De longlist voor de verkiezing van het Managementboek van het Jaar 2013 bevatte niet voor niks veel boeken over duurzaamheid, verbinden, cultuur en beter samenwerken. In dit tijdsgewricht waarin het alleen lijkt te draaien om meetbare zaken, schreeuwen de ‘zachte factoren' om aandacht. Omdat we vast dreigen te lopen in ‘systeemgeneuzel', zoals Marius Buiting het verwoordt.
Marius Buiting is directeur van onder meer de NVTZ (Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg). Buiting heeft onder andere veel gesprekken gehad met Wouter Hart in de aanloop tot diens boek Verdraaide organisaties (op de longlist van nominaties voor Managementboek van 2012). Het boek gaat in op de vraag hoe we toch met z’n allen zo de bedoeling uit het oog hebben kunnen verliezen.
Bewustzijnsvernauwing
Bij zijn aantreden verdiepte Buiting zich in waar raden van toezicht zich in de regel mee bezig houden. Ten eerste de planning- en controlcyclus, dus de jaarrekening, het aanstellen van de accountant, audit commitees enzovoort. Ten tweede met renumeratie, het ontslaan en aanstellen van bestuurders, beloningsstructuren en -vraagstukken. Ten derde met strategische beslissingen over investeringen, fusies en financiële risico’s. En als er wat mis gaat, komt er een rapport en roepen mensen al snel dat de raad van toezicht het niet goed gedaan heeft. Er moeten snel schuldigen worden aangewezen en oplossingen worden aangedragen. Terwijl compleet voorbij gegaan wordt aan de onderliggende oorzaken. De ‘systeemwereld’ reageert vaak door juist nog meer regels en procedures op te stellen.
Buiting concludeerde dat toezicht houden in de praktijk vooral neerkomt op financieel toezicht houden – ‘een absurde vorm van oppervlakkigheid en bewustzijnsvernauwing’ – terwijl dat slechts een onderdeel van toezicht zou moeten zijn. Volgens Buiting kunnen we daarom beter spreken van de ‘Raden van Achteruitkijken’ …
Op drift geslagen
Waar we volgens hem vanaf moeten, is het beeld van toezicht-op-afstand dat we elkaar hebben aangepraat. Toezichthouders horen niet op de werkvloer en verdiepen zich in plaats daarvan in rapporten, verhalen van commissies, tabellen en lijstjes en raken zo verzeild in ‘systeemgeneuzel’. Dit wordt gelegitimeerd door de bewering dat toezichthouders niet op de stoel van bestuurders moeten gaan zitten. Maar dit komt beide partijen goed uit: bestuurders hebben zo vrijheid om hun gang te gaan en toezichthouders kunnen zeggen dat ze het niet hebben geweten. Dat toezichthouders volgens bestuurders geen oordeel over de praktijk kunnen vellen, is vaak nog waar ook. Dit leidt tot organisaties die losgeslagen zijn van hun ankers, hun basis en principes. Dat is ook de kern van de crisis die we ervaren: vooral een vertrouwenscrisis als gevolg van op drift geslagen zekerheden, die vooralsnog te lijf worden gegaan met meer maatregels, voorschriften en richtlijnen en controle. We moeten leren inzien dat het soms beter is met iets te stoppen, maar we zijn altijd gericht op meer, nieuw, beter….
Reflecteren
Buiting stelt dat het eigenlijk absurd is dat toezichthouders niet reflecteren op de bedoeling van de organisatie. De betekenis van het woord toezicht is in zijn visie vertrouwensvol naar voren en doordringend analytisch kijken om zo met de bestuurder ‘mee te stappen’. Waar ging het nu in de kern om? Als je een antwoord op die kernvraag vindt, kan een organisatie vanuit waardeoriëntatie – de ‘bedoeling’- een bedrijfsmodel opbouwen. De NVTZ wil ook vanuit die waardeoriëntatie starten, te beginnen met goed reflecteren op wat toezicht nu eigenlijk is: oproepen tot toewijding en toevoegen van waarde. Kwaliteit ontstaat uiteindelijk in de diepere lagen van het contactmoment tussen patiënt en zorgverlener. En als we echt zouden luisteren naar welke zorg mensen werkelijk nodig hebben – en dat is wat anders dan volgens het medisch model nodig is – zouden we hooguit zestig procent van de zorgkosten maken.
Bron: Bart Hamming in: SIGMA, nr. 1, februari 2013.
