artikel

Succes door vertrouwen

Organisatie

Als organisaties aansprekende waarden hebben, dan wekt dat vertrouwen bij hun klanten. En als organisaties vervolgens steeds opnieuw leveren wat ze beloven, dan bestendigt dit het vertrouwen. Vertrouwen is medebepalend voor het succes van een organisatie(merk). Dit artikel gaat over wat organisaties kunnen doen om ervoor te zorgen dat ze hun beloften keer op keer waarmaken. En hoe cruciaal passiegerichte én resultaatgerichte besturing hierbij is.

Succes door vertrouwen

Succesvolle organisaties (of hun merken) hebben het vertrouwen van de klant. Met succesvol wordt hier bedoeld dat organisaties presteren conform hun ambities en doelen. Afhankelijk van je ambities en doelen definieer je dus als organisatie je eigen ‘succes’. Kijk naar een organisatie die alom wordt geprezen om haar succes: IKEA. ‘Making a living with very little’ is de basisfilosofie van IKEA. Alles wat het bedrijf doet is hiermee in lijn. De filosofie is wat klanten aanspreekt, en het waarmaken ervan is waarom klanten hun vertrouwen steeds bevestigd zien.

Om vertrouwen te creëren, doe je als organisatie een inspirerende belofte aan je klant, om vertrouwen te bevestigen lever je ook conform deze belofte. Om succes te ontwikkelen en te verankeren gaat het er dus om wat je belooft en wat je levert te synchroniseren.

Figuur 1. Synchronisatie van beloven en leveren

Figuur 1. Synchronisatie van beloven en leveren

Belofte in handelen verankeren

Vertrouwen wekken en bestendigen moet in balans zijn. We laten onze klanten een propositie geloven. En precies die propositie dienen we te leveren, dienen we te zijn. Het gebeurt regelmatig dat organisaties het één beloven, en het ander leveren. Hoe komt dat? Een organisatie kan mooie brandingstrategieën bedenken en uitdragen, maar dat betekent niet dat automatisch de kern van de belofte in de dagelijkse handelingen van de medewerkers is verankerd. Terwijl het juist de medewerkers zijn die de belofte moeten waarmaken. Om de kern van de belofte in hun dagelijkse handelingen te verankeren, moeten medewerkers begrijpen:

  • wat er precies van hen wordt verwacht (werkafspraken);
  • waarom dit van hen wordt verwacht (onze waarden).

Het waarom kan hierbij in sterke mate de operationele sturing ondersteunen. Peter Drucker (1988) vergelijkt besturing vanuit waarden met het dirigeren van een orkest: reik het muziekstuk aan, geef aanwijzingen voor interpretatie, maar laat iedere musicus zelf bepalen hoe hij de knoppen van zijn instrument bedient. In veel organisaties gaat er iets mis bij het balanceren tussen het wat en het waarom.

Service bij een airline

Het is 2 uur ’s nachts. In de verlaten vertrekhal is vlucht 349 aan het boarden. Ben Stiller, de enige aanwezige passagier, is ingecheckt voor rij 8. De hostess geeft aan dat de rijen 9 en hoger nu aan het boarden zijn. Ook na enig aandringen moet Ben Stiller wachten. Na enkele minuten roept de hostess door de luidspreker om dat het nu tijd is om alle rijen te boarden. Ben Stiller mag boarden voor een aangename vlucht. Scène uit Meet the Parents, 2000.

We laten dit zien in het voorbeeld ‘Service bij een airline’, een scene uit Meet the Parents (zie kader). De medewerker kent de routing, maar niet de achterliggende waarde die in voorkomende gevallen de routing zou moeten overrulen om de hoofddoelstelling van ‘klant centraal’ te realiseren. Dit betekent niet dat routings verkeerd zijn; gedrag van medewerkers zou echter een optelsom moeten zijn van waarden, common sense, routings en een prestatiementaliteit. De medewerker kiest zelf keer op keer in welke verhouding hij de ingrediënten van deze optelsom laat wegen, altijd met als hoofddoel: leveren wat we beloven.

Beloven en leveren met elkaar in balans

Hoe krijg je nu wat je als organisatie beloof en levert met elkaar in balans? Het antwoord is: door dit te spiegelen met de interne organisatie. Beloven en leveren zouden in feite het evenbeeld moeten zijn van wat we als organisatie geloven en doen (zie figuur 2).

Figuur 2. Synchronisatie van het externe beloven en leveren is het evenbeeld van de interne synchronisatie van geloven en doen

Figuur 2. Synchronisatie van het externe beloven en leveren is het evenbeeld van de interne synchronisatie van
geloven en doen

Vertrouwen creëren en bevestigen

Vertrouwen heeft dus te maken met aansprekende waarden en het laden daarvan. Het gaat erom dat organisaties niet alleen handelen naar hun waarden, maar dat ze deze waarden ook echt hébben. Alleen dan zijn ze in staat om langdurig conform deze waarden te handelen. Volgens Simon Sinek (2011) begint vertrouwen bij klanten met het geloof in een set gezamenlijke waarden. Als organisaties in staat zijn om mensen te inspireren met wat zij geloven dan ontstaat er een gevoel van saamhorigheid. En vanuit deze saamhorigheid ontstaat vertrouwen.

Om vertrouwen te wekken dien je dus te beginnen met inspireren. Dat doe je door de waarden waarin je gelooft uit te dragen: het waarom. Als het vertrouwen is gewekt, begint de uitdaging om het te behouden en groter te maken. Dit kan alleen door keer op keer de gedane belofte waar te maken. Door de gezamenlijke waarden te laden met alles wat de organisatie zegt, doet en levert. Zo bevestigt de organisatie het vertrouwen van haar klanten steeds opnieuw. En zo ontstaat er klantloyaliteit.

Geloven en doen met elkaar in balans

Er bestaan veel gedragsmodellen (bijv. van Ned Herrmann, MBTI, Léon de Caluwé), waarin het besturen van organisaties vanuit passie ‘rood’ is en vanuit resultaat ‘blauw’. In het Synchronisatiemodel van geloven en doen gebruiken we deze kleuren in hoofdlijnen op dezelfde manier: organisaties die voornamelijk vanuit passie opereren zijn rode organisaties; organisaties die met name gericht zijn op control op hun resultaat zijn blauwe organisaties (zie figuur 3).

Figuur 3. Rode (nadruk op geloven) versus blauwe organisaties (nadruk op doen)

Figuur 3. Rode (nadruk op geloven) versus blauwe organisaties (nadruk op doen)

Organisaties die noch gericht zijn op passie en waarden, noch op processen en control zijn witte organisaties. Idealiter is de besturing van de organisatie een goede balans tussen rood en blauw:

  • Medewerkers begrijpen het waarom en het wat. ‘Klant Centraal betekent dat ik als het rustig is de routing van het boarden per rij loslaat.’
  • Inhoudelijk zijn waarom en wat een logisch gevolg van elkaar. IKEA maakt goedkope meubels omdat zij wonen toegankelijk wil maken voor iedereen.

Hoe kan een organisatie het rode geloven en het blauwe doen professioneel uitgebalanceerd inrichten?

Interne balans om externe balans te realiseren

Om de externe belofte over het merk en de diensten waar te kunnen maken zette De Regenboog Groep een verandertraject in waarbij sturing op doelen gecombineerd werd met sturing op waarden. Doel De Regenboog Groep vertaalde haar strategie door naar resultaatgerichte regioplannen met medewerkers uit de regio. Op regio- en MT-niveau worden vernieuwde managementrapportages geïmplementeerd om regulier bijstuurmaatregelen te bespreken. Gevoel In de regio werden gezamenlijke succesverhalen verzameld en met elkaar gedeeld. Hierdoor ontstond herkenning van de gezamenlijke waarden van de organisatie. Omdat de succesverhalen staan voor de ambities van De Regenboog Groep is de strategie heel gemakkelijk uit te leggen.

Het rode geloven

Rode besturing is gebaseerd op het geloof in gezamenlijke waarden. Het inrichten van rode besturing kan door dit geloof te expliciteren en samen met de medewerkers te doorleven. Met een missie, visie, corporate identity en kernwaarden kan een organisatie haar geloof vastleggen en expliciteren. Het doorleven van het geloof kan middels management gaming, storytelling, symbolen, door te beleven en te oefenen. De Regenboog Groep verwoordde haar geloof als volgt (zie tabel hiernaast). Om ervoor te zorgen dat je als organisatie niet alleen zegt maar ook doet en bent, moet je niet alleen het geloof vastleggen, maar het ook doorleven!

Het blauwe doen

Blauwe besturing is gericht op het vaststellen van de ondernemingsstrategie, doelen, targets, routings en werkafspraken. Binnen blauwe besturing meten we de realisatie van doelen en sturen we tussentijds bij naar de gewenste resultaten. Als voorbeeld van doelen en meetbare indicatoren voor resultaten richtte De Regenboog Groep zich onder meer op het strategisch doel ‘Verhoog zelfredzaamheid van klanten’. Een van de operationele doelen hierbij is: ‘Werk multidisciplinair.’ De indicator waarmee ze deze prestatie meet is: ‘% doorverwezen klanten naar andere projecten.’ Als doorvertaling van de strategische doelen en KPI’s hebben de medewerkers in de regio’s ieder een regioplan opgesteld. Vanuit deze regioplannen zijn teamplannen gemaakt. Zo weten de teams welke doelen ze willen behalen: ze hebben ze zelf opgesteld. Er zijn vervolgens individuele afspraken gemaakt om de bijdrage van iedere medewerker aan de doelen te concretiseren. Tot slot meet de organisatie de resultaten periodiek met actiegerichte managementrapportages. Dat klinkt eenvoudig, maar effectieve managementrapportages ontwikkelen is een vak apart. Veel organisaties worstelen met de veelheid aan gegevens, definities, dataontsluiting, -kwaliteit en effectieve visualisatie. Ondersteuning door professionals kan hier vaak een oplossing zijn.

Passie- en resultaatgerichte sturing

Succes is geen toevalligheid. Het is een resultante van uiterst zorgvuldig balanceren tussen wat een organisatie belooft, levert, gelooft en doet. Centraal hierbij staan de belofte en de medewerker van de organisatie. Want als klanten onze belofte aansprekend vinden, dan gaan ze ons geloven en vertrouwen. En als de medewerker op de juiste manier kan balanceren om de belofte in te willigen, dan bestendigt hiermee het vertrouwen. Zolang we dit goed doen, zijn we succesvol. Maar daarmee zijn we er nog niet. Keer op keer zullen we de balans moeten bewaken, herstellen en handhaven om succesvol te blijven.

Figuur 4. Concrete middelen om rode en blauwe besturing te implementeren

Figuur 4. Concrete middelen om rode en blauwe besturing te implementeren

Balans bij Lego

Een organisatie die blauw en rood goed in balans heeft is LEGO. In de jaren 1990 had LEGO het moeilijk, omdat games de kindermarkt voor zich begonnen te winnen. LEGO reageerde
vanuit haar eigen visie en geloof: speelgoed moet bijdragen aan de creativiteit en ontwikkeling van kinderen. In haar belofte hield ze hieraan vast. In haar strategie en executie hield ze hier ook aan vast. Daarom maakte ze het waar.

Figuur 5. Voorbeeld van een organisatie waar beloven, leveren, geloven en doen in sync is: LEGO (Bron: The LEGO Group – A short presentation, 2013, by the LEGO Group)

Figuur 5. Voorbeeld van een organisatie waar beloven, leveren, geloven en doen in sync is: LEGO
(Bron: The LEGO Group – A short presentation, 2013, by the LEGO Group)

Door: Ellen van Bodegraven

Ellen van Bodegraven heeft als (senior) manager gewerkt in de mediabranche, en heeft zich in die rol met name gericht op organisatiealignment, procesoptimalisatie en informatiemanagement. Vanuit Decido begeleidt zij performancemanagement- en corporate-identityprojecten bij diverse organisaties, o.a. door het ontwikkelen van managementidentitygames.

Reageer op dit artikel