Groei, krimp, fusie, reorganisatie: genoeg redenen om je organisatiestructuur eens goed tegen het licht te houden. Maar hoe doe je dat? Waar begin je? En met wie? Mark Nijssen (zie foto) biedt in zijn boek Organisatie Ontwerp Atelier een solide en praktisch model waarmee organisaties zelf een inspirerende structuur kunnen ontwerpen die hen naadloos past.
Van vroeger kent menigeen nog het bekende 7 S-model, dat McKinsey eind jaren zeventig lanceerde om aan te geven welke zeven factoren het succes van een organisatie bepalen; een van die zeven was de S van structuur. Eerder nog muntte managementgoeroe Alfred Chandler de term ‘structure follows strategy’, wat decennia lang het adagium was voor bestuurders en managers. Het is niet voor niets dat organisatiestructuur vaak een van de elementen van bekende managementmodellen is, schrijft Mark Nijssen in het voorwoord van zijn boek. Waarom is een organisatiestructuur zo essentieel? ‘Je kunt het gedrag van medewerkers ermee sturen. Bovendien helpt een goede organisatiestructuur bij het nemen van de juiste besluiten.’
Organisatiestructuur? Saai …
Bedrijfseconoom Nijssen heeft een achtergrond in HR. De overstap naar het ontwerp van organisatiestructuren ging geleidelijk: ‘Ik adviseerde organisaties op gebied van HR. Vaak ging het om de vraag hoeveel P&O’ers men idealiter mocht hebben, gegeven de omvang en complexiteit van de organisatie. Na mijn advies was de vervolgstap vaak of ik kon helpen een HR-afdeling te reorganiseren en/of te professionaliseren. Vervolgens kijk je desgevraagd met dezelfde bril naar andere functies en afdelingen. En dan kom je vanzelf uit op het werken aan organisatiestructuren.’
Nijssen constateert dat zowel managers als medewerkers het onderwerp organisatiestructuur al snel betitelen als saai, vandaar zijn keus voor het meer eigentijdse synoniem ‘organisatieontwerp’. Wat hem bovendien ook opvalt: in organisaties benadert men het begrip organisatiestructuur óf heel juridisch, óf heel erg vanuit procedures en processen of, zodra je met managers praat, heel erg vanuit het befaamde harkje. ‘Onzin natuurlijk, want een organisatiestructuur gaat veel verder dan een simpel organogram. Een organisatiestructuur hoeft trouwens niet per se formeel te zijn, ook informele structuren behoren tot de mogelijkheid’, aldus Nijssen.
Organisatiestructuur in tijden van zelfsturing
De laatste jaren gaat veel aandacht uit naar de voordelen van zelfsturing, horizontale netwerken, en managen zonder regels c.q. managers. Spannend om juist dan te komen met een boek waarin alles draait om het structureren van je organisatie. Nijssen: ‘Ik ben zeker geen tegenstander van deze trends, ik vind het een interessant verschijnsel. Maar als je bijvoorbeeld zelfsturende teams organiseert, moet je toch afbakenen hoe die teams samenwerken en hoe ze beslissingen nemen. En dan heb je toch weer een zekere mate van structuur nodig.’ Mengvormen zijn dus goed mogelijk. Daarvoor verwijst hij naar een traditioneel gestructureerde organisatie als ING die nu werkt aan een extreem flexibele organisatiestructuur, gemodelleerd naar het voorbeeld van Spotify, en bedoeld om de ING-organisatie flexibeler, zelfredzamer en innovatiever te maken.
‘Ook bij zelfsturing heb je toch weer een zekere mate van structuur nodig’
Hoe dan ook, het bestaan van organisaties staat vanuit economisch perspectief onder druk door globalisering, veranderende arbeidsverhoudingen en sociale media, betoogt Nijssen. ‘Tegelijk blijft de behoefte vanuit sociaal perspectief aanwezig om ergens bij te horen. Maar dat gaat steeds minder om klassieke organisaties. Internet en sociale media bieden mensen nieuwe mogelijkheden om ergens bij te horen. Hierdoor vervagen de klassieke organisatiegrenzen en is het van belang ook te kijken naar netwerken van organisaties, tijdelijke samenwerkingsverbanden of communities van mensen. Interessant genoeg neemt de behoefte aan klassieke organisaties af, maar niet per definitie de noodzaak tot structurering over de vervagende organisatiegrenzen heen.’
Organisatiestructuren blijven in de ogen van Nijssen dus zeker bestaan, onder meer omdat daar twee basale, menselijke behoeften aan ten grondslag liggen: de behoefte aan ordenen en de behoefte aan hiërarchie. Die kan je niet zomaar uitvlakken.
Knippen-plakken-knopen doorhakken
Nijssen weet de kern van het structureren van een organisatie terug te brengen tot drie werkwoorden: knippen, plakken en knopen doorhakken. Hij beschrijft dat als volgt: je begint met het opknippen van het totale takenpakket in kleinere, overzichtelijkere delen; die noemen we in organisaties vaak afdelingen, teams of businessunits. Wanneer je het takenpakket, dat bestaat uit samenhangende taken, opknipt in delen, is het zaak om deze samenhang te herstellen. Wat je geknipt hebt, moet je weer plakken, bijvoorbeeld door te zorgen dat mensen op allerlei manieren met elkaar (kunnen) afstemmen. Ten slotte doen er zich situaties voor waarin die afstemming niet meer werkt, denk aan tegengestelde belangen of wanneer het lastig is het totaal te overzien. Dan moeten er knopen worden doorgehakt. Hiervoor is het van belang om vast te stellen wie bevoegd is om die knopen door te hakken en hoe dat dan moet gebeuren.
Zes stappen
Nijssen wilde een ‘praktisch doe-boek’ schrijven. De lezer moet zelf zijn organisatie kunnen (her)ontwerpen. Hij neemt de lezer mee in zijn aanpak om te werken aan, en in een Organisatie Ontwerp Atelier. Daartoe moeten mensen met elkaar aan de slag, als het ware in een fysieke werkruimte, vandaar de metafoor van het Atelier. Het proces om een organisatiestructuur te ontwerpen, bestaat uit zes stappen, schrijft Nijssen. De organisatiestructuur bestaat uit drie inhoudelijke elementen: het knippen van het totale takenpakket in onderdelen, het plakken van deze onderdelen door gebruik te maken van coördinatie en de manier waarop knopen doorgehakt worden. Maar dit is niet genoeg: ‘Om een gedegen proces te kunnen volgen, moet je nog drie procesmatige elementen toevoegen. Je begint met een “ontwerpopdracht”, waarbij de opdrachtgever het ontwerpteam instrueert; daarna stel je de ontwerpcriteria vast. En je besluit met een testfase waarin het totaal van de structuur aan een stresstest wordt onderworpen.’
Ontwerp geen vast gegeven
Het resultaat? Nijssen onderscheidt vier kenmerken van een goede organisatiestructuur: ‘Deze moet niet alleen deugdelijk, functioneel en haalbaar zijn, maar ook mooi. Waarom ook dat laatste? Onderzoek van bedrijfskundige Steven de Groot laat zien dat medewerkers behoefte hebben aan esthetische ervaringen. Volgens hem leidt de toename van schoonheid in organisaties tot een toename van trots, werkplezier en een gevoel van eigenaarschap.’
Beluister de Boom Management Podcast met Marc Nijssen:
Hoe lang duurt het om een organisatiestructuur te ontwerpen? ‘Natuurlijk is een organisatiestructuur nooit af. Zoals ze in Engeland zeggen: organizational design is a verb, not a noun. Tegelijkertijd mag dat geen excuus zijn om nooit een beslissing te nemen over het ontwerp. Het ontwerpproces is afgebakend en leidt tot een eindresultaat. Dit neemt zes weken tot drie maanden in beslag. En vervolgens is het zaak om regelmatig in de gaten te houden of de structuur nog past en welke aanpassingen gedaan moeten worden.’
Door: Paul Groothengel
