artikel

Drie componenten van een echt effectieve cultuur

Organisatie

Talloze culturele interventies binnen allerlei organisaties laten zien dat bedrijven die afzien van allesomvattende cultuurveranderingsinitiatieven, en in plaats daarvan focussen op drie specifieke elementen van organisatiecultuur, het meest succesvol zijn. Dus vergeet de monolithische changemanagementprogramma’s en focus op drie elementen van organisatiecultuur die performance aansturen: kritieke gedragingen, bestaande culturele kenmerken en kritieke informele leiders, oftewel ‘the critical few’.

Drie componenten van een echt effectieve cultuur

Soms manifesteert een bedrijfscultuur zich in een ‘maak-je-eigen-taco’-feestje in de kantoorkitchenette. Soms wordt zij zichtbaar als seniorleiders de verfroller pakken om kleurloze kantoormuren te veranderen in knalblauwe werkruimtes. Zoals in de ‘Cultuur Blitz’ bij Southwest Airlines, waar de 40-jarige cultuur nog altijd stevig staat en verder wordt bekrachtigd door reizende teams, die jaarlijks vrijwillig honderden werknemers onverwacht bezoeken om op uiteenlopende manieren hun waardering te tonen. Dat levert mooie momenten, dankbaarheid, energie, nieuwe contacten en een ‘familiegevoel’ op; het soort ervaringen dat een sterke cultuur creëert.

The critical few: Hoeksteengewoonten

Southwest begrijpt dat je, om een sterke cultuur te ondersteunen, de kerngedragingen actief moet managen en zichtbaar maken. Bedrijven met de meest effectieve culturen sporen de zogenoemde ‘hoeksteengewoonten’ op en bekrachtigen deze continu. Een hoeksteengewoonte is een patroon dat een kettingreactie kan starten en op zijn weg door de organisatie andere gewoonten mee verandert. Bedrijven die dergelijke gewoonten herkennen en stimuleren bouwen aan een cultuur waarvan de invloed verder reikt dan werknemerbetrokkenheid en die direct de performance versterkt.

Echter, maar weinig leiders onderkennen de enorme invloed van dit soort cruciale gedragingen. Hun pogingen om de performance te verbeteren zijn slecht gefocust en diffuus. Ze stapelen de ene richtlijn op de andere, en al zijn de inspanningen op dezelfde einddoelen afgestemd, vaak ondermijnen ze elkaar. En als de inspanningen zijn gericht op significante cultuurveranderingen, zijn ze bijna altijd te veelomvattend, programmatisch, esoterisch en urgent. Leiders gaan eraan voorbij hoe diep geworteld cultuur kan zijn in overtuigingen en gewoonten van mensen, en hoe lastig het daarom is gedrag blijvend te veranderen.

Door talloze culturele interventies in allerlei organisaties, van HP tot Bell Canada, hebben we gezien dat bedrijven die afzien van allesomvattende cultuurveranderingsinitiatieven en in plaats daarvan focussen op drie specifieke elementen, het meest succesvol zijn. We noemen deze drie elementen – kritieke gedragingen, bestaande culturele kenmerken en kritieke informele leiders – the critical few. Onze ervaring is dat een scherpe focus op the critical few de complexiteit beperkt en een meer positieve, informele en blijvende culturele impact op performance oplevert – en dat veel sneller dan bij topdown boodschappen en formele programma- inspanningen. Deze aanpak houdt rekening met de emotionele dimensie van menselijk gedrag. De meeste mensen hebben instinctief weerstand tegen verandering, vooral grote veranderingen, omdat het anders, complex en ongemakkelijk voelt.

Louter top-down boodschappen – hoe aantrekkelijk en inspirerend ook – leiden zelden tot een blijvend effect op hoe we ons voelen over wat we doen. Mensen zijn emotioneel en rationeel tegelijk, dus hoe we ons voelen over iets staat hoe we denken over iets vaak in de weg. Dit geldt vooral als we worden geconfronteerd met complexiteit. Als we belangrijke veranderingen moeten doorvoeren in wat we doen en hoe we dat doen, willen we eenvoud, zodat we sturing kunnen geven aan de angst voor het nieuwe en onbekende – en het helpt echt als we naar collega’s kunnen kijken voor inzicht, steun, aanmoediging en positieve persoonlijke ervaringen. Als mensen die we vertrouwen en bewonderen duidelijk een paar kerngedragingen voorleven en stimuleren, verspreidt dit gedrag zich sneller en blijft hangen. Als je geen stevig gevestigde cultuur hebt, zal een tacofeestje weinig uitrichten. Maar als je deze kritische elementen in balans brengt, wordt de positieve impact van cultuur op de bedrijfswinst veel sneller voelbaar dan je misschien zou verwachten.

Louter top-down boodschappen – hoe aantrekkelijk en inspirerend ook – leiden zelden tot een blijvend effect op hoe we ons voelen over wat we doen.

Kritieke gedragingen identificeren

Het eerste element, kritieke gedragingen, zijn manieren van doen in de huidige operations die zich eenvoudig kunnen verspreiden van de ene werknemer naar de andere; ze hebben het potentieel om echte businessimpact te genereren, vooral als ze gewoon en wijdverbreid worden. Het vaststellen van enkele kritieke gedragingen is prioriteit nummer één. Zijn de gedragingen die de culturele prioriteiten belichamen die een bedrijf nastreeft eenmaal geïdentificeerd, verduidelijkt en wijdverbreid ondersteund, dan kun je focussen op het inzetten ervan om de bestaande cultuur te versterken en te wijzigen.

Bij het vinden en prioriteren van kritieke gedragingen die het grootste performanceverschil zullen maken, kan het verleidelijk zijn te focussen op belemmerend gedrag: gedrag dat je het meest wilt veranderen of uitbannen, zoals gebrek aan innovatie of samenwerking. Echter, inventariseer de positieve aspecten van de huidige cultuur en bedenk welke elementen kunnen worden ingezet om het meest gewenste gedrag aan te sturen. Vraag je daarbij af:

  • Hoe zichtbaar zouden deze gedragingen zijn als een senior executive of authentieke informeel leider ze zou gaan vertonen? (Zouden anderen in de organisatie de verandering zien en (h)erkennen?)
  • Zijn deze gedragingen aanstekelijk genoeg om te worden verspreid via sociale netwerken en peerrelaties? (Zullen kernpersonen de gedragingen ook willen en gaan imiteren?)
  • Welk potentieel hebben de gedragingen om echte, meetbare businessimpact te creëren? (Kun je manieren vinden om de impact vroegtijdig te meten en te tracken?)

Bij de oprichting van Southwest wilde de top een cultuur bouwen gebaseerd op enkele simpele coherente kritieke gedragingen in overeenstemming met de lage-kostenroutestrategie. De achterliggende gedachte was: hoe je je medewerkers behandelt, bepaalt hoe zij klanten behandelen, en blije klanten leiden tot aantrekkelijke aandeelhouderswinsten. Southwest draaide daarom de hiërarchie die de meeste organisaties volgen – aandeelhouders eerst, klanten op twee en werknemers als laatste – om.

Building Tribes

Building Tribes

Het vormgeven van een corporate cultuur is gemakkelijker als een onderneming klein begint. Maar ongeacht organisatiegrootte of volwassenheidsniveau, vergt het inzicht, volharding en moed van leiders op verschillende niveaus, vooral als de cultuur voor groei moet zorgen. Het helpt als de cultuurintenties van de leiders simpel en qua gedrag duidelijk zijn, zoals bij Southwest: Neem leuke, vriendelijke mensen aan, zorg dat ze positief met klanten leren omgaan en leer ze meedogenloos zuinig te zijn. Terugblikkend zijn dit the critical few gedragingen die al bijna veertig jaar voor de laagste tarieven en meest tevreden en loyale klanten in de Amerikaanse luchtvaart hebben gezorgd.

Hou de bestaande cultuur in ere

Bij het tweede element, bestaande culturele kenmerken, moeten leiders focussen op drie of vier emotionele elementen die onmiskenbaar helder, verstandig doordacht, emotioneel krachtig en algemeen erkend zijn. Voorbeelden zijn: snelheid, accountability, klantgerichtheid, mensontwikkeling. Tezamen zijn de kenmerken een manifestatie van het collectieve identiteitsgevoel van de organisatie. Ze spelen een prominente rol in het ondersteunen van de belangrijkste gedragingen. Vrijwel elke organisatie heeft enkele, al dan niet expliciet opgeschreven, cruciale cultuurkenmerken die onmiskenbaar positief zijn en een integraal onderdeel vormen van de echte bedrijfscultuur. Indien duidelijk (h)erkend en ingezet, bieden ze werknemers een gevoel van trots en doelgerichtheid. Maar ook al zijn de belangrijkste kenmerken afgekondigd, dan nog kunnen seniorleiders niet verwachten dat ze onmiddellijk inspireren tot het juiste gedrag, op de juiste manier, op het juiste moment. Werknemers moeten de kenmerken ook kunnen herkennen en zich eigen maken, specifiek in de echte wereld waarin mensen dagelijks werken. Dat punt bereiken is een proces.

Begin met het prioriteren van bestaande culturele kenmerken, op basis van relevantie, importantie en urgentie. Vorm, valideer en verfijn ze vervolgens met behulp van inzichten en overwegingen van informele leiders in cruciale populaties. Vaak zijn dit individuen die in of dicht bij de frontlinie staan en een sterke, oprechte connectie met andere medewerkers hebben. Gebruik hun gecombineerde leiderschapswijsheid om te beslissen wat je het meest urgent wilt bereiken en weeg zorgvuldig af wat verstandig is in deze fase van de bedrijfslevenscyclus. Deze aanpak helpt je te focussen op die culturele kenmerken die voor de organisatie nu het belangrijkst zijn om aandacht te geven.

Focus op kritieke informele leiders

Nadat je de gedragingen hebt gekozen die je moet veranderen of aanwakkeren en hebt vastgesteld welke facetten van de bestaande cultuur kunnen helpen om de gewenste, nieuwe gedragingen te helpen verspreiden, focus je je inspanningen op enkele kritieke groepen en specifieke mensen binnen de organisatie, die kunnen helpen deze transformatie te realiseren en laten beklijven. Kritieke informele leiders, het derde element, zijn de authentieke individuen die anderen motiveren door wat ze doen en hoe ze dat doen. Ze worden door hun collega’s erkend als geloofwaardig, betrouwbaar en effectief – en ze weten hoe ze gedrag moeten beïnvloeden.

Kritieke informele leiders zijn de authentieke individuen die anderen motiveren door wat ze doen en hoe ze dat doen

Aangezien cultuur het zichzelf onderhoudende patroon van gedragen, denken, geloven en voelen in een bepaalde populatie is, kun je er niet simpel snel iets aan veranderen. En je zult ook gefrustreerd raken als je probeert te beginnen met mensen die het hardnekkigst protesteren tegen wat je wilt bereiken. Wees daarom gefocust en zoek overal in de organisatie waar de behoefte én bereidheid is om met cultuur bezig te zijn en waar het verspreiden van jouw kritieke gedragingen in echte businessimpact kan worden omgezet. Zoek naar een manager en team dat het ‘snapt’, ‘nodig heeft’ en ‘wil’.

Stel vervolgens, binnen dat team, enkele ‘speciale eenheden’ aan, waarmee je kunt werken: mensen die door hun collega’s als geloofwaardige, informele leiders worden beschouwd en die jouw critical few gedragingen belichamen. Dit zijn de mensen die al weten hoe ze jouw critical few gedragingen effectief moeten vertalen in specifieke acties binnen de huidige cultuur en het huidige operationele model van het bedrijf. Vaak zijn dit de instinctieve motivators (‘pride builders’) of de hubs van bruikbare informele netwerken en natuurlijke verbinders (‘connectors’) tussen delen van de formele organisatie. Door de inzichten en speciale vaardigheden die ze bezitten, krijgen zij dingen gedaan op manieren die anderen in de ‘gewone’ eenheden niet gedaan krijgen.

Nog een groot verschil tussen de critical fewbenadering en traditioneel verandermanagement: Je gaat deze mensen niet gebruiken als change agents, ambassadeurs, trainers of rapporteurs van je boodschap, maar je gaat van hén leren – wat zij anders doen dat hun collega’s op een emotioneel niveau aanspreekt, wat werkt, wat niet – en werkt vervolgens met hen samen om een specifieke set tools te ontwerpen die anderen zal aanmoedigen hun voorbeeld te volgen.

Deze individuen hebben een emotionele energie die je ziet zodra je die aanboort. Praat met ze om te leren wat hen energie geeft en motiveert. Pride builders en connectors zijn constructief. Ze focussen niet op de schaduwkant; ze zoeken van nature manieren van samenwerken gericht op verbetering. Een voorbeeld. Een CEO stelt enkele cultuurprioriteiten, zoals snelheid en klantgerichtheid. Vervolgens formeert hij een seniorcultuurteam, dat moet onderzoeken hoe deze prioriteiten al worden gemanifesteerd in verschillende bedrijfsdelen, onder meer door gesprekken met authentieke informele leiders.

Deze door collega’s gerespecteerde individuen die in hun gedrag de geprioriteerde culturele kenmerken al uitdragen, worden ingezet om de culturele en gedragsinzichten verder te verspreiden. Er worden gezamenlijke bijeenkomsten belegd, waarin het seniorteam zich niet als ‘baas’ gedraagt, maar luistert en leert, en een goed beeld krijgt van de dagelijkse problemen die de nagestreefde cultuur en gedragskenmerken belemmeren.

Omgekeerd geven de seniors de frontlinieindividuen energie, vertrouwen en zichtbaarheid om hun ideeën en energie in de hele organisatie in te zetten. Mensen halen veel gedragsaanwijzingen uit de mensen om hen heen: ‘hoe we de dingen hier doen’ betekent meer dan onpersoonlijke richtlijnen van hogerhand. Het sociale bewijs van wat we doen is vaak overtuigender en werkt langer door.

Emoties en valkuilen

Als je the critical few in praktijk brengt in je organisatie, focus dan vooral op het integreren van emotionele steun. Vertrouw niet te zwaar op conventionele benaderingen van cultuurverandering en change management. Focus evenmin te sterk op rationele argumenten en gedeelde waarden, vertrouwen in hiërarchische kanalen en motiveren via ‘uitdagende doelen’. Deze aanpakken zijn verleidelijk omdat ze goed werken voor niet-culturele problemen. Maar als je ze direct toepast op cultuur, gaan ze voorbij aan het emotionele commitment waarop blijvende culturele impact is gebaseerd. Vermijd deze valkuilen en focus daarentegen op the critical few gedragingen die de grootste impact op je business kunnen hebben. Vind de individuen in je organisatie die ze al beïnvloeden en naleven en behoud die cultuurelementen die de business vooruit helpen.

Bron: strategy+business

Door: Jon Katzenbach, Rutger von Post en James Thomas
Jon Katzenbach is senior executive advisor bij Booz & Company in New York. Rutger von Post is partner bij Booz & Company in New York. James Thomas is principal bij Booz & Company in Dubai.
Vertaling en samenvatting: Heiny van der Ham

Reageer op dit artikel