Met klantvriendelijkheid sta je niet sterk

Gidsen en beschermen zijn een eigengereide aangelegenheid; je doet en zegt van alles waar de omgeving niet om gevraagd heeft. Veel veranderaars – ontwerpers en begeleiders met name – zitten niet in de top en hebben dus niet zomaar de machtspositie die legitimeert dat ze een eigen koers varen.

Er is een model van Paul Kloosterboer en Rolf Sterk over stafafdelingen (zoals ICT, Financiën en P&O) die in een vergelijkbare positie zitten. Zulke afdelingen voelen zich vaak verscheurd tussen centraal en decentraal. Zowel van boven als van beneden komen er allerlei vragen op hen af. Inzetten op klantvriendelijkheid – hoe goed dat ook altijd klinkt – is dan riskant en kan zo’n afdeling verzwakken. Weliswaar is het goed om te luisteren naar klanten, maar er zit ook een schaduwzijde aan. Je kunt niet iedereen tevredenstellen, omdat er steevast meer wensen zijn dan je capaciteit hebt. Je loopt je dan de benen uit het lijf en het is nooit genoeg. Zodra je te veel decentraal werkt (in de helpdesk- of assistentierol) roept dat kritiek van de top op, dat veel van je werk onzichtbaar is, je niet consistent opereert (als gevolg van maatwerk) en het veel capaciteit vraagt. Zorgt het niet voor te veel overhead? Zou veel niet uitbesteed kunnen worden? Als je echter te veel centraal voor de top werkt (in de beleidsmaker- of controllerrol), dan gaan mensen je zien als een stroman van de baas die controleert en niet erg behulpzaam is. Daar komt nog bij dat beide klanten niet zomaar doorgeleerd hebben op jouw vakgebied. Ze vragen daardoor vaak om instrumentele oplossingen, die vervolgens teleurstellen als je die levert. Bijvoorbeeld een MD-trajectje als men ziet dat de leidinggevenden niet uit de verf komen, terwijl dat een van de minst effectieve manieren is om leiderschap te versterken.

Ankeren op vraagstukken en vakmanschap

Je ontsnapt uit dit moeras door klantvriendelijkheid en vraaggestuurd werken niet langer voorop te stellen. Je ruimt daartoe tijd in voor twee andere rollen waar niemand om gevraagd heeft (zie figuur 9). Daarbij gaat het allereerst om de rol van expertisecentrum, waar je tijd en energie steekt in eigen knowhow. Juristen zie je dit meestal goed doen. Die onderstrepen dat zelfs, door de wanden te bekleden met boekenkasten vol juridische teksten. Daar schrik je wel van als je binnenkomt; het dwingt respect af. Ze ankeren zich op hun vak (hier hebben we voor doorgeleerd) en op hun soort vraagstukken (hier kunnen we verschil in maken). De ‘eigen-wijsheid’ die je zo opdoet, kweekt een ruggengraat waarmee je tegengas kunt geven bij vragen die van boven of beneden op je af komen. Je mag dan nog steeds weinig positiemacht hebben, je hebt iets wat daar tegenop kan: gezag ontleend aan expertise. Dat helpt je legitimeren dat sommige vragen niet zo belangrijk zijn of dat andere oplossingen wenselijker zijn dan men gedacht heeft. Het stelt je, kortom, in staat te gidsen. Dit verlangt wel dat je helder voor jezelf moet hebben van welke vraagstukken en van welk vak jij ‘bent’. Ik merk bij veel P&O’ers bijvoorbeeld dat die daar niet zomaar een antwoord op hebben; dat is schimmig geworden. Mijns inziens gaat P&O over drie vraagstukken: leren, zorg en fatsoenlijk omgaan met macht. Nu ga ik er natuurlijk niet over, maar dat zou mijn antwoord zijn. Stel dat je uitgaat van dit antwoord, dan zie je meteen als je die drie vraagstukken serieus neemt, dat dit meer dan instrumentele oplossingen verlangt.

Leren vervlechten met werk

Opleidingen zijn het begin van leren, personeelscycli het begin van zorg en vertrouwenspersonen het begin van fatsoenlijk omgaan met macht. Als je daar iets dieper in wilt bereiken, zul je het moeten oppakken in coproductie met (op termijn) zo’n beetje iedereen in de organisatie. Want leren is het krachtigst als het vervlochten is met het werk zelf, zorg is het krachtigst als je in een gemeenschap van collega’s opereert, en fatsoenlijk omgaan met macht betekent dat je in het dagelijkse verkeer dominantie blootlegt. Dat kan P&O niet in ‘splendid isolation’ en dat kan de rest van de organisatie niet zonder mensen die van zoiets verstand hebben. Maar je kunt er dus wel een coproductie van maken, als je stevig genoeg staat om zowel opdrachtgevers (boven) als participanten (beneden) die kant op te gidsen.

Veranderaars moeten tegengas geven

Deze les voor stafdiensten is generaliseerbaar naar veranderaars in het algemeen. Ook zij moeten tegengas geven en nieuwe wegen voorstellen, en dat lukt alleen met genoeg bagage. Die krijg en houd je alleen als je enerzijds onverbiddelijk investeert in je professie (expertisecentrumrol), en anderzijds zicht houdt op de geleefde werkelijkheid van zulke vraagstukken in je organisatie. Als dat goed lukt, vervul je na een tijd ook de rol rechtsboven in de figuur met regelmaat: de regisseur die ongevraagd vraagstukken oppakt, waar zowel centraal als decentraal iets mee heeft maar waar ze samen niet uitkomen. Je neemt ze dan op sleeptouw. Lukt dat goed, dan krijg je waardering alom en groeit je krediet verder. Ik herken dat soort figuren geregeld in organisaties, omdat hun naam valt als ‘iemand die je er goed bij kan hebben’, terwijl soms niemand meer weet waar die eigenlijk in de organisatie is ‘opgehangen’. Lukt het je echter niet om mensen goed te gidsen, dan schiet iedereen je af, want je hebt nergens rugdekking. Het helpt dus dit te doen bij vraagstukken en in een vakgebied waar je genoeg mee hebt om het risico te nemen. Bron: Iedereen verandert – nu wij nog Door: Hans Vermaak