artikel

De biologie van corporate overleven

Organisatie

Ondernemingen hebben een steeds kortere levensduur omdat ze zich niet aanpassen aan de toenemende complexiteit van de businessomgeving. Vanuit de evolutionaire biologie komen belangrijke lessen en oplossingen. Een onderneming is een complex adaptief systeem, dat zijn overlevingskansen kan vergroten door zich aan zes principes te houden.

De biologie van corporate overleven

Businessomgevingen worden steeds gevarieerder, dynamischer en complexer – en daarmee onvoorspelbaarder. Toch blijven veel ondernemingen nog steeds strategiewerkwijzen beoefenen die voor stabiele tijden zijn ontworpen. Zeg maar: analyse en planning, gericht op maximalisatie van de korte termijn. En niet op een robuuste lange termijn.

De cijfers bevestigen het. Reeves, Levin en Ueda onderzochten de levensduur van zo’n 30.000 beursgenoteerde bedrijven in de VS over een periode van vijftig jaar. Het blijkt dat ondernemingen het korter volhouden dan ooit tevoren. Genoteerde bedrijven hebben een kans van 1 op 3 dat ze binnen vijf jaar van de beurs worden gehaald – wegens een faillissement, liquidatie, overname of fusie, of om een andere reden. Veertig jaar geleden was die kans nog 1 op 18. Gemiddeld overlijden ondernemingen nu zelfs op jongere leeftijd dan hun medewerkers …

Hoe kan het anders? Hoe kunnen ondernemingen langdurig overleven en blijven bloeien?

Door zich aan te passen aan de toenemende complexiteit in hun omgeving. Dat is namelijk de belangrijkste reden dat ze falen: ze ‘lezen’ hun omgeving verkeerd, kiezen de verkeerde strategieaanpak of geven te weinig steun aan de aanpak met het juiste gedrag en de juiste capaciteiten. De oplossingen zijn te vinden in het feit dat ondernemingen op een belangrijk punt identiek zijn aan biologische soorten: beide zijn complexe adaptieve systemen. Ergo: de principes die robuustheid creeren in deze systemen, of die nu natuurlijk zijn of door de mens gemaakt, zijn rechtstreeks toepasbaar op bedrijven.

Corporate overleven: een complexe zaak

Hoe zat het ook alweer met het complexe adaptieve systeem (CAS)? Lokale gebeurtenissen en interacties tussen de ‘agenten’, of dat nu mieren, bomen of mensen zijn, kunnen cascaderen en het hele systeem veranderen – iets wat we emergentie noemen. De nieuwe structuur van het systeem is dan weer van invloed op de afzonderlijke agenten, wat weer leidt tot nieuwe systeemveranderingen – enzovoort. Het systeem ontwikkelt zich voortdurend, op nauwelijks te voorspellen manieren, via een cyclus van lokale interacties, emergentie en feedback.

Dit gebeurt ook in het systeem van medewerkers, managers, bedrijven, bedrijfstakken en hele economieën. Een bedrijf is een CAS dat in een ander CAS is genesteld, namelijk een businessecosysteem, dat op zijn beurt in weer een ander CAS is genesteld, namelijk de bredere maatschappelijke omgeving. De complexiteit heerst dus op meerdere niveaus.

Wat impliceert dit voor leiders in organisaties?

Minstens deze drie dingen:

  1. Leiders moeten realistisch zijn over wat ze wel en niet kunnen voorspellen, beheersen en vormgeven. Veel zaken onttrekken zich aan hun invloed. Daarbij moeten ze ervan uitgaan dat zich onvoorspelbare gebeurtenissen en ontwikkelingen zullen voordoen die ontstaan uit interacties en handelingen op lagere niveaus. Met de financiële crisis van 2007-2008 als inmiddels archetypisch voorbeeld.
  2. Leiders moeten verder kijken dan wat hun onderneming in eigendom of onder controle heeft: de complexiteit buiten de onderneming moet worden gemonitord en aan de orde worden gesteld. Executives moeten ervoor zorgen dat hun onderneming positief bijdraagt aan het systeem en daar voldoende voordeel bij heeft om die bijdrage te rechtvaardigen. Bedrijven die uiteindelijk onvoldoende waarde leveren aan de belangrijkste stakeholders van het bredere systeem, veroordelen zichzelf tot een marginaal bestaan of nonexistentie.
  3. Leiders moeten de ongemakkelijke waarheid accepteren dat pogingen om rechtstreekse controle uit te oefenen over agenten op lagere niveaus van het systeem vaak contra-intuïtieve resultaten op hogere niveaus produceren. Zoals stagnatie van een strategie of zelfs ineenstorting van een heel ecosysteem. Vertrouw niet op eenvoudige causale modellen. Probeer niet om individueel gedrag van mensen rechtstreeks te sturen. Creëer in plaats daarvan de juiste context voor het gewenst gedrag.

Principes van de organisatiewereld

In de organisatiewereld kunnen zes principes helpen om complexe adaptieve systemen robuustheid te geven – en om zodoende hun overlevingskansen te vergroten en een langer leven veilig te stellen. De eerste drie principes voor corporate overleven zijn structureel van aard: ze gaan over het ontwerp van het systeem (en zijn terug te vinden in de natuur). De andere drie principes zijn managerial van aard: ze gaan over menselijke handelingen en ingrepen.

1. Houd heterogeniteit in stand

Heterogeniteit stelt het systeem in staat om zich te blijven aanpassen aan de veranderende omgeving. Variatie is de essentie van evolutionaire aanpassing: de heterogene onderdelen van een complex adaptief systeem vormen het reservoir waaruit zich de selectie distilleert. In het organisatieleven moeten leiders voor voldoende diversiteit zorgen in drie dimensies: mensen, ideeën en inspanningen. Het gaat misschien ten koste van de kortetermijnefficiency maar is essentieel voor de robuustheid. Daarbij is het niet genoeg om mensen met uiteenlopende achtergronden en persoonlijkheden in dienst te nemen, want mensen in organisatiecontexten zijn geneigd om de dominante businesslogica redelijk klakkeloos te blijven omarmen. Daarom moet de cultuur mensen stimuleren om risico’s op mislukking te accepteren en om nieuwe ideeën uit te proberen. Als in een onderneming geen fouten worden gemaakt, is dat een heldere indicatie dat er kansen worden misgelopen en dat de onderneming kwetsbaar is.

2. Houd modulariteit in stand

Een modulair complex adaptief systeem bestaat uit losjes met elkaar verbonden onderdelen. Modulaire systemen belemmeren dat schokken zich van het ene naar het andere onderdeel verplaatsen, waardoor het algehele systeem robuuster wordt. In een bedrijfscontext betekent modulariteit altijd dat je ergens moet inleveren, met name in de voordelen van grotere verbondenheid. Strakke verbondenheid binnen een bedrijf is vaak gunstig voor de informatiestromen, innovatie en wendbaarheid maar maakt het bedrijf ook kwetsbaarder voor schadelijke omgevingsgebeurtenissen. Desalniettemin is modulariteit een bepalend kenmerk van ro-buuste systemen: zonder deze opoffering van enig kortetermijnvoordeel nemen de langetermijnrisico’s toe.

3. Houd redundantie in stand

In systemen met redundantie overlappen meerdere onderdelen elkaar. Als het ene onderdeel faalt, kan een ander onderdeel het overnemen. Het menselijke immuunsysteem bijvoorbeeld werkt zo: we hebben uiteenlopende verdedigingslijnen tegen ziekmakers, van onze huid tot witte bloedcellen en antistoffen, die het van elkaar overnemen als ergens iets niet goed gaat. Redundantie is extra belangrijk in zeer dynamische omgevingen, waarin een systeem vaak onvoorspelbare schokken oploopt. In organisaties is redundantie vaak vloeken in de kerk: het wordt beschouwd als de antithese van lean en efficiënt. Toch is overlapping – denk vooral ook aan procurement (hamvraag: hoe zorg je dat je nooit overmatig afhankelijk bent van één leverancier?) – een noodzakelijk ingrediënt van robuustheid.

4. Verwacht verrassingen, maar verminder de onzekerheid

Precieze uitkomsten kunnen we niet voorspellen in complexe adaptieve systemen, maar we kunnen wél signalen opvangen, patronen van verandering ontwaren en plausibele uitkomsten bedenken. In de bedrijfscontext gaat het er dan vooral om dat de activiteiten van ‘ontregelende’ concurrenten actief worden gemonitord. Dat voorkomt dat je wordt overrompeld. Een paar praktijken helpen hierbij. Als gevestigd bedrijf zul je moeten accepteren dat je businessmodel op een gegeven moment achterhaald is: overweeg hoe dat zou kunnen gebeuren en wat je eraan kunt doen. Kijk ook goed naar de periferie van je bedrijfstak: veranderingen worden meestal in gang gezet door startups of mindere goden die geen andere keus hebben dan jouw businessmodel onderuithalen. Volg dus wat er in deze randgebieden gebeurt. En als zich nieuwe ideeën vormen die een reële bedreiging zijn, kom dan in actie: kopieer het idee, acquireer het of bouw een effectieve verdediging op.

Ben je robuust genoeg?

Ben je robuust genoeg? (klik voor groter)

5. Creëer feedbackloops en adaptieve mechanismen

Heterogeniteit zorgt voor de variatie waarop de selectie draait, en feedbackloops zorgen ervoor dat de selectie ook daadwerkelijk plaatsvindt en dat de fitness – geschiktheid – van het systeem zo verbetert. Via feedback detecteren systemen omgevingsveranderingen, waarna ze zich kunnen aanpassen. In de natuur is dit iets wat vanzelf gebeurt. In het bedrijfsleven is het iets wat in hoge mate moet worden gemanaged. Variatie, selectie en stimulatie van innovaties vinden alleen plaats als de leiding van het bedrijf de mechanismen opzet en ondersteunt die hiertoe stimuleren. Iteratief experimenteren en innoveren worden, samen met variatie, in het traditionele
managementdenken als inefficiënt gezien – maar het zijn onmisbare eigenschappen van robuuste systemen.

6. Kweek vertrouwen en wederkerigheid

Complex adaptieve systemen hebben samenwerking nodig om robuust te kunnen zijn. Individuele belangen zijn vaak in conflict met elkaar, en als iedereen alleen zijn eigen belangen nastreeft wordt het algehele systeem zwakker en lijdt iedereen daaronder. Dit is het bekende dilemma van de collectieve actie: mensen worden alleen geprikkeld om gedrag tentoon te spreiden dat het algehele systeem ten goede komt als ze daar zelf direct voordeel bij hebben. Organisaties kunnen dit dilemma overkomen door vertrouwen bij de andere partijen in hun ecosysteem te kweken en daarbij wederkerigheid veilig te stellen. Daartoe moeten de leiders goed kijken hoe hun onderneming bijdraagt aan andere stakeholders in hun ecosysteem. De essentie is dat ze ervoor zorgen dat ze waarde aan het systeem toevoegen – ook al proberen ze er tegelijkertijd zo veel mogelijk winst uit te halen.

Door: Martin Reeves, Simon Levin en Daichi Ueda

Bron: Management Executive

Reageer op dit artikel