waarschijnlijk minder tijd om het zelf te doen dan om het te delegeren aan iemand die minder ervaren is. Maar naarmate je een hogere positie hebt, is dit steeds minder goed vol te houden. Als je meer senior wordt, krijg je verantwoordelijkheid voor steeds meer werk – zó veel dat je het in je eentje niet meer voor elkaar krijgt. Het grote probleem: als je dan hardnekkig op de operationele en tactische issues blijft focussen, vermijd je impliciet de strategische issues die jou, je mensen én de organisatie ontwikkelen. Hoe hoger je in een organisatie raakt, hoe meer je je focus moet verschuiven van zelf doen naar delegeren. De wens onmisbaar te zijn is verleidelijk maar ook gevaarlijk: het verlamt organisaties – én carrières. Als onmisbaarheid zo beperkend is, wat is dan het alternatief? Inderdaad: misbaarheid… Ja dat is risicovol, en het vergt dan ook moed en zelfvertrouwen van een manager om tegen zijn baas te zeggen: ‘Het team functioneert nu zo goed dat ze mij niet meer nodig hebben. Ik ben klaar voor m’n volgende uitdaging.’ Het vergt moed om jezelf te omringen met mensen die ontzettend goed zijn en die jou kunnen vervangen. Maar dat is wel het hout waaruit goede executives gesneden zijn. Zoals General Motors-stichter Alfred P. Sloan heeft gezegd: ‘Het belangrijkste dat ik ooit over management heb geleerd, is dat het werk door andere mensen moet worden gedaan.’

De paradox van onmisbaarheid

Om de hoogste organisatieniveaus te bereiken zullen managers zichzelf ‘misbaar’ moeten maken… In het bedrijfsleven lopen veel verbitterde managers rond. Verbitterd omdat slechter presterende collega’s de promotie kregen en zij niet. En dat komt vaak voor. De reden? Veel managers realiseren zich niet dat zij hun managementstijl moeten aanpassen naarmate zij meer senior worden. De reis naar de directeursstoel is paradoxaal, stelt Richard Jolly (London Business School). In de eerste helft van je carrière is het spel overzichtelijk: je laat je technische deskundigheid zien, je werkt hard (heel hard), je laat zien dat je kunt leiden en aansturen, en je ontwikkelt vaardigheden en competenties op basis waarvan je topprestaties levert. Met andere woorden: je maakt jezelf onmisbaar. Onmisbaarheid is, zeker in zware economische tijden vol saneringen, een belangrijk overlevingsgereedschap. Maar Charles de Gaulle zei het al: ‘De kerkhoven liggen vol onmisbare mannen.’ Bron: Harvard Business Review Door: John Zenger, Joseph Folkman en Scott Edinger John Zenger, Joseph Folkman en Scott Edinger zijn respectievelijk CEO, president en vice-president van adviesbureau Zenger Folkman.