artikel

Elimineer destructief gedrag voor verbetering

Organisatie

Als je de productiviteit en effectiviteit van je organisatie of unit wilt verbeteren, moet je beginnen met het negatieve gedrag uit de weg te ruimen. Om het goede erin te krijgen, moet eerst het slechte eruit.

Elimineer destructief gedrag voor verbetering

Executives die de performance van hun organisatie een boost willen geven, proberen dat vaak voor elkaar te krijgen door goed gedrag te creëren. Hard werken, netjes en eerlijk met elkaar omgaan, samenwerken, elkaar niet piepelen enzovoort. En door allerlei best practices te introduceren die daarbij helpen. Géén goed plan, zeggen Huggy Rao en Robert Sutton. Het is veel belangrijker om eerst het negatieve gedrag te elimineren. Destructief gedrag – egoïsme, onbeschoftheid, angst, luiheid, oneerlijkheid enzovoort – heeft namelijk veel meer effect in het negatieve dan constructief gedrag dat heeft in het positieve.

Dat blijkt uit allerlei onderzoek. Zo hebben negatieve interacties met bazen en collega’s vijf keer zo veel impact op de gemoedstoestand van werknemers als positieve interacties. Dit ‘slecht is krachtiger dan goed’-effect wordt in allerlei settings aangetroffen – van liefdesrelaties tot groepsprocessen. Destructief gedrag is veel destructiever dan constructief gedrag constructief is.

Goed gedrag – en de daarmee gepaard gaande performanceverbetering – kan zich dus pas verspreiden als de negatieve gedragingen en opvattingen van mensen zijn geneutraliseerd. Natuurlijk is er niet één oplossing die voor alle organisaties werkt. En natuurlijk heb je naar gedrag in alle soorten en maten. Maar dat neemt allemaal niet weg dat negatief gedrag verbeteringsinspanningen altijd ondermijnt.

Negatief gedrag creëert:

  • verwarring
  • destructieve verdeeldheid
  • conflicten
  • onderling wantrouwen
  • negativisme.

Maar het goede nieuws is dat er verschillende methoden zijn om negatieve gedragspatronen te doorbreken.

1. Smoor het in de kiem

Leren Interveniëren in Verwaarloosde Organisaties

Leren Interveniëren in Verwaarloosde Organisaties

Criminoloog George L. Kelling en politiek wetenschapper James Q. Wilson kwamen in 1982 met de broken windows-theorie: als in een buurt een kapot raam niet wordt gerepareerd, sneuvelen er binnen de kortste keren nog veel meer ramen. Als je slechte dingen toelaat, geef je het signaal af dat niemand het ziet, dat het niemand interesseert en dat niemand er wat aan doet om te voorkomen dat het van kwaad tot erger gaat. Er is veel onderzoek die deze theorie ondersteunt. Waaronder een studie naar 141 supervisors van een grote winkelketen waarin werd gekeken hoe zij omgingen met verkooppersoneel dat traag, niet behulpzaam, niet coöperatief en onbeleefd tegen klanten was. Het bleek dat de supervisors van de meest productieve units problemen sneller en rechtstreekser aanpakten, meer waarschuwingen uitdeelden, vaker formele straffen toepasten en mensen die volhardden in negatief gedrag meteen ontsloegen. Dat betekent niet dat goede bazen angst moeten inboezemen. Goede bazen smoren slecht gedrag in de kiem maar behandelen hun mensen wel altijd met respect. Dus houd slecht nieuws niet achter en aarzel niet om tegen je mensen te zeggen wanneer en waarom hun werk niet goed was, maar doe het wel met empathie. Wat nogal eens goed werkt, in bepaalde situaties en omstandigheden: haal de rotte appels eruit, stop ze samen in een team en laat ze geisoleerd van de anderen een speciale opdracht uitvoeren onder begeleiding van een no-nonsense coach. Het leidt zomaar tot een bijzondere dynamiek met veel energie. Rotte-appelteams zijn al vaak tot opmerkelijke resultaten gekomen – van erg goede productinnovaties tot mooie nieuwe klantervaringen.

Destructief gedrag is veel destructiever dan constructief gedrag constructief is.

2. Pak eerst de concrete details aan, dan pas de grote lijnen

Volgens managementgoeroe James March zijn er twee soorten leiders: ‘poëten’ en ‘loodgieters’. Mensen met hun neus op de kleine, alledaagse, aardse details drukken is een effectieve manier om negatief gedrag te elimineren. Anders gezegd: eerst moet het loodgieterswerk worden gedaan, dan pas is er ruimte voor poëzie – ofwel de grote visies en verhalen. Bij zorgleverancier Alameda Health System (AHS – onder andere ziekenhuizen en klinieken) in Oakland, Californië, was het tien jaar geleden een enorme puinhoop. Tussen 1994 en 2005 versleet de organisatie tien CEO’s. In 2005 werd er een verlies van één miljoen dollar per maand gemaakt en was er een tekort van vijftig miljoen – mede omdat er knoeiwerk werd geleverd bij het innen van vergoedingen. De werkomstandigheden waren rampzalig. Een arts werd in elkaar geslagen en half gewurgd door een patiënt en werd pas een half uur later door een portier aangetroffen. Sommig verpleegpersoneel deed niet wat artsen vroegen (‘ja hallo, doe het zelf maar’). De parkeergarage stond vol auto’s van medewerkers, waardoor patiënten geen parkeerplek hadden. De nieuwe CEO Wright Lassiter III zag dat er zoveel dingen fout zaten bij AHS dat het geen enkel nut had om over waarden en strategie te beginnen. Hij lanceerde eerst een ‘grassroots money hunt’, waarbij 85 topmanagers in twaalf teams werden ondergebracht, samen met artsen, verpleegsters, managers en technici. Hun opdracht was om 21 miljoen dollar te vinden door kostenbesparingen en inkomstentoenames, onder het motto: zoek zelf maar uit hoe en wat. Het werd een enorm succes en het doel werd gehaald. Er werd ook met de vakbonden samengewerkt, zodat bijvoorbeeld slecht verpleegkundig personeel kon worden ontslagen. En pas tóen – toen de fundamenten opgeschoond waren – kwam er ruimte voor de poëzie. AHS is nu een succesvolle organisatie die werkt vanuit de behoeften van de patiënt.

3. Eerst de basics

Zorg dat er adequaat werk wordt geleverd voordat je voor uitmuntendheid gaat. Klanten zijn meestal helemaal niet op zoek naar excellente dienstverlening – goed is goed genoeg. Toch hebben heel veel bedrijven als belangrijkste strategie en doel om de verwachtingen van de klanten te overtreffen. Wat klanten weg en op stang jaagt, is slechte dienstverlening – dus het allereerste wat je moet doen, is die uitbannen. Maak het klanten makkelijk: zorg er bijvoorbeeld voor dat ze je hoogstens één keer hoeven te bellen als er een probleem is – en los het dan gewoon op zonder ze verder nog lastig te vallen met gedoe. De basics moeten dus goed zijn, zonder slechte ervaringen voor klanten – dat is het allerbelangrijkste. Ook omdat slechte ervaringen aan veel meer anderen worden doorverteld dan goede ervaringen. Uit één onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat 23% van de klanten die een goede service-ervaring hadden dat aan minstens tien mensen doorvertellen, terwijl 48% van de klanten die een slechte ervaring hadden dat aan tien of meer mensen doorvertellen.

4. Werk samen met de populairste en meest ‘connected’ mensen die slecht gedrag vertonen

Praat met ze, laat ze zien waar hun slechte gedrag toe leidt en vraag ze in redelijkheid om ermee op te houden en om te helpen anderen daar ook toe te bewegen. Deze mensen hebben veel informele invloed en daarmee veel effect op het gedrag van anderen. En ze zijn meestal voor rede vatbaar. Een geïnterviewde senior executive van een Zuid-Amerikaanse winkelketen vertelde dat hij het zat was dat bepaalde topteamleden tijdens vergaderingen met hun smartphone zaten te prutsen, ondanks herhaalde verzoeken om daarmee op te houden. Daardoor misten ze vaak cruciale feiten of waren ze afgeleid op momenten dat hun meedenkkracht nodig was. De executive nam op een gegeven moment twee van de meest bewonderde leden van zijn team apart – die ook het meest met hun smartphone in de weer waren tijdens vergaderingen. Hij vroeg ze om hun telefoons voortaan uit te laten en om hem te helpen om de anderen ook zover te krijgen. Dat hielp enorm: binnen de kortste keren was het probleem opgelost.

5. Haal de angel uit de opwinding die het geeft om dingen te doen die niet mogen

Mark Twain zei ooit: ‘Het verbodene heeft een bekoring die het onbeschrijflijk begeerlijk maakt.’ Een mooi voorbeeld is een Canadese houtzagerij waar elk jaar voor één miljoen dollar aan gereedschap werd gestolen. Het management wist niet hoe daar een eind aan kon worden gemaakt. Veel werknemers keurden de diefstallen af, maar zij gaven hun collega’s niet aan. Gary Latham van de University of Toronto werd erbij gehaald, en in gesprekken met werknemers ontdekte hij dat zij het meeste van wat zij stalen helemaal niet nodig hadden: ze pikten gereedschap omdat dat ze prestige gaf bij collega’s. Ze verkochten de gestolen waar nooit en zaten er zelfs mee in hun maag: waar moesten ze al dat gereedschap opbergen? Ze kregen zelfs ruzie met hun echtgenotes over hun volgestouwde zolders, kelders en garages. De oplossing van deze kwestie was eenvoudig: het management elimineerde de kick om te stelen door werknemers toe te staan om al het gereedschap te lenen wanneer ze ook wilden. De diefstallen vielen meteen terug tot bijna nul – al werd er vervolgens zelden of nooit gereedschap geleend… Er kwamen geen andere vormen van slecht gedrag voor in de plaats.

Door: Huggy Rao em Robert Sutton

Huggy Rao is de Atholl McBean Professor of Organizational Behavior and Human Resources aan de Graduate School of Business van Stanford University.
Robert Sutton is hoogleraar managementwetenschap en engineering aan de Stanford School of Engineering en hoogleraar organisatiegedrag aan Stanfords Graduate
School of Business.

Dit artikel is gebaseerd op hun boek Scaling up excellence: getting to more without settling for less (februari 2014).

Reageer op dit artikel