Leiders staan voor de complicerende bijkomstigheid dat strategische doelen twee totaal andere psychologische behoeften van volgers dienen. Deze twee behoeften – het verlangen naar idealisme en het verlangen naar realisme – zijn min of meer elkaars tegenpolen.
Streven naar beter
Idealisme gaat over streven naar beter, over verbeeldingskracht en de dingen zien zoals ze bedoeld zijn. Het gaat erover dat je je iets volmaakts voorstelt en dat dan als poolster gebruikt. Idealisme gaat niet over wat is maar over wat zou kunnen zijn – wat zou móeten zijn zelfs! Je accepteert het rommelige heden niet en streeft ernaar om steeds dichter te komen bij het best denkbare. Veel mensen hebben een idealistische neiging en kijken voorbij de huidige situatie naar iets prachtigs wat zou kúnnen bestaan. Het inspireert ze om op reis te gaan en dingen te realiseren die niet gewoon of gemakkelijk zijn. Zij worden enthousiast van het vooruitzicht de organisatie boven zichzelf te laten uitstijgen naar het hoogste niveau.
‘Wie mensen wil leiden, moet pragmaticus en realist zijn maar de taal spreken van idealisten en visionairs. ‘
Eric Hoffer (1902-1983) – Amerikaanse schrijver en filosoof
Om de honger naar idealen te stillen, moeten leiders strategische doelen vaststellen die ambitieus en stretching zijn, grensverleggend, bijna onvoorstelbaar. Ze moeten hun mensen een meeslepende visie over een aantrekkelijke toekomst bieden die hun behoefte vervult om aan de verwezenlijking van een droom te werken. Ze moeten een queeste bieden die mensen uitdaagt om er te staan als het echt nodig is. Met een idealistisch doel kunnen leiders een vuurtje aansteken dat de gehele organisatie mobiliseert om gedurende lange tijd hard te werken.
Realisme
Realisme daarentegen gaat over verstandig en praktisch zijn, over de dingen zoals ze echt zijn en het vaststellen van targets die haalbaar zijn. Realisme gaat niet over wat zou moeten zijn maar over wat kan zijn. Het gaat erover de harde feiten onder ogen te zien en een evenwichtige inschatting te maken van wat redelijkerwijs haalbaar is. Veel mensen hebben een verlangen naar nuchterheid, naar realisme en werken liever aan haalbare doelen dan zich te verliezen in het vruchteloos najagen van een ongefundeerde droom. Zij worden geïnspireerd door een reis die resultaten oplevert, niet door een mission impossible. Ze geven de voorkeur aan het geruststellende idee dat de organisatie zich alleen inlaat met activiteiten die de organisatie echt aankan en dat de risico’s beheersbaar zijn. Ook zijn ze er graag zeker van dat zij zelf aan de verwachtingen kunnen voldoen.
Om het verlangen naar realisme te bevredigen, moeten leiders strategische doelen vaststellen die weloverwogen en haalbaar zijn. Ze moeten mensen een pragmatisch plan over een realiseerbare toekomst bieden dat hun behoefte vervult om redelijk zeker te weten dat ze de doelen zullen halen. Ze moeten behoorlijk gedetailleerde stappen voorstellen die laten zien wat er moet gebeuren en: dat het kan gebeuren.
Door te voorzien in zo’n realistisch plan kweken leiders het zelfvertrouwen hun toekomst meester te zijn dat de hele organisatie mobiliseert om lange tijd hard te werken.
Strategische doelen
Strategische doelen die ambitieus en grensverleggend zijn, scoren niet hoog op haalbaarheid en uitvoerbaarheid – en andersom. Hooggestemde ‘moonshots’ die mensen stimuleren om boven zichzelf uit te stijgen, gaan niet goed samen met de zucht naar specifiek en haalbaar. Deze spanning tussen inspirerende en haalbare strategische doelen is de paradox van idealisme en realisme. Idealisme en realisme zijn conflicterende psychologische behoeften van volgers. Het is ingewikkeld om tegelijkertijd aan beide te voldoen.
De benodigde leiderschapsskillset en -mindset om mensen te binden op basis van idealistische doelen verschillen nogal van de skillset en mindset die je nodig hebt om te leiden met realistische doelen. Leiders die het lukt om mensen groot te laten denken en boven zichzelf te laten uitstijgen, hebben andere vaardigheden, routines, waarden en overtuigingen dan leiders die er goed in zijn mensen gedisciplineerd en resultaatgericht te laten optreden. Ook daarom is er een spanning tussen idealisme en realisme. De consequentie is dat leiders het ene meer nadruk geven dan het andere en zo hun strategische leiderschapsstijl sterk inkleuren.
Bron: Leadership Agility
Door: Ron Meyer, Ronald Meijers
