artikel

In 5 stappen naar een cultuur van continu verbeteren

Organisatie

Er ging eens een Japanse leermeester op bedrijfsbezoek in de Verenigde Staten. De Amerikanen toonden hem keurige rapportages met groene cijfers. Het ging goed met het bedrijf. Ze kenden geen zorgwekkende afwijkingen of problemen, zo vertelden ze trots. De leermeester vond dit echter een bijzonder slecht teken. De echte problemen werden buiten de (groene) cijfers gehouden óf het ontbrak de organisatie aan ambitie. Er werd sowieso onvoldoende geleerd, een kwalijke zaak in zijn ogen.

In 5 stappen naar een cultuur van continu verbeteren

Effectief sturen op doelstellingen is het doel van vele managers. Dit vraagt om een transparante cultuur waar continu verbeteren centraal staat. Maar hoe creëer je een cultuur waarin sturen op doelen een belangrijke routine is en (bij)sturen niet voelt als verantwoording afleggen maar als verbeteren? In vijf stappen zet je de verandering in gang.

Stap #1 Samen doelen stellen

Voordat je aan de slag kunt met verbeteren, is het belangrijk om vast te stellen wat je als team wil bereiken. Daarom is het gezamenlijk opstellen van doelen een eerste stap. Zorg dat de doelen passen bij de ambitie en visie van de organisatie. Daarnaast is het ook goed om niet teveel en concrete doelen te stellen. Liever vijf doelen met daarop focus dan twintig waarbij micro-management op de loer ligt. Liever direct uitproberen met twee doelen dan maanden puzzelen op een volledig overzicht. Beter experimenteren hoe haalbaar doelen zijn door bijvoorbeeld experts te betrekken, dan maanden brainstormen over wat de doelen zouden moeten zijn.

Stap #2 Visualiseer en leer

Hoe concreter en hoe simpeler je iets kunt visualiseren, des te duidelijker de koers. Ben je niet in staat om een eenvoudige grafiek te maken van de doelen die je nastreeft? Vraag jezelf dan eens af waar het eenvoudiger kan. De tip: geef een actuele waarde (percentage, aantal, score) weer in de tijd. In dezelfde weergave zet je een norm waarnaar je streeft. Het verschil tussen de actuele waarde en de norm geeft je informatie over de afwijkingen. En daarmee kan het leren beginnen!

Stap #3 Eigenaarschap

Een cruciaal aspect is het eigenaarschap. Eigenaar zijn houdt in dat je altijd een actueel verslag uit kunt brengen over de huidige stand van zaken, niet dat je verantwoordelijk bent voor de uitvoering. Als eigenaar zorg je voor de communicatie met stakeholders, je borgt en analyseert informatie en bent verantwoordelijk voor het presenteren van de resultaten. Afwijking geconstateerd? Dan haalt de eigenaar een logische verklaring op bij de experts.

Stap #4 Frequente besprekingen

Om kort op de bal te blijven, is het nodig om doelen regelmatig te bespreken. Bespreek de doelen kort, vaak en energiek. Stem de frequentie af op de omgeving. Dat kan betekenen dat je dagelijks, wekelijks of tweewekelijks kort bij elkaar komt. Hoe hoger de frequentie, hoe makkelijker om de kern van afwijkingen te achterhalen. Want over het algemeen is het eenvoudiger om één probleem van gisteren te bespreken, dan tien in de afgelopen maand. Een hoge frequentie maakt het makkelijker om elke dag een kleine stap richting het doel te zetten.

Stap #5 Structuur

Heb discipline en wees scherp op het nakomen van afspraken. Dit betekent bijvoorbeeld op tijd beginnen en eindigen. Maar ook dat alle eigenaren voorbereid zijn op de meetings:

  • Wat is het doel?
  • Wat is de actuele status?
  • Wat is de afwijking?
  • Wat is de oorzaak?
  • Welke maatregel nemen we of is genomen?
  • Wanneer verwacht je effect?

Er is niet één iemand schuldig als er een negatieve afwijking in het proces zit, als team ben je verantwoordelijk voor de doelen die je samen bent aangegaan. Het heeft dus geen zin om een schuldige aan te wijzen. Probeer deze energie te steken in het vinden van de oorzaak en een tegenmaatregel om het de volgende dag beter te doen. Mocht de maatregel nog niet bekend zijn, gebruik de bespreking dan om hulp te vragen en te bieden. Uiteraard mogen de direct betrokkenen het inhoudelijke gesprek ‘buiten de uitzending’ voortzetten. Kortom: maak problemen zichtbaar en bespreek ze frequent!

Geschreven door Arjen Hoekzema, Lean consultant bij LCG

Reageer op dit artikel