artikel

Flexibele vaardigheden versus gespecialiseerde routines

Organisatie

Als managementtaak heeft flexibiliteit betrekking op het creëren of bevorderen van dynamische vaardigheden. Dynamische of flexibele responsvaardigheden geven het vermogen van het management weer om reactief te reageren of pro-actief in te spelen op verschillende eisen vanuit veranderende competitieve omgevingen.

Flexibele vaardigheden versus gespecialiseerde routines

Ze zijn gebaseerd op dynamische modellen van concurrentie, die suggereren dat het vermogen tot verandering een belangrijke bron van concurrentievoordeel vormt (vgl. Teece e.a., 1997). Deze vaardigheden bieden een korte reactietijd (snelheid) op een variëteit aan onvoorspelbare eventualiteiten en vraagveranderingen (Ittner & Kogut, 1995). Vele van deze vaardigheden zijn ontwikkeld in functionele gebieden zoals flexibele fabricage, flexibele leveranciersrelaties of flexibel human resources management.

Maar de meer complexe hebben een bredere basis (Stalk e.a., 1992), en hebben betrekking op de gehele waardeketen, zoals snelle productontwikkelingsvaardigheden of snelle product- en procesinnovatievaardigheden. Dynamische vaardigheden moeten duidelijk worden onderscheiden van gespecialiseerde routines.

Dynamische concurrentie

Gespecialiseerde of statische routines in termen van managementdirectieven, beleid of procedures belichamen de vaardigheid van het management om eerder verrichte taken te repliceren (Teece e.a., 1997). Deze routines worden perfect geïllustreerd door de operationele servicehandboeken van McDonald’s of de specifieke regels, beleidspunten en procedures voor vliegtuigonderhoud bij KLM. In tegenstelling tot dynamische vaardigheden zijn gespecialiseerde routines gebaseerd op statische controle en statische concurrentiemodellen, die niet uitgaan van verandervaardigheid als essentieel kenmerk van duurzaam succes. Voor bepaalde competitieve veranderingen is een standaard- of voorgeprogrammeerde reactie voorgeschreven.

Het belangrijkste voordeel van gespecialiseerde routines is dat ze de noodzaak voor verdere communicatie en coördinatie van bedrijfsonderdelen en posities elimineren. Ze bieden dus een geheugensteun bij het handelen in routinesituaties. Onze beschrijving van gespecialiseerde routines maakt duidelijk dat ze beperkt zijn tot die competitieve veranderingen waarop kan worden geanticipeerd, en waarvoor een passend antwoord kan worden gevonden. In nietroutinematige situaties kom je vaker uitzonderingen op de regels tegen. Natuurlijk is een zekere mate van programmering nodig in deze situaties om interactie voorspelbaar te maken en tijd te besparen. Denk aan veiligheidsinstructies in noodgevallen, communicatieregels voor een leger tijdens een veldslag, of werkprocedures van specialisten in de operatiekamer. Wanneer zich echter nieuwe situaties voordoen, is het onmogelijk om te herprogrammeren hoe een probleem moet worden opgelost, omdat routines de inzet van nieuwe expertise belemmeren. In plaats daarvan belonen routines de strikte naleving door managers van inadequate programma’s. Na verloop van tijd doodt de gerichte aandacht voor specifieke programma’s het initiatief van managers om te zoeken naar adequate oplossingen.

Brede kennisbasis/variëteit aan managementexpertise

In plaats van een beperkte en oppervlakkige expertise vragen flexibele vaardigheden juist om een brede en diepe kennisbasis (technologische, markt-, product- of distributiekennis) en een variëteit aan managementexpertise om met passende antwoorden te kunnen komen. Nieuwe producten zijn bijvoorbeeld tegenwoordig eerder wel dan niet afkomstig van innovatie op het snijvlak van verschillende specialisaties (Grant, 1996). De managementvaardigheid om kennisbases vanuit diverse kerntechnologieën te combineren onderscheidt vaak flexibele en innovatieve ondernemingen. Toen klantonderzoek van 3M bijvoorbeeld aangaf dat klanten klaagden over roestende staalwolkussentjes, kwamen experts van 3M’s plak-, schuurmiddel-, coatingen non-woventechnologiedivisies bij elkaar om Never Rust-plastic zeepjes te creëren (Leonard-Barton, 1995: 67). Eveneens beschouwt Corning haar kennis van glas- en keramiekprocessen als een strategische resource, en wordt voortdurend geïnvesteerd in de versterking daarvan. Door het managen van een brede kennisbasis, die voortkomt uit een variëteit aan expertise, is Corning in staat om dynamische vaardigheden zoals snelle productinnovatie en customization te ontwikkelen om plotselinge, onvoorspelbare productkansen te exploiteren (Boynton & Victor, 1991).

In de creditcardbusiness ten slotte ontdekte men hoe de brede kennisbasis van een buitenstaander kan resulteren in een formidabele nieuwe concurrent toen AT&T haar marketing- en distributiekennis gebruikte om de creditcardbusiness te betreden. Deze voorbeelden laten zien dat de diepte van een kennisbasis nodig is om complexe problemen op te lossen, maar dat de breedte van de kennisbasis in het bijzonder van belang is voor het creëren van nieuwe dynamische vaardigheden.

Absorptievermogen

Gerelateerd aan een brede kennisbasis vragen dynamische vaardigheden om een hoog absorptievermogen van het management (Cohen & Levinthal, 1990) voor het herkennen van de noodzaak van verandering. Het succesvol opnemen van signalen die voorbij de periferie van de onderneming liggen, is essentieel voor het ontwikkelen van vaardigheden. Het vermogen van managers om de waarde van nieuwe, van buiten komende informatie te herkennen, te assimileren en toe te passen voor commerciële doelen, is cruciaal voor de ontwikkeling van dynamische vaardigheden.

Absorptievermogen vraagt om doorlatende grenzen, het breed scannen van nieuwe, zachte informatie, en het identificeren en effectief inzetten van die werknemers die functioneren als poortwachters en grensverleggers (Leonard-Barton, 1995). Liebeskind e.a. (1996) laten zien dat succesvolle biotechnologiefirma’s in staat waren om flexibele vaardigheden te realiseren voor het ontwikkelen van nieuwe producten, omdat het management een hoog niveau van absorptievermogen had ontwikkeld; het management investeerde in brede sociale netwerken door middel van het organiseren van onderzoeksseminars en workshops, en verlegde de enge organisatiegrenzen door het opzetten van diverse grensoverschrijdende joint ventures en allianties. Dit absorptievermogen hielp om snel nieuwe kennis op te zuigen bij verschillende universiteiten en onderzoeksinstituten.

Aan de andere kant wordt het absorptievermogen verlaagd door het veelvuldig toepassen van gespecialiseerde routines (De Boer e.a., 1999; Van den Bosch e.a., 1999). De beperking van keuzes is immers een voorwaarde voor het efficiënt exploiteren van routines. We merkten al op dat bedrijven als GM, IBM en DEC gevangene zijn geworden van hun diep ingesleten routines en onomkeerbare, vaste investeringen. Door het beperkte absorptievermogen werden hun onderscheidende competenties (respectievelijk grote auto’s, mainframecomputers en minicomputers) uiteindelijk onoplosbare problemen (zie § 3.4 van het boek De Flexibele Onderneming).

Experimenteerdrift en brede managementdenkkaders

Managers moeten het vermogen hebben om nieuwe ideeën te identificeren en deze ook te ondersteunen in plaats van bestaande routines tot het uiterste te exploiteren. De experimenteerruimte van managers is beperkt als kennisvermeerdering puur en alleen is gebaseerd op routines. Ze werken als diep ingesleten groeven die managementactiviteiten kanaliseren. Door op deze routines te vertrouwen concentreert het management zich op de eigen gespecialiseerde gebieden, en wordt de noodzaak een eigen notie van het geheel – in verband met nieuwe activiteiten – te construeren vermeden. Op die manier verergeren routines de scheiding van functionele gebieden, belemmeren ze leerprocessen, en beperken ze de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden door het opleggen van oude standpunten. Maar experimenteren en brede denkkaders kunnen bijdragen aan een toenemende variëteit van dynamische vaardigheden.

In dit verband zijn de ervaringen van bedrijven als NCR en GM verhelderend. Vanwege hun weerstand tegen experimenteren en de voortdurende focus op bestaande bedrijfsactiviteiten (respectievelijk elektromechanische kassaregisters en grote automobielen) werden ze tijdelijk voorbijgestreefd door andere. Op een soortgelijke manier was het onervaren Sharp wel in staat om dynamische vaardigheden in de elektronische calculatorindustrie te ontwikkelen en het veel grotere Texas Instruments, werkzaam in de halfgeleiderindustrie, niet. Dat kwam door de beperkte denkkaders van de managers van TI; ze waren zuiver en alleen gericht op de halfgeleidersmarkt.

Tevens is Honda’s succes op de Amerikaanse motormarkt in de eerste plaats gebaseerd op de experimenteerdrift en aanvullende denkkaders van haar managers. Sochiro Honda, de inventieve stichter van de onderneming, had een groot ego en temperament en een grote liefde voor technologie, terwijl zijn partner Takeo Fujisawa primair gericht was op markt, distributie en financiële kennis.

Ontwikkelingstijd en leren van een hogere orde

Dynamische vaardigheden zoals flexibele fabricage of snelle productontwikkeling kan men niet kant-en-klaar kopen, maar vereisen een strategische visie, een lange ontwikkelingstijd en duurzame investeringen (Amit & Schoemaker, 1993). Er gaat tijd overheen om ze te identificeren, op te bouwen en ze te benutten in de hele onderneming. Het is niet een optie die het management naar keuze aan of uit kan zetten. Bedrijven ontberen eenvoudigweg het vermogen om nieuwe vaardigheden snel te ontwikkelen (Teece e.a., 1997).

Je kunt dynamische vaardigheden niet zomaar kopen, je moet ze opbouwen; het verwerven van vaardigheden en leren worden fundamentele zaken. Hoewel routines ook vragen om leren en tijd kosten om te ontwikkelen, kunnen ze vaak worden opgebouwd op basis van extrapolatie van trends, imitatie van anderen, of ervaring uit het verleden. Deze manieren van enkelvoudig leren zijn allemaal gebaseerd op herhaalde bekrachtiging van bestaande operaties, waarbij in de organisatie geen cognitieve verandering plaatsvindt. Dynamische vaardigheden vragen daarentegen leren van een hogere orde, zoals dubbelvoudig leren, wat betekent dat bestaande veronderstellingen op een fundamentele manier ter discussie worden gesteld (zie § 3.3 van het boek De flexibele onderneming).

Samenvattend kunnen we stellen dat de ontwikkeling van dynamische vaardigheden vraagt om:

  • een hoog absorptievermogen van management om snel de noodzaak tot verandering te herkennen;
  • een brede en diepe kennisbasis en expertise van het management om passende reacties te ontwikkelen;
  • een passie voor experimenteren en brede denkkaders van het management om de variëteit aan dynamische vaardigheden te vergroten;
  • een hogere-orde leervermogen om een adequaat repertoire aan dynamische vaardigheden te onderhouden.

Bron: De flexibele organisatie

Door: Henk Volberda

Reageer op dit artikel