artikel

De kenmerken van dynamische besturing

Organisatie

Toekomstvast bestaat niet meer. Het is een term uit de twintigste eeuw. Onze omgeving is nog nooit zo volatiel, complex en onzeker geweest als nu. Realistische ambities en prognoses zijn door de dynamiek in de omgeving al weer achterhaald zodra ze op papier staan. Eenvoudigweg extrapoleren van prestaties en resultaten uit het verleden volstaat niet meer bij het plannen, budgetteren en forecasten. Het moet dus anders, maar hoe?

De kenmerken van dynamische besturing

Mark Thomas beschikt niet over een kristallen bol die laat zien hoe de maatschappij zich het komende decennium ontwikkelt, maar doet daar wel veel onderzoek naar. Eén van de conclusies van zijn onderzoek naar de gevolgen van de economische crisis is ‘Companies took 18 months on average from observation to action’ (Thomas, 2009a). Hij heeft ook onderzoek gedaan naar de mate waarin organisaties in staat zijn in te spelen op onzekerheden (Thomas, 2009b). Tijdens de rondetafelbijeenkomst voor CFO’s (Nyenrode, 2011) heeft hij het volgende beeld geschetst:

De toekomst bestaat uit zoveel onzekerheden dat elke voorspelling bij voorbaat een verkeerde aanname is, waardoor een werkelijke uitkomst meer geluk is dan wijsheid. Het is wel goed om vooraf na te denken over de verschillende scenario’s. Dit vergroot de reactiesnelheid aanzienlijk.

Wat is dynamische besturing?

Uit ons onderzoek naar ‘de dynamiek van besturingssystemen in Nederland’ (Conijn e.a., 2017) blijkt dat veel organisaties in Nederland bezig zijn met het ontwikkelen van een systeem voor dynamische besturing. Om een systeem te ontwikkelen voor dynamische besturing, moet eerst worden vastgesteld wat daarmee wordt bedoeld. Kenmerken voor dynamische besturing zijn: snel acteren, slagvaardig optreden, flexibel ontwikkelen en doordacht opereren:

  1. Snel acteren:
    de actie en besluitvorming daarover vinden plaats door de juiste persoon, op de juiste plaats, op het juiste moment. Iedereen is in staat gesteld vanuit zijn rol direct te acteren en beschikt over de middelen om dat te kunnen doen. Er gaat geen tijd verloren door interpretatieverschillen, uitgebreide afstemmingen en bureaucratische  besluitvormingsprocedures.
  2. Slagvaardig optreden:
    op basis van een gedeelde visie en heldere richtlijnen weten de medewerkers wat hun te doen staat, of kunnen ze dit inschatten, als zich geheel nieuwe situaties voordoen. Door een goede balans tussen experimenteren en industrialiseren worden nieuwe ervaringen onderdeel van de huidige manier van werken.
  3. Flexibel ontwikkelen:
    een heldere rolverdeling, duidelijke richtlijnen en autonomie binnen gezamenlijke kaders zijn een voorwaarde om snel en slagvaardig te kunnen acteren. Ervaringen opgedaan tijdens het experimenteren en bij ingrijpende veranderingen in de omgeving van de organisatie worden gedeeld en leiden tot aanpassingen van de kaders. Periodiek, bijvoorbeeld eens per kwartaal of zelfs per maand, worden de kaders verrijkt met deze nieuwe ervaringen.
  4. Doordacht opereren:
    van tevoren wordt goed nagedacht over de mogelijke impact van ingrijpende veranderingen. Het gewenste gedrag, gezien het belang van de organisatie, en de rol die iemand vervult staan daarbij centraal. Dit vormt het uitgangspunt voor de kaders waarmee de medewerkers in staat worden gesteld snel, slagvaardig en flexibel te acteren. Deze kaders evolueren op basis van voortschrijdend inzicht.

Relatief makkelijk bij start-up

Bij het opzetten van een start-up kan een dynamische besturing relatief gemakkelijk worden doorgevoerd. Kenmerk van een succesvolle start-up is dat deze zich heel snel ontwikkelt, waarbij steeds meer medewerkers worden ingezet en steeds meer met externe belanghebbenden rekening moet worden gehouden. Stefan Schuurman (oprichter en CEO van Orange11, Elastic en Atlantis Entertainment) gaf aan dat hij bij de opzet van nieuwe start-ups altijd ervaren medewerkers zocht die de groei van een paar medewerkers tot circa honderd al een keer hadden meegemaakt. Dit gold ook voor zijn financiële man of vrouw. Hij of zij weet welke veranderingen in enkele jaren moeten worden doorgevoerd.

Bij de start gaat het vooral om boekhouden, betalingen doen en btw-aangiften verzorgen. Externe financiers zorgen daarna wel voor hogere eisen aan de informatieverstrekking. In de hectiek van een groeiende start-up is dat niet iets wat je er even bij doet. Anticiperen bij de start is het credo. Voor traditionele organisaties ligt het complexer. Als referentiekader hanteer ik een organisatie met meer dan vijfhonderd medewerkers, die meer dan vijf vestigingen heeft en actief is in meerdere landen. Dit zijn organisaties van voldoende omvang en complexiteit om het ontwikkelen van een systeem voor dynamische besturing tot zijn recht te laten komen. Wat is de impact van het dynamiseren van de besturing op hun systeem en hoe ontwikkel je zo’n systeem?

Eisen aan het systeem door dynamische besturing

Aan de hand van de kenmerken van dynamische besturing kunnen de eisen voor het systeem worden bepaald:

  • Snel besturingssysteem:
    alle medewerkers kennen de kaders en zijn in staat overeenkomstig te acteren. Zij beschikken over de middelen, autonomie en de informatie die zij daarvoor nodig hebben.
  • Slagvaardig besturingssysteem:
    met oorzaak-gevolgrelaties, responsscenario’s en predictive analytics wordt geanticipeerd op veranderingen en hoe kan worden geacteerd in verschillende omstandigheden. Door te experimenteren wordt ervaren wat werkt en wat niet.
  • Flexibel besturingssysteem:
    belangrijke bedrijfskenmerken zijn vastgelegd op transactieniveau en kunnen vanuit verschillende invalshoeken worden benaderd. Nieuwe ervaringen en inzichten worden meegenomen in de ontwikkeling van het systeem.
  • Doordacht besturingssysteem:
    waarom de organisatie succesvol is, is helder. Bepalen welk gedrag daarbij hoort en welke kaders en besturing medewerkers helpen om zo te acteren, is de uitdaging. Door het gewoon uit te proberen wordt helder wat het effect is in de praktijk.

Dit artikel komt uit het boek Aan de slag met dynamic control van Fred Conijn. Het boek staat op de longlist voor de verkiezing van Managementboek van het Jaar.

Door: Fred Conijn
Bron: Aan de slag met dynamic control

Reageer op dit artikel