Samensturing: veranderen vanuit gedeelde verantwoordelijkheid

De laatste transitie is afscheid nemen van het begrip veranderen, schreef Frits Oukes deze week in zijn bijdrage op LinkedIn. Feitelijk refereerde hij aan een ontwikkeling die we allemaal wel voelen en die ik ook beschrijf in mijn boek Samensturing, organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid: We gaan afscheid nemen van verandermanagement in de zin van managers en consultants die voor een groep mensen gaan bepalen dat ze moeten veranderen en hoe. We gaan gehoor geven aan een roep die al in de tijd van Taylor klink: ga niet het denken scheiden van het doen. Veranderen zal altijd blijven, maar zal veel meer dan voorheen een continu proces zijn, en geen traject van A naar B. Maar vooral zal het een gedeelde verantwoordelijkheid zijn van de huidige beslissers en doeners om te bepalen of er veranderd moet worden en hoe.

Wat vraagt dat eigenlijk van jou als veranderaar: organiseren en veranderen vanuit gedeelde verantwoordelijkheid? Daarover gaat dit artikel.

Wat is Samensturing?

Samensturing is een organisatieconcept dat ik in 2015 heb ontwikkeld als tegenhanger voor de pragmatische zelfsturingstrajecten die ik om me heen zag. Organisatielagen werden zomaar weggesneden, teams kregen een training x of y aangeboden en moesten ineens zelfsturend zijn. Het ging me aan het hart te zien hoe zowel medewerkers als managers verweesd rondliepen, totaal afgesneden van wat in mijn ogen de werkelijke bedoeling van deze verandering zou moeten zijn; gedeelde verantwoordelijkheid voor organisatie- en veranderdoelen, waarbij recht wordt gedaan aan ieders talenten en drijfveren, en waarbij relaties zich kenmerken door gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Als we oude systemen loslaten, moeten we ons weer opnieuw verbinden aan elkaar en aan ons gezamenlijk doel. Anders ontstaat al die narigheid die we de afgelopen jaren hebben gezien om ons heen: een hoog ziekteverzuim, een hoog verloop, chaos, ontslagen, en mensen die zich totaal afgesneden voelen van de reden waarom ze ooit dit werk waren gaan doen. Precies het tegenovergestelde van wat deze verandering beoogde. Eeuwig zonde! Samensturing biedt een alternatief vanuit 4 fundamentele kernprincipes en biedt bovendien de natuurlijke weg naar de continue verandering waarover in het begin van dit artikel al gesproken werd.

Kernprincipes

De kernprincipes vormen een samenhangend geheel van houding en gedrag die je in alles terug zou willen zien in samensturende organisaties:

• Definieer beslisruimte, verantwoord kaders.

Waar het met allerlei vormen van participatie en co-creatie vaak fout gaat, is het gebrek aan transparantie over de kaders. Mensen worden enthousiast als ze mogen meedenken en -beslissen en krijgen vervolgens te horen dat de helft of meer van wat ze inbrengen niet mogelijk is. Funest voor het eigenaarschap! Wees liever transparant over het aantal vakjes dat al is ingekleurd. En weet dat elke keer dat je een besluit neemt voor een ander, je hem/haar een stukje autonomie ontneemt. En toch is het soms nodig. Daarmee laad je de verplichting op je om verantwoording af te leggen over het waarom.

• Beslis alles samen met de mensen die het aangaat

Er zijn heel veel vormen van participatie, gezamenlijke besluitvorming en co-creatie beschikbaar. En het zijn mooie tools die ook zeker bruikbaar zijn. Maar belangrijker is dat ze vanuit de juiste mindset worden ingezet: gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het collectief doel. Dan hoef je namelijk ook niet alles op elk moment met iedereen te beslissen, dan geef je logisch invulling aan het gezamenlijk doel en de weg die je samen hebt uitgestippeld

• Geef maximaal ruimte voor maatwerk.

Bij maatwerk denken we vaak verkeerd om: we hebben eerst een programma en dat gaan we op maat maken zodat het past bij ieders tempo en stijl. Echt maatwerk denkt andersom: we beginnen bij de drijfveren en talenten van mensen en hoe die zijn verbonden met ons gezamenlijk doel. Dan gaan we samen kijken wat er nodig is om ons gezamenlijk doel te bereiken, daarbij rekening houdend met verschillen in tempo en stijl.

• Practise what you preach

Het voorleven van de verandering is absolute voorwaarde als je wil gaan samen sturen. Dat betekent dat je als leider, maar ook als consultant een behoorlijke opdracht hebt. Straks vertel ik daar nog iets meer over. Het gaat niet alleen om het voorleven van en de balans bewaken tussen de kernprincipes, je zult ook moeten reflecteren op wat gelijkwaardigheid, wederkerigheid en gedeelde verantwoordelijkheid voor jou betekent. Misschien denk je inmiddels: zo nieuw is dit toch allemaal niet? Ooit dacht ik dat ook, ik vond altijd al dat dit de natuurlijke manier van organiseren en veranderen zou moeten zijn. Maar de werkelijkheid is dat managers en consultants vanuit hiërarchische rollen vaak plannen en ontwerpen op mensen loslaten waar ze zich geen eigenaar van voelen, laat staan dat ze er verantwoordelijkheid voor willen delen. Er is zelfs een hele business ontstaan rondom dit fenomeen “weerstand”.  Feitelijk is deze weerstand een heel natuurlijke reactie tegen het feit dat je autonomie wordt aangetast en de ontwikkelingen in je organisatie niet passen bij de reden waarom jij ’s ochtends je bed uit komt, bij jouw drijfveren en kwaliteiten.

De natuurlijke weg naar verandering

De natuurlijke weg naar verandering is een doorlopend proces waarbij mensen zich in eerste instantie mede-eigenaar willen van de organisatie- en veranderdoelen, dan pas medeverantwoordelijkheid kunnen gaan dragen. Dan kunnen ze de zoektocht tussen zelf en samen aanvangen en tot slot komen tot een natuurlijke inbedding vanuit synergie. En nee, daar komt geen implementatieplan aan te pas. De natuurlijke weg gaat dus als volgt:

1. Eigenaarschap: verbinding maken tussen individuele drijfveren en kwaliteiten en het collectief doel. Weten welk stukje van de gezamenlijke doelen van jou is.
2. Gedeelde verantwoordelijkheid: een gezamenlijke operationele vertaling van de wijze waarop ieder kan bijdragen, de manier waarop we er samen over beslissen en de manier waarop we elkaar aanmoedigen om te blijven bijdragen
3. Balans tussen zelf en samen: een gezamenlijke zoektocht naar wat ik zelf kan en waarvoor ik de ander nodig heb, wat we als team kunnen en willen en waarvoor we ondersteuning zouden wensen. Een zoektocht ook naar nieuwe manieren van evalueren, want top-down past niet meer.
4. Samensturing optima forma: de organisatie functioneert als een community: verbonden rondom een gezamenlijk doel, waarin ieder vanuit zijn eigen talenten en drijfveren kan bijdragen, weet wat hem/haar te doen staat, wordt aangemoedigd en geholpen door collega’s, en waarbij individuele en collectieve taken, en de waardering daarvan in balans zijn.

De reden dat ik dit de natuurlijke weg ben gaan noemen, is ten eerste omdat de ontwikkeling onomkeerbaar is. Als fase 1 is afgerond en er echt eigenaarschap is gecreëerd, is er eigenlijk geen weg meer terug. Dan willen mensen meer verantwoordelijkheid en gaan ze gewoon verder met samen sturen, zelfs al zijn er geen managers of consultants meer betrokken. En uiteraard zie ik het in alles terug, ook bijvoorbeeld in onze eigen ontwikkeling als jonge netwerkorganisatie. Dat had ook mijn kijkvenster kunnen zijn, maar sinds ik een team van specialisten en partners om me heen heb die soortgelijke ervaringen melden, weet ik dat het echt zo werkt.

Wat betekent het om te veranderen vanuit gedeelde verantwoordelijkheid?

Veranderen vanuit gedeelde verantwoordelijkheid betekent nogal wat voor managers en consultants. Het betekent namelijk dat je vanuit een hiërarchische en/of expertrol moet transformeren naar een rol als partner, waarin je werkt vanuit gelijkwaardigheid en wederkerigheid en je bereid bent je van mens tot mens te verbinden met je medewerkers en klanten. En juist dat vinden we vaak heel ingewikkeld. Misschien is dat wel een van de redenen dat de implementatie van zelfsturing mislukte; omdat we op onze eigen traditionele verticale manier wilden doen, met een analyse, een plan van aanpak, een implementatieplan en evaluatie. Omdat we in the end de verantwoordelijkheid voor (het succes van) de verandering vooral aan onszelf toedichtten.. Gedeelde verantwoordelijkheid betekent werken vanuit gelijkwaardigheid, ieders rol en bijdrage als gelijkwaardig zien ongeacht de zwaarte en functie. Gewoon omdat elk mens naar beste weten en kunnen bijdraagt. En omdat als een van ons stopt met bijdragen, we met zijn allen vroeg of laat uit balans raken. Vaak gebruik ik dit plaatje om het te illustreren. Of je nu die grote kei bent daar links, of het kleine steentje rechtsboven, als een van ons stopt met bijdragen, raken we met zijn allen uit balans. En dat betekent dus dat je als manager of consultant bescheiden wordt over je eigen rol, wetende dat jouw bijdrage slechts een van de bijdragen is aan het gezamenlijk doel. En alleen daarom al is de transitie naar veranderen als gedeelde verantwoordelijkheid een ware transformatie van ons systeem. Lees er meer over in mijn boek, dat in november uitkomt: Samensturing, organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid.

• Samensturing is de nieuwe mindset voor organiseren en veranderen en een effectief alternatief voor organisaties waar zelfsturing niet van de grond komt. Het biedt leiders en veranderaars een fundamenteel ander perspectief om verandering te realiseren vanuit gedeeld eigenaarschap en verantwoordelijkheid.
• Samensturing is in de praktijk ontwikkeld en daarna van een degelijke theoretische onderbouwing voorzien, waarbij blijkt dat het een even natuurlijke als fundamentele manier van organiseren en veranderen is, die verrassend effectief is als het gaat om medewerkerstevredenheid, ziekteverzuim en klanttevredenheid.
• Samensturing biedt de ideale balans tussen structuur en maatwerk in het veranderproces, een duidelijk perspectief en een helder pad, samen met de mensen die het aangaat.
• Samensturing is een authentiek en toegankelijk boek dat handreikingen biedt aan leiders, veranderdeskundigen en iedereen die oprecht wil samenwerken vanuit een collectief doel. Een praktisch en solide handboek voor mensen die geloven in bevlogenheid en het de hoogste tijd vinden voor een transformatie in ons denken over organiseren en veranderen.

Door: Rianca Evers-den Ouden Rianca Evers-den Ouden is organisatieadviseur en ontwikkelaar van het concept Samensturing als Organisatieprincipe. Zij zet zich in voor het creëren van gelijkwaardigheid en wederkerigheid tussen organisatielagen met als resultaat bevlogen medewerkers, effectieve teams, waardevolle en inspirerende leiders en succesvolle organisaties.