artikel

Hoe kunnen organisaties zich voorbereiden op een digitale toekomst?

Organisatie

Succesvol nieuwe digitale technologieën integreren, vereist van organisaties nieuwe manieren van denken en doen. Jammer genoeg tonen veel werknemers, volgens onderzoek van Carroll School of Management (Boston College), zich weinig onder de indruk van de wijze waarop hun organisatie reageert op digitale trends.

Hoe kunnen organisaties zich voorbereiden op een digitale toekomst?

Hoe ‘digitaal volwassen’ is uw organisatie?

‘Digitale volwassenheid, dat is het centrale concept dat onderzoekers van het Boston College hebben geanalyseerd in een internationaal onderzoek onder 4800 business executives, managers en werknemers uit 129 landen en 27 sectoren. Respondenten werd onder meer gevraagd zich een ideale organisatie voor te stellen. Dus een organisatie die met digitale technologieën (social media, data analytics, mobiele apps, cloud computing enzovoort) is getransformeerd waardoor processen en bedrijfsresultaten zijn verbeterd. Een organisatie ook waarin mensen hun digitale talenten kunnen ontwikkelen. Ze tonen visie, creativiteit en durf en daarmee vinden ze door goede samenwerking succesvolle innovatieve businessmodellen, die zijn toegesneden op een toekomst die alleen maar digitaler wordt. Vervolgens moesten respondenten de eigen organisatie rangschikken op een schaal van 1 t/m 10.

De scores 1 t/m 3 representeren vroege stadia van volwassenheid waarin getracht wordt de eerste stappen te zetten (26% van de organisaties). De middencategorie, gepositioneerd op 4, 5 en 6 (45%), heeft de nodige initiatieven met succes ontplooid en wil deze verder ontwikkelen. De kopgroep (29%) ten slotte scoort 7, 8, 9 en 10 (zie figuur ‘Rangschikking digitale volwassenheid organisaties’).

Rangschikking digitale volwassenheid (klik voor groter)

Rangschikking digitale volwassenheid (klik voor groter)

Het belang van de digitale strategie

Misschien wel de belangrijkste onderzoeksconclusie, zeggen Kane, Palmer, Nguyen Phillips en Kiron, is dat de belangrijkste aandrijvers van succesvolle digitale transformatie niet de technologieën zelf zijn. Koplopers namelijk onderscheiden zich van andere organisaties op drie gebieden: digitale strategie, cultuur en talentmanagement. Het volstaat niet digitale technologieën gewoon te implementeren en het daarbij te laten. Nodig is dus allereerst dat bepaalde kwesties onderdak vinden in een solide, de hele organisatie omvattende digitale strategie. Welke data zijn belangrijk? Hoe gaan we gericht zoeken? Hoe gaan we de resultaten duiden? Kunnen we snel genoeg reageren? Wat is daar allemaal voor nodig aan resources en vaardigheden? Even belangrijk is dat de organisatie als geheel intern de nodige aanpassingen kan realiseren, zowel materieel als mentaal. Die moeten de voorwaarden scheppen om de met de digitale technologie verkregen gegevens en inzichten maximaal te benutten.

Variatie in doelstellingen

Zien we dit terug in de onderzoeksresultaten? De figuur ‘Variatie in doelstellingen van digitale strategieën’ illustreert dat het merendeel van de onderzochte organisaties – ongeacht hun niveau van volwassenheid – digitale technologieën inzet ter verbetering van efficiency en klantrelaties. De figuur toont de resultaten indien aan respondenten gevraagd wordt: In welke mate bent u het ermee eens dat onderstaande vijf doelstellingen onderdeel zijn van de digitale strategie van uw organisatie?

Variatie in doelstellingen digitale strategie (klik voor groter)

Variatie in doelstellingen digitale strategie (klik voor groter)

 

Wat deze figuur ook laat zien, is dat doelstellingen van digitale strategieën verschillen al naar gelang de mate van volwassenheid van de organisatie. Kenmerkend voor hoog volwassen organisaties bijvoorbeeld is hun streven naar meer verreikende en dus meer ingrijpende veranderingen, zoals adoptie van innovatieve businessmodellen. 81% van de respondenten uit deze organisaties beoordeelt hun digitale strategie als effectief. Bij de minst volwassen organisaties ligt dit geheel anders: daar gaat het om slechts 15%.

Organisatieculturele invloeden

Veel respondenten geven aan groot belang te hechten aan de organisatiecultuur als beslissende factor voor het wel of niet slagen van digitale initiatieven. Zo neemt Bonin Bough, hoofd e-commerce Mondelez International (voedingsmiddelen)technologiebedrijven als rolmodel. Hij ziet ze als bedrijven die zichzelf continu opnieuw aan het uitvinden zijn en er ook niet voor terugschrikken eigen activiteiten indien nodig te kannibaliseren. Dat betekent, aldus Bough, ‘dat wij zo’n attititude ook zouden moeten incorporeren in onze mindset’.

Natuurlijk is er sprake van een wisselwerking tussen digitale technologie en cultuur. Technologie, eenmaal flink geworteld op de organisatievloer, zal de cultuur daar zeker niet onberoerd laten. Veel respondenten gaven bijvoorbeeld aan dat door interne grootschalige adoptie van social media (inclusief uitgebreide cursussen), veel werknemers werden gestimuleerd brand ambassadors te worden. Dit zijn mensen die goed weten hoe bepaalde informatie over hun organisatie naar buiten toe moet worden gecommuniceerd. Digitale technologie kan dus ook zorgen voor meer werknemersloyaliteit. Het is een houding die terug te zien is in het antwoord van een andere respondent, Carlos Domingues, COO van provider Sprinklr. Hij wijst op een sneeuwbaleffect, dat begint met allerlei digitale bedrijfsinitiatieven en uiteindelijk resulteert (omdat mensen enthousiast worden) in grotere opmerkzaamheid met betrekking tot mogelijkheden processen te verbeteren of klanttevredenheid te vergroten.

Ontwikkeling digitaal talent

Een onderwerp direct in het verlengde liggend van de invloed van de organisatiecultuur, zien we weergegeven in de figuur ‘Sleutelvaardigheden waar het organisaties aan ontbreekt’. Het handelt over de (noodzaak van) ontwikkeling van digitale talenten en andere vaardigheden. De vraag aan de respondenten was: ‘Welke van de volgende vaardigheden en capaciteiten mist u het meest in uw organisatie?’ Een van de factoren, zeiden veel respondenten, die van het grootste belang is voor een effectieve en positieve hefboomwerking van digitale technologieën is de bereidheid te experimenteren en risico’s te nemen. Maar ze voegen er meteen aan toe dat uitgerekend deze attitude in hoge mate ontbreekt in hun organisatie. Dat 52% van de respondenten werkzaam in weinig volwassen organisaties zich zo uitlaat, hoeft geen bevreemding te wekken. Wel dat 36% van de respondenten uit de volwassen organisaties er net zo over denkt. Voor deze organisatie valt hier nog een wereld te winnen. Slechts 19% van de gesurveyde werknemers uit de weinig digitaal volwassen organisaties is het ermee eens dat hun organisatie hen de nodige mogelijkheden en middelen biedt nieuwe vaardigheden te leren om te profiteren van digitale trends. Bij werknemers uit kopgroeporganisaties is dat 76%.

Sleutelvaardigheden waar het organisaties aan ontbreekt (klik voor groter)

Sleutelvaardigheden waar het organisaties aan ontbreekt (klik voor groter)

En nu verder: aanbevelingen voor de digitale toekomst

De toekomst wordt steeds meer digitaal en daarom roepen de auteurs op tot een corpotern rate shift in mindset – en dat geldt voor bijna alle organisaties, groot of klein in welke sector dan ook, om succesvol nu en in de toekomst te kunnen concurreren. Vandaar de volgende aanbevelingen:

  • Ontwikkel een digitale, de hele organisatie omvattende strategie. Bereid de plannen goed voor; zorg voor duidelijkheid richting werkvloer, waar u de mensen mee moet zien te krijgen.
  • Zorg voor een organisatiecultuur die digitale initiatieven verder ondersteunt. Hoe goed kunnen mensen en afdelingen samenwerken? Meer stimulering van de experimenteerdrang? Minder ‘top-down’ (hiërarchie), meer ‘plat’ denken?
  • Stimuleer mensen hun digitale talenten te ontwikkelen. Dit kan niet zonder dat ze zich ook businessvaardigheden (inzicht in de organisatie, de uitdagingen die de omgeving stelt en hoe die te managen) eigen maken.
  • Ga nauwkeurig na wat uw werknemers nodig hebben om te slagen in het digitale tijdperk. Welke belemmeringen in de huidige digitale infrastructuur zijn er? Komen onze huidige digitale technologieën wel tegemoet aan de professionele behoeften op de werkvloer?

Door: Gerald Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen en David Kiron
Gerald Kane doceert informatica aan de Boston College. Doug Palmer is hoofd Social Business Practice bij Deloitte (New York). Anh Nguyen Phillips is seniormanager Strategic Thought Leadership bij Deloitte (New York). David Kiron is executive editor bij MIT Sloan Management Review.

Bron: MIT Sloan Management Review

Boekentips:

Reageer op dit artikel