artikel

Waarom het ene team goed draait en het andere niet

Organisatie

Interactiepatronen tussen groepsleden blijken verreweg de belangrijkste factor te zijn voor het goed functioneren van een groep. Belangrijker dan individuele competenties, talenten, kennis en leiderschap. Groepsinteractiepatronen zijn positief te beïnvloeden door ze te meten en de uitkomsten van de metingen terug te koppelen naar groepsleden. Hiervoor zijn nu gereedschappen beschikbaar. De performanceverbetering van de groep kan spectaculair zijn en, als de groep het MT is, leiden tot een verandering van de bedrijfscultuur.

Waarom het ene team goed draait en het andere niet

Iedereen heeft het wel eens meegemaakt. Je verlaat een vergadering met een negatief gevoel. Je bent moe. Je denkt: waarom vallen we elkaar aan, waarom werken we niet samen? We zijn allemaal competent en gemotiveerd, waarom is het resultaat dan zo mager? Het Massachusetts Institute of Technology (MIT) publiceerde de resultaten van een tien jaar durend onderzoek naar prestatieverschillen tussen groepen die opereren in dezelfde omgeving. Wat bleek: verreweg het meest bepalend voor het succes van een groep, belangrijker dan competentie, talent, kennis en uitmuntend leiderschap, is hoe mensen op elkaar reageren, de interactiepatronen. Iedereen weet dat eigenlijk wel, maar bijna niemand kan ermee omgaan. De gedachte is dat het gedrag van individuen in groepen moeilijk te veranderen is. Ten onrechte.

PIM

Elke organisatie heeft ingebakken gedragspatronen, op elk niveau. De afstand tussen management en werkvloer, risicomijdend gedrag, micro-control van managers, de uitspraak ‘zo doen we dat altijd hier’ zijn er voorbeelden van. Gedragspatronen ontstaan als vanzelf, ze geven mensen een soort vastigheid bij routinematig werk. Dominerende gedragspatronen bepalen de cultuur van een organisatie. In een bedrijf waar de cultuur helemaal klopt met de bedrijfsambities voelen de mensen zich gemotiveerd, geïnspireerd en betrokken. Problemen ontstaan bij grote veranderingen; dan kunnen gedragspatronen contraproductief worden.

In roerige tijden kan een bedrijfscultuur waar iedereen voorheen gelukkig mee was opeens belemmerend werken. Een sterk hiërarchisch geleid bedrijf kan bijvoorbeeld niet meer snel op marktveranderingen inspelen omdat de geest van entrepreneurship is weggesijpeld: iedereen wacht op de baas. Pattern Identification Management (PIM) is een wetenschappelijk onderbouwde methode om cultuurveranderingen in bedrijven tot stand te brengen door ingesleten interactiepatronen tussen mensen te doorbreken.

Vergadergedrag

Vergadergedrag is een weerspiegeling van de interactiepatronen in de organisatie en daarmee van de bedrijfscultuur. PIM kijkt daarom hoe teams zich gedragen tijdens vergaderingen, meet de interactiepatronen en regelt die bij. Het regelen begint allereerst door het team terugkoppeling te geven over zijn gedrag. Het verbeteren van het vergadergedrag is een eerste stap naar een algehele cultuurverandering.

10 ongemakkelijke minuten

‘Let op wat er nu gaat gebeuren: Peter valt John aan op een slepend probleem met PO’s. Hoe gaat de groep daarmee om?’ Van Roost tuurt ingespannen naar een video-opname, onderwijl driftig turvend op zijn “PIM Dynamics Extraction Sheet”. Zijn collega Smeets doet hetzelfde. Het stuk video wordt een paar keer overgespeeld. “Waarom krijgen we dit niet vlotgetrokken, jongens”, horen we Peter op het scherm zeggen, “dit issue ligt er al zo lang!” John schiet in de verdediging: “Ik zit er continu achter aan, maar ik kan er de vinger niet achter krijgen!” Peter neemt er geen genoegen mee, blijft John bestoken met vragen en verwijten. De drie andere MT-leden kijken zwijgend toe.’ De opname wordt stilgezet. Smeets: ‘Dit is een klassieke situatie: iemand wordt tijdens de meeting onder grote druk gezet door een collega en het hele team schiet in overlevingsgedrag, inclusief de persoon in kwestie, die zich steeds kleiner maakt. In plaats van gezamenlijk te kijken naar een oplossing voor het probleem wordt er alleen maar geduwd en geduwd en dat werkt averechts. Het resultaat is tien ongemakkelijke minuten, terwijl het in drie minuten had kunnen zijn afgehandeld, door bijvoorbeeld een taskforce te formeren. De groep haalt hier geen enkele energie uit.’

Organisatiedeskundigen Wouter van Roost (Factor+) en Bert Smeets (Chaos2Work) helpen bedrijven met behulp van PIM hun bedrijfscultuur aan te passen en beter gebruik te maken van de kracht en kennis van eigen mensen. Ze kennen elkaar van Handshake Solutions, een Philips spin-out van tien jaar geleden met een onorthodox bedrijfsmodel, gebaseerd op de chaostheorie. In een sterk innovatief bedrijf haalt een klassieke hiërarchische structuur niet alle creativiteit uit de mensen, zo was de gedachte. Daarom werd gekozen voor een superplatte, transparante organisatie waar ‘chaotische’ communicatie en interactie op alle mogelijke manieren werden gefaciliteerd en gestimuleerd. Dit wierp zijn vruchten af, want het bedrijf was zeer succesvol tot het enkele jaren later, door andere oorzaken, ten onder ging.

De 360-gradenscan

Van Roost ontwikkelde de 360-gradenscan, een dertig minuten durende videoregistratie van een groepsmeeting. Zijn ervaring is dat dit voldoende is om de interactiepatronen in een groep bloot te leggen. Midden op de vergadertafel wordt een statief geplaatst met drie hoogresolutiecamera’s die, 360 graden rondom, alle verbale en non-verbale uitingen van de groepsleden vastleggen. De opnames worden na afloop beeld voor beeld geanalyseerd; een intensief pro-ces dat ongeveer een dag in beslag neemt. De analyse gebeurt op drie niveaus. Het eerste is inhoud: wat wordt er gezegd en hoe wordt dit gezegd. Het tweede is lichaamstaal: wat zegt men niet maar toont men wel. Het derde is secundaire gedragingen als gapen, lachen, wenkbrauwen optrekken en onderuitzakken. Alle uitingen van de groep als geheel en van de afzonderlijke deelnemers worden geturfd en in spreadsheets gezet.

Meetresultaat van een team dat goed op weg is. Er wordt goed samengewerkt – veel positieve (P: 43%) en vragende (I: 34%) interactie –, maar het belang van de anderen (klanten, leveranciers e.d.) is laag (O: 5%) en de groep is nog niet bevlogen door een gemeenschappelijk doel (Behag: 0%).

Meetresultaat van een team dat goed op weg is. Er wordt goed samengewerkt – veel positieve (P: 43%) en vragende (I: 34%) interactie –, maar het belang van de anderen (klanten, leveranciers e.d.) is laag (O: 5%) en de groep is nog niet bevlogen door een gemeenschappelijk doel (Behag: 0%).

Zes parameters worden gemeten: de verhouding tussen positieve en negatieve uitingen (P/N-ratio), de mate waarin er een gemeenschappelijk doel is (Behag), de sterkte van de koppelingen tussen mensen (Nexi), het vermogen van de groep om zich te verbeteren (Adaptor), het evenwicht tussen eigenbelang en belang van de ander (Self/Other), en de balans tussen ‘eigen mening overbrengen’ en ‘luisteren naar andermans mening’ (Advocate/Inquire). Voor al deze parameters bestaan ‘optimale waarden’ die horen bij een perfect functionerend team. Zo ligt de optimale P/N-ratio ongeveer bij 3, ofwel drie positieve uitingen voor elke negatieve. Het geluksgevoel van de deelnemers is dan het hoogst. Minder is niet goed, maar veel meer ook niet.

Volgens Van Roost is observatie betrouwbaarder en geeft hij bruikbaarder resultaten dan interviews. Een mogelijk nadeel, dat mensen gestrest raken van de aanwezigheid van een camera, ziet hij juist als een voordeel. Van Roost: ‘Mensen vallen dan terug op hun automatismen en dat is precies wat we willen zien: als je lichtelijk gestrest bent kun je niet toneelspelen. Overigens beginnen we pas met registreren als de mensen een beetje gewend zijn aan de camera’s.’

In deze groep is het waarschijnlijk niet plezierig werken. Er wordt voortdurend geargumenteerd (de rode lijn blijft vrijwel onder de ideale groene lijn) en hoe meer interactie er is, hoe meer argumentatie.

In deze groep is het waarschijnlijk niet plezierig werken. Er wordt voortdurend geargumenteerd
(de rode lijn blijft vrijwel onder de ideale groene lijn) en hoe meer interactie
er is, hoe meer argumentatie.

Schrikken

Het vijftig medewerkers tellende Segula Technologies Nederland is een snelgroeiende dochter van het Franse ingenieursbureau Segula. CEO Evert Rietdijk besloot met Van Roost en Smeets in zee te gaan om de performance van zijn managementteam te verbeteren. ‘We zijn een jong, ambitieus bedrijf in een tijd van grote maatschappelijke veranderingen en willen snel kunnen inspelen op nieuwe uitdagingen. Elk team kent zijn strubbelingen: botsende persoonlijkheden, mensen met schaduwkanten, mensen die niet durven te zeggen wat ze denken, machtsspelletjes. Ons MT is wat dat betreft niet anders. Het functioneert goed, maar het kan beter. We moeten nóg meer toe naar samen waarde creëren. Niet op onze eigen eilandjes blijven zitten.’

Om de PIM-meting krachtiger te maken, stelde Smeets als voorbereiding van alle Segula MT-leden hun zogeheten individuele regelkring op (voorheen ODC-profiel). Die geeft in hoe mensen zich onder druk gedragen en wat hun gevoeligheden zijn. Na de PIM-meting en de daaropvolgende terugkoppeling gaf Rietdijk aan verbluft te zijn over het resultaat: ‘Dit legt haarfijn en op een heel simpele manier bloot wat het effect is van het gedrag van mensen in een meeting. Het geeft je bovendien, door de koppeling met de individuele regelkringen, handvatten om te sturen en ineffectief gedrag te minimaliseren. Wij gaan hiermee aan de slag. De vervolgstap is om de hele organisatie effectiever te maken. Als we alle energie in de club kunnen mobiliseren, maken we als bedrijf én als mensen de stappen waar we van dromen.’

Deze groep werkt goed samen. Er is veel vragend gedrag (alles boven de groene lijn) en dit blijft zo gedurende de hele meting.

Deze groep werkt goed samen. Er is veel vragend gedrag (alles boven de groene lijn)
en dit blijft zo gedurende de hele meting.

Terugkoppeling kan soms hard aankomen

Van Roost: ‘Mensen schrikken als ze worden geconfronteerd met hun eigen gedrag. Patronen zijn vaak zo ingesleten dat men zich er niet meer bewust van is. We laten de getallen zien, maar ook de effecten. Mensen moeten de waarneming absorberen, het is de voorwaarde voor verandering. De veranderingen kunnen daarna spectaculair zijn en snel.’ Het verbeteren van het vergadergedrag is een eerste stap naar een algehele cultuurverandering, maar hiervoor is meer nodig. Er moeten subtiele ingrepen in de organisatie worden gedaan en de ideeën hiervoor komen als vanzelf uit de PIM-analyse rollen. Als bijvoorbeeld de interactie sterk argumenterend (= op zichzelf gericht) is, kan het zijn dat medewerkers onvoldoende erkenning krijgen voor hun werk en hun bijdragen beter zichtbaar moeten worden gemaakt.

Als er onvoldoende koppelingen zijn, dan kan de oplossing zijn werkplekken anders te clusteren, informele ontmoetingsplekken te creëren of processen aan te passen. De ervaring heeft geleerd dat een goed doordacht, samenhangend geheel van ingrepen in drie tot zes maanden leidt tot een zichtbare cultuurverandering in het bedrijf.

Door: Jan Kees van der Veen – freelance journalist

Boekentips:

Reageer op dit artikel