Longread: Organisatiecultuur en klokkenluiden in het publieke domein

Een klokkenluider die een misstand extern meldt, lijdt veelal persoonlijke schade. Sommige wetenschappelijke theorieën gaan ervan uit dat het besluit om extern te melden vooral op rationele gronden gebaseerd is. Steeds meer wetenschappers trekken deze theorieën echter in twijfel. Uit onderzoek blijkt juist dat interne melders van misstanden financiële verspilling, fraude en mismanagement helpen tegen te gaan. Waarom negeren sommige bedrijven dan toch deze interne meldingen en riskeren ze de publiciteit rond een klokkenluider die naar buiten treedt? Naar verwachting is dit (deels) te verklaren door de organisatiecultuur, want deze beïnvloedt en stuurt het gedrag van medewerkers. De auteur heeft onderzocht wat de invloed van de organisatiecultuur is op het besluitvormingsproces van klokkenluiders die in het publieke domein werken.

Door: Nathan Ruijs

Er is nog maar weinig bekend over het besluitvormingsproces dat een klokkenluider doormaakt. De huidige wetenschappelijke literatuur biedt onvoldoende verklaring waarom klokkenluiders ervoor kiezen een misstand te melden en welke overwegingen een rol spelen in hun besluitvormingsproces. Ook is er weinig bekend over de manier waarop klokkenluiders betekenis geven aan de cultuur in hun organisatie.

Probleemstelling, onderzoeksvraag en definities

Dit artikel is een uitgebreide samenvatting van het onderzoek Naar eer en geweten: de meeste mensen zwijgen, een enkeling stelt een daad (Ruijs, 2018). Dit onderzoek probeert inzicht te verschaffen in het besluitvormingsproces en de beweegredenen van een klokkenluider en de invloed van de organisatiecultuur daarop. Daarbij is de volgende centrale vraag gehanteerd: hoe komt de besluitvorming van een Nederlandse klokkenluider om een misstand te melden binnen het publieke domein tot stand en welke rol heeft de organisatiecultuur hierbij? Onder publieke domein wordt hier verstaan: ‘Elke overheidsinstelling alsmede iedere instelling die grotendeels publiek is gefinancierd of door de overheid wordt gecontroleerd’ (Dommering, Hugonholtz & Kabel, 2002, p. 258).

Gebaseerd op eerdere definities van Miceli en Near (1985), Van Steenbergen (2001) Vermaas e.a. (2001) en Berendsen e.a. (2008) is voor dit onderzoek de volgende definitie van een klokkenluider geformuleerd: een klokkenluider is een werknemer die een op redelijke gronden gebaseerd vermoeden heeft van een misstand binnen zijn eigen of een andere organisatie, en deze misstand tevergeefs intern meldt en daarna besluit de misstand extern te melden bij een daarvoor aangewezen en anders meest logische instantie.’

De term ‘meest logische instantie’ is opgenomen, omdat niet altijd duidelijk is naar welke instantie een klokkenluider moet gaan. Wat een logische instantie is, hangt af van de organisatie en de misstand die wordt waargenomen (Bovens & Pikker, 2010). De werknemer wordt een potentiële klokkenluider zodra hij de vermoede misstand intern meldt.

Het derde begrip uit de onderzoeksvraag is de organisatiecultuur. Als definitie van organisatiecultuur wordt de omschrijving van Watts en Buckley (2017, p. 677) gehanteerd: ‘Organizational culture refers to the pattern of basic assumptions and beliefs that underlie organizational norms, policies, procedures, and perceptions about how the organization operates.’

Onderzoeksmethode

Dit is een exploratief onderzoek waarbij wordt onderzocht hoe de klokkenluider de sociale wereld construeert, hoe hij deze voor zichzelf verklaart en welke betekenis hij eraan geeft (Ritchie e.a., 2014). De uitgevoerde narratieve analyse toont aan op welke manier de klokkenluider de sociale wereld construeert (Bryman, 2004). Via deze kwalitatieve onderzoeksmethode is het mogelijk de ervaringen en percepties van de respondenten te achterhalen (Ritchie e.a., 2014).

Er zijn semigestructureerde interviews (van elk ongeveer twee uur) afgenomen; de vragen zijn weergegeven in het kader.

Vragen semigestructureerde interviews

• Ging het om een misstand op collectief of individueel niveau?
• Wie zijn door de misstand benadeeld?
• Welke rol had de organisatie bij het bestaan van deze misstand?
  • Zat de misstand in de cultuur ‘verweven’?
  • Was er gevaar voor imagoschade door uw melding?
• Hoe reageerde de organisatie op de melding van de misstand?
• elke overwegingen speelden een rol (organisatiebelang, professionele rol, persoonlijke overwegingen, sociale omgeving of maatschappelijke overwegingen)?
• Heeft u de misstand intern gemeld?
  • Waarom heeft u de misstand intern gemeld?
  • Wat is het effect van de interne melding geweest?
• Heeft u de misstand extern gemeld?
  • Bij wie heeft u de misstand extern gemeld?
  • Wat was het effect van de externe melding?
  • Speelden er bij de externe melding andere overwegingen dan op het moment dat u intern melding maakte van de misstand?
• Stond u alleen in het melden van de misstand of niet?
  • Welke rol hadden uw collega’s?
  • Speelden bij hen andere overwegingen dan bij u?
• Welke schade heeft u geleden door het melden van de misstand?
  • Heeft dit meegespeeld in de overwegingen die u had?
  • Bent u bang geweest voor wraak en represailles?
  • Heeft u vooraf de gevolgen van het melden van de misstand kunnen overzien?

Klokkenluiders geïnterviewd

Deze interviews zijn afgenomen bij personen die in het verleden in Nederland klokkenluider zijn geweest. Er is gekozen voor Nederlandse klokkenluiders, omdat volgens Park, Blenkinsopp en Oktem (2008) de nationaliteit en de cultuur waarin iemand opgroeit van invloed zijn op zijn attitude en op wat iemand ziet als goed of fout. Daarnaast richt dit onderzoek zich specifiek op klokkenluiders in het publieke domein, omdat daar opvallend veel meldingen voorkomen.

Er zijn acht respondenten geïnterviewd: zeven klokkenluiders en een onderzoeksjournalist. De klokkenluiders waren allen actief binnen het publieke domein, ze werkten bij een gemeente (1), Defensie (1), politie (4) en een organisatie die onderzoek doet voor de Nederlandse overheid (1). Bij twee respondenten is een tweede verdiepend interview afgenomen.

De kortste klokkenluiderszaak heeft twee jaar geduurd, andere zaken hebben meer dan tien jaar geduurd of liepen nog op het moment van onderzoek. De vragenlijst is vooraf getest. In de vragenlijst zit bewust een vorm van herhaling, omdat respondenten soms andere of meer diepgaande informatie geven over onderwerpen, wanneer de vraag anders wordt gesteld of wanneer men op een later moment op bepaalde thema’s terugkomt. Volgens Ritchie e.a. (2014) is dit een mogelijkheid om tot diepgaandere kennis te komen over hoe of waarom iemand een beslissing heeft genomen.

De interviews zijn opgenomen en de transcripten door elke respondent gevalideerd. Hierbij hebben vijf respondenten opmerkingen gemaakt, die voornamelijk gingen over fout geschreven namen of woorden die niet te verstaan waren bij het transcriberen van de audio. De opnames zijn op woordniveau getranscribeerd, waarbij bijvoorbeeld ook ‘ehm …’ of stotteren zijn genoteerd. Stiltes en andere omstandigheden, zoals gelach of onverwachte gebeurtenissen, zijn tussen haakjes gezet. Wanneer non-verbaal gedrag opviel tijdens het interview, werd dit ook tussen haakjes genoteerd in het transcript. Deze notities zijn gemaakt op basis van geheugen en aantekeningen, omdat er geen beeldmateriaal beschikbaar was. De transcripten zijn uitgetypt met tijdsnotering. Dit zorgt ervoor dat tekstfragmenten achteraf beter kunnen worden geïnterpreteerd; twijfel en emotie zijn zo bijvoorbeeld makkelijk terug te luisteren, zodat een beter begrip van het audiofragment ontstaat. Dit wordt aangeraden bij een gevoelig onderwerp als klokkenluiden (Weiss, 1995).

De data-analyse is uitgevoerd op grond van een thematische analyse van de getranscribeerde interviews, om op deze manier hoofd- en subthema’s in de data te onderscheiden (Bryman, 2008). Om een thema in de data te herkennen, kan worden gekeken naar definities, begrippen en onderwerpen die terugkeren in het interview. Deze (abstracte) thema’s worden over het algemeen geïdentificeerd door als onderzoeker op verschillende manieren naar de data te kijken (Morse & Field, 1995).

Er zijn drie vormen van coderen toegepast. De eerste manier is gesloten coderen; deze codes zijn afgeleid uit het theoretisch kader. De tweede manier is open coderen, waarbij codes ontstaan vanuit de interviewdata. Open coderen zorgt voor nieuwe inzichten doordat de gestandaardiseerde manier van denken wordt doorbroken, hierdoor wordt er op een andere manier naar de data gekeken. De volgende stap is axiaal coderen, hierbij worden tekstfragmenten met hetzelfde label bij elkaar gezet. Dit zorgt ervoor dat er structuur kan worden aangebracht in de data, wat het analyseren van deze data bespoedigt (Boeije, 2015). Na dit coderen zijn de interviews opnieuw geanalyseerd en met elkaar in verband gebracht.

Besluitvorming klokkenluider

Wanneer eenmaal de beslissing is genomen om een misstand naar buiten te brengen, is er voor de klokkenluider meestal geen weg meer terug. Daarom gaat de wetenschap ervan uit dat er een proces van besluitvorming aan voorafgaat (Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2005). Traditionele theorieën over klokkenluiders stellen dat klokkenluiders in een rationeel denkproces kosten en baten afwegen en dat de uitkomst hiervan bepalend is voor het al dan niet melden van een misstand (Miceli & Near, 1985). Zo is het beeld van de ‘typische’ klokkenluider ontstaan.

Henik (2015) geeft aan dat er in werkelijkheid niet één type klokkenluider is. De motieven en eigenschappen van klokkenluiders lopen sterk uiteen en dat heeft gevolgen voor het gedrag dat zij vertonen. Gezien de ernstige fysieke en mentale schade die klokkenluiders kunnen oplopen, is het moeilijk om uit te blijven gaan van een puur rationeel denkproces bij klokkenluiders (Gundlach, Douglas & Martinko, 2003; Watts & Buckley, 2017). De conclusie van Watts en Buckley (2017) is dan ook dat de oudere modellen te veel nadruk leggen op een rationele kosten-batenanalyse. Zij wijzen erop dat er steeds meer aandacht is gekomen voor de rol die emotie en intuïtie spelen.

Keil, Maula en Wilson (2010) betogen dat klokkenluiders een groot ‘moralistisch redeneervermogen’ hebben en daardoor een morele plicht voelen om misstanden te rapporteren, ongeacht de persoonlijke kosten. De deontologische stroming stelt dan ook dat het je plicht is om te melden en men het daarom doet (Ahmad, 2011). Ook het utilisme is van toepassing bij het denken over klokkenluiders en hun handelen, omdat deze stroming de ‘waarde’ van een handeling afmeet aan het algemeen nut (Bertels, 2008; MacGregor & Stuebs, 2014). Beide stromingen gaan uit van een besluitvormingsproces waarbij persoonlijke overwegingen geen rol spelen. Het altruïsme ligt in het verlengde hiervan: hierbij ‘geeft’ iemand zichzelf en brengt offers voor een ‘hoger’ doel (MacGregor & Stuebs, 2014). De deontologische, utilistische en altruïstische stromingen kunnen gezien worden als tegenhanger van de rationele benadering in de oudere wetenschappelijke literatuur.

Belang organisatie

De organisatie is gebaat bij een medewerker die een misstand intern meldt (Bjørkelo, Einarsen & Matthiesen, 2010). Deze werknemers kennen de organisatie goed, zien een misstand vaak als eerste (Winfield, 1994) en hebben de noodzakelijke kennis om ernstige misstanden te herkennen (Liyanarachchi & Adler, 2011). Het melden van misstanden helpt om zaken als verspilling, financiële fraude, criminele activiteiten en mismanagement op te lossen (Label & Miethe, 2011).

Wanneer er niets met de interne melding wordt gedaan, geeft de organisatie de potentiële klokkenluider reden voor een externe melding (Watts & Buckley, 2017). Elke gebeurtenis die de klokkenluider dichterbij het extern melden brengt, vergroot het risico voor de organisatie, omdat de organisatie dan de controle over het proces verliest. Deze externe melding en het gevoel van verminderde controle kan het management ervaren als een organisatiecrisis (Liu, Liao & Wei, 2015). Dat maakt dat het management gaat nadenken over eventuele gevolgen voor betrokkenen, zoals de klokkenluider, werknemers, de organisatie, de media en consumenten. Dit proces van betekenisgeven stuurt de reactie van de organisatie.

Organisatiecultuur van invloed op manier van melden

De organisatiecultuur en de verwachte reactie van het management hebben invloed op de manier waarop een (potentiële) klokkenluider de misstand meldt (MacGregor & Stuebs, 2014). Bij een ethisch klimaat wordt de potentiële klokkenluider aangemoedigd een misstand intern te melden (Johansson & Carey, 2016). Bij een cultuur met een minder ethisch karakter wordt het intern melden van een misstand die tegen de autoriteit en hiërarchische structuur ingaat veelal door het management genegeerd en terzijde geschoven (Bjørkelo e.a., 2010). De organisatiecultuur bestaat uit een set gedeelde normen, waarden en zienswijzen, gebaseerd op geschreven en ongeschreven regels. De organisatiecultuur kan dan ook verklaren waarom bepaald gedrag wordt vertoond (Schein, 1992; Campbell & Göritz, 2014).

De ‘social identity theory’ stelt dat bij een collectieve organisatiecultuur werknemers hun zelfbeeld verbinden aan de organisatie en haar medewerkers (Campbell & Göritz, 2014). Volgens Enz (1988) worden klokkenluiders die zich in hoge mate vereenzelvigen met de normen en waarden van de organisatie eerder klokkenluider, wanneer zij een misstand signaleren die afwijkt van het bestaande normen- en waardenpatroon van de organisatie.

Een andere stelling in verschillende wetenschappelijke bronnen is dat het creëren van een sterke organisatiecultuur onethisch gedrag doet afnemen, waardoor misstanden intern opgelost worden. Campbell en Göritz (2014) wijzen erop dat die sterke cultuur dan wel ethisch moet zijn. Het versterken van een onethische cultuur stimuleert het intern oplossen van misstanden niet. Integendeel, een dergelijke organisatiecultuur kan juist misstanden creëren en in stand houden. Als een organisatie corrupt gedrag accepteert of beloont, is er sprake van een vergiftigde (‘toxic’) of corrupte organisatiecultuur. Werknemers verrijken dan als collectief en op systematische wijze de organisatie door dit corrupte gedrag te vertonen.

Een corrupte organisatiecultuur heeft op drie manieren invloed op (potentiële) klokkenluiders:

• zij werkt als een drempel voor mensen met een groot moreel besef om de organisatie binnen te komen en er te blijven werken;
• zij beïnvloedt de morele intuïtie van mensen (hoe ze over misstanden denken en hoe ze handelen);
• zij beïnvloedt de wijze waarop het management betekenis geeft aan interne meldingen (Watts & Buckley, 2017, p. 677).

Campbell en Göritz (2014) hebben onderzoek gedaan naar hoe werknemers in een corrupte organisatiecultuur hun gedrag goedpraten. Managers richten zich op normen als succes, resultaat en prestaties om corrupt gedrag te verantwoorden, terwijl werknemers gebruikmaken van rationalisatietechnieken, door waarden als ‘zekerheid’ en ‘teamspirit’ te onderschrijven. Er is sprake van ‘perception shift’. De eigen normen en waarden raken ondergeschikt aan de organisatiedoelen, waardoor werknemers corrupt gedrag als positief gaan ervaren en zelfs waarderen. Management en werknemers sluiten zichzelf min of meer af van de buitenwereld en creëren een ‘social cocoon’ zodat zij hun gedrag niet hoeven te verantwoorden (Campbell & Göritz, 2017).

Er is in organisaties vaak sprake van ‘perception shift’. De eigen normen en waarden raken ondergeschikt aan de organisatiedoelen, waardoor werknemers corrupt gedrag als positief gaan ervaren en zelfs waarderen.

Melders van misstanden zijn in dit soort organisaties ongewenst en worden sneller het slachtoffer van represailles. Daarom melden klokkenluiders binnen een corrupte organisatie dikwijls niet eerst intern, maar gaan meteen naar buiten (Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2005). Wanneer een klokkenluider de misstand wel eerst intern heeft gemeld, wordt hij vaak de organisatie uitgewerkt, wat de corrupte cultuur weer versterkt.

Daarnaast verloopt de afhandeling van de melding vaak slecht, waardoor andere potentiële klokkenluiders binnen de organisatie blijven zwijgen of de organisatie verlaten. Dat zorgt ervoor dat potentiële werknemers met een groot ethisch bewustzijn niet solliciteren bij de betreffende organisatie, wat maakt dat de corrupte cultuur niet verandert (Watts & Buckley, 2017).

Reactie organisatie: vaak repessailles

Dyck, Morse en Zingales (2010) tonen aan dat 82 procent van de (niet-anonieme) klokkenluiders slachtoffer wordt van represailles. Represailles verwijzen naar straffende acties die de organisatie tegen een klokkenluider neemt. De ernst van de represailles hangt af van de ernst van de beschuldiging die de werknemer heeft geuit (Svensson & Genugten, 2013). In eerste instantie verwachten klokkenluiders deze represailles niet. Potentiële klokkenluiders die de misstand intern melden, vertrouwen er juist op dat hun melding wordt gewaardeerd (Bjørkelo, Ryberg & Matthiesen, 2008; Bjørkelo e.a., 2010). De represailles worden erger, naarmate de kans groter is dat de klokkenluider extern gaat melden (Chen & Lai, 2014).

Zelfs in de gevallen waarbij de klokkenluider succesvol een misstand aan de kaak stelt en deze wordt opgelost, blijft de kans aanwezig dat de organisatie hem vervolgt met represailles (Miceli & Near, 2002). De organisatie heeft volgens Miceli en Near (1994) vier motieven om represailles op te leggen:

1.  proberen de klokkenluider het zwijgen op te leggen;
2. het voorkomen van het (verder) publiekelijk worden van de misstand;
3. het in diskrediet brengen van de klokkenluider en zijn claim;
4. het ontmoedigen van andere potentiële klokkenluiders om soortgelijke acties te ondernemen.

Koppeling praktijkbevindingen en theorie

Uit het kwalitatieve onderzoek blijkt dat de overweging om de misstand intern te melden vooral is te verklaren vanuit enerzijds de persoonlijkheid van een klokkenluider en anderzijds vanuit de professionele attitude. Persoonlijkheidskenmerken zoals rechtvaardigheid, dienstbaarheid en een groot moreel bewustzijn kunnen een beweegreden zijn om een misstand intern te melden. Persoonlijkheidskenmerken die de klokkenluider helpen bij het goed over het voetlicht brengen van de melding zijn mondelinge en analytische vaardigheden, doorzettingsvermogen en een neiging tot perfectionisme. Opvallend veel respondenten melden dat zij onder collega’s bekend stonden als
een ‘geloofwaardig persoon’. Hierdoor geloofden veel collega’s hen wel en betuigden zij informeel steun. Als er echter een hogere leidinggevende in de buurt was, werd er gezwegen. Dit geeft aan dat er bepaalde machtsstructuren actief zijn. Deze zijn gebaseerd op zaken als beroepscodes, taakverantwoordelijkheid, kennis van zaken en een eventueel afgelegde eed.

Volgens de theorie worden de persoonlijkheidskenmerken beïnvloed door utilistische motieven om melding te maken (Bertels, 2008; MacGregor & Stuebs, 2014) en wordt de professionele attitude meer gestuurd vanuit deontologische overwegingen (Ahmad, 2011). De meeste respondenten hebben zowel persoonlijke als professionele overwegingen om te melden.

De respondenten zien het klokkenluiden niet als een statisch proces waar een besluitvorming (zoals besproken in de theoretisch basis) aan voorafgaat (Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2005). Op het moment dat zij een misstand intern melden, voorzien zij niet dat zij mogelijk klokkenluider worden. De organisatie maakt de klokkenluider; de klokkenluider kiest er zelf niet voor dit te worden. Hieruit blijkt dat de potentiële klokkenluider geen rationele of altruïstische afweging maakt, voordat hij een misstand intern meldt.

Pas na het melden van de misstand en het moment dat de organisatie hier negatief op reageert, komt er een proces van besluitvorming op gang. De organisatie heeft in het geval van de respondenten in dit onderzoek altijd op de melder gereageerd, in plaats van op de misstand. Dit gebeurt in de vorm van represailles die als doel hebben de klokkenluider monddood te maken, zodat de melding van de misstand in de doofpot verdwijnt.

De meest gebruikte represailles zijn die waarbij hiërarchisch hogergeplaatste werknemers hun formele macht gebruiken. Voorbeelden van het uitoefenen van formele macht zijn een slechte beoordeling, demotie, overplaatsing naar een andere locatie, het intrekken van privileges en ontslag (Svensson & Genugten, 2013). Directe leidinggevenden en collega’s hebben een andere vorm van macht: sociale macht. Voorbeelden zijn de klokkenluider buitensluiten, roddelen en isoleren (Vermaas e.a., 2001; Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2005; Svensson & Genugten, 2013). Facetten die onder de sociale macht vallen (zoals isoleren) worden volgens de geïnterviewden soms door leidinggevenden aan de collega’s opgelegd.

Een aantal respondenten werd zelfs formeel en/of informeel bedreigd, ook doodsbedreigingen kwamen voor. Enkele respondenten hebben het idee dat ze als voorbeeld zijn gebruikt om aan te geven wat er gebeurt als je het hoofd boven het maaiveld uitsteekt. Het gevolg hiervan is dat er onder de andere medewerkers meer angst ontstaat en zij minder snel een misstand zullen melden.

Intentie klokkenluider verandert niet

Culiberg en Mihelic (2017) tonen aan dat de ernst van represailles de intentie van de klokkenluider om te melden niet verandert. Deze klokkenluiders willen, ondanks het risico van persoonlijke represailles, voorkomen dat ook anderen lijden onder de misstand. Ook uit onderzoek van Liyanarachchi en Adler (2011) blijkt (onverwacht) dat represailles personen er niet altijd van weerhouden de klok te luiden. Dit is opnieuw een bewijs dat vanaf het moment dat de klokkenluider zich ervan bewust wordt dat de organisatie de melding niet op waarde schat en er represailles volgen, hij de melding toch op altruïstische gronden doorzet en de misstand in de openbaarheid brengt.

Als klokkenluider ga je ‘naar de klote’, zoals verschillende respondenten het zelf noemen.

Liyanarachchi en Adler (2011) verwachten dat represailles minder ernstig zijn wanneer een klokkenluider een overtuigende zaak heeft. De respondenten spreken dit tegen: elke respondent had een overtuigende tot zeer overtuigende zaak en heeft toch vergaande represailles ervaren. Sommigen zijn als gevolg van deze represailles volledig arbeidsongeschikt geraakt, terwijl anderen op een leeftijd zijn waarop ze liever met pensioen gaan, maar moeten bijklussen om überhaupt brood op de plank te hebben. Niet elke klokkenluider zit in financiële nood, maar nagenoeg elke respondent heeft het financiële aspect benoemd en zich hier wel eens zorgen over gemaakt. Deze financiële onzekerheid gebruikt de organisatie om klokkenluiders onder druk te zetten. Daarnaast worden ze op allerlei andere manieren tegengewerkt, bijvoorbeeld met het eerdergenoemde pesten en demotie. Enkele respondenten werden naar psychiaters gestuurd om hun geldigheidsclaim te ondermijnen. Als klokkenluider ga je ‘naar de klote’, zoals verschillende respondenten het zelf noemen.

Afweging vaak altruïstisch

De meeste klokkenluiders proberen het voor zichzelf af te sluiten, al maken de opgelopen schade, de duur van het traject en de media-aandacht dit lastig: ‘De zaak is geworden wie ik ben, of wie ik ben is de zaak geworden. Het is maar hoe je het bekijkt.’ Relativeren is belangrijk om de narigheid van je af te kunnen zetten. Wanneer de potentiële klokkenluider deze (ernstige) represailles ervaart, gaat het rationeel of altruïstisch besluitvormingsproces een rol spelen. De respondenten redeneren dat zij het niet voor zichzelf doen, maar bijvoorbeeld voor de organisatie, de maatschappij of ‘een groter geheel’. Hierbij denken ze niet aan het eigenbelang; hun afweging is meer altruïstisch (MacGregor & Stuebs, 2014). Die altruïstische afweging blijkt voor de respondenten de doorslag te geven om de misstand extern te melden.

Volgens Dyne, Ang en Botero (2003) kan altruïstisch denken zowel het melden als het zwijgen van een werknemer verklaren. Wanneer de werknemer zwijgt, is hij altruïstisch ten opzichte van de organisatie, door deze te beschermen en bijvoorbeeld het onrechtmatig verkregen voordeel te laten behouden. Wanneer hij de misstand wel meldt, gebeurt dit vanuit het idee dat het de organisatie ten goede komt wanneer de misstand wordt opgelost, bijvoorbeeld doordat imagoschade wordt voorkomen (Knoll & Dick 2012; MacGregor & Stuebs, 2014).

Uit het kwalitatieve onderzoek komt naar voren dat juist de werknemer die een rationele afweging maakt, ervoor kiest te zwijgen. Dit is te verklaren doordat mensen die zwijgen in corrupte organisatieculturen dit kunnen rationaliseren op grond van economische, sociale of morele motieven (Levitt & Dubner, 2006) en zij in die zin dus op voorhand een rationele afweging maken. De werknemer die deze afweging niet maakt, spreekt zich juist uit over de misstand; vanuit naïviteit of plichtsgevoel, of vanuit een algemeen maatschappelijk belang.

De rol van de organisatiecultuur is essentieel om de reactie van de organisatie op de melding te begrijpen. De represailles en het doodzwijgen van de interne melding zijn namelijk kenmerkend voor een corrupte organisatiecultuur.

Kenmerkend zijn (Watts & Buckley, 2017, p. 677):

• slechte communicatie van ethische standaarden;
• weinig geloofwaardige leiders;
• gebrek aan persoonlijke verantwoordelijkheden met betrekking tot het rapporteren en corrigeren van misstanden;
• gebrek aan steun voor het besluitvormingsproces van werknemers;
• belonen van zwijgende werknemers;
• bestraffen van intern rapporteren van misstanden;
• inadequate toegang tot legitieme meldingskanalen.

Elk van deze zeven benoemen de respondenten als kenmerkend voor hun organisatie. Daarnaast zijn er nog twee punten die de geïnterviewde klokkenluiders opvoeren en die typerend zijn voor een corrupte organisatiecultuur (die zijzelf overigens vaak als ‘angstcultuur’ betitelen). Het eerste is dat binnen hun organisatie sterk ‘op de korte termijn wordt gedacht’. Zij vinden dit typerend voor organisaties waarin klokkenluiders ‘ontstaan’ en stellen dat in die organisaties alleen geld en aanzien belangrijk zijn en dat de rest weinig uitmaakt.

Het tweede punt dat zij in dit verband benoemen, is dat chantage een belangrijk thema is, omdat de werknemer eigen strafbaar handelen zo kan ‘wegstrepen’ tegen dat van anderen. Op deze manier wordt de angstcultuur volgens de respondenten alleen maar versterkt: ‘Mensen nemen klonen van zichzelf aan.’ Hierdoor wordt het systeem in stand gehouden.

Het hebben van een regeling is niet voldoende

Het intern willen en kunnen melden moet in de normen en waarden van de organisatie zijn geïntegreerd (Chen & Lai, 2014). Alleen het hebben van een regeling voor intern melden is niet afdoende, ook de cultuur van de organisatie moet hierop gericht zijn (Watts & Buckley, 2017). Volgens Versteeg (2015) moet in een dergelijke cultuur de klokkenluider niet worden gezien als bedreiging, maar als kans. Juist hierdoor werken de regelingen binnen een corrupte organisatie rondom het melden van misstanden niet, omdat deze veelal niet overeenstemmen met de (corrupte) doelstellingen van het management. De zuivere normen en waarden van de organisatie moeten in de regelingen geïntegreerd zijn, willen ze effectief zijn.

Uit het praktijkonderzoek blijkt dan ook dat de bestaande regelingen door de bedrijven waarin klokkenluiders opstaan, niet worden nageleefd of onduidelijk zijn. Juist deze onduidelijkheid in de regelgeving is een voedingsbodem voor een zwakke organisatiecultuur en zorgt er volgens de respondenten voor dat er klokkenluiders ontstaan in de organisatie.

Door het socialisatieproces dat medewerkers in een corrupte organisatiecultuur ondergaan, kan ‘ethical blindness’ ontstaan. Het gevaar hiervan is dat wanneer er een misstand extern wordt gemeld, de medewerkers niet begrijpen wat zij fout doen. Dit onbegrip kan leiden tot een tegenreactie, in de vorm van nog verdergaande toewijding aan de corrupte normen en waarden (Fineman, Gabriel & Sims, 2010; Campbell & Göritz, 2014). De geïnterviewde klokkenluiders lijken minder ‘last’ van deze ‘ethical blindness’ te hebben dan hun collega’s.

De geïnterviewde klokkenluiders lijken minder ‘last’ van deze ‘ethical blindness’ te hebben dan hun collega’s.

Opvallend taalgebruik klokkenluiders

Loyens (2013) en Campbell en Göritz (2014) wijzen erop dat ‘foute’ werknemers in corrupte organisatieculturen hun gedrag rationaliseren door het bedrijfsleven te beschrijven als oorlogvoeren. Opvallend is dat de geïnterviewde klokkenluiders relatief vaak dezelfde soort woorden en vergelijkingen gebruiken om hun strijd met de organisatie te beschrijven, wanneer de misstand niet wordt opgelost en de represailles in werking treden. Dit zegt veel over hoe klokkenluiders betekenis geven aan het proces dat zij en de organisatie doorlopen tijdens en na het melden van de misstand.

Op drie punten is sprake van opvallend taalgebruik. Ten eerste is er de manier waarop over de organisatie wordt verteld. De organisatie wordt vergeleken met een levend organisme dat ‘ziek’ is. Dit gebeurt met woorden als ‘ongezond’, ‘bedorven’ en ‘zwakke en rottige organisatie’. Een van de geïnterviewden dicht de organisatie een eigenschap toe: ‘Klokkenluiders ontstaan in organisaties die angstig zijn.’

Ten tweede is er de woordkeuze waarmee respondenten spreken over hun leidinggevenden en collega’s. Leidinggevenden worden omschreven met woorden als dictator, despoot, oligarch of tiran. Soms hebben collega’s van de klokkenluider levensbedreigende dreigementen geuit; deze collega’s worden dan omschreven met termen als ‘NSB’ers’. Deze misschien op het eerste gehoor heftig lijkende vergelijking is beter te begrijpen met wat meer achtergrondinformatie: ‘Een collega belde mij op en zei: als jij vanavond bij Pauw en Witteman zit, lig jij morgen in een kanaal met een blok beton om je benen.’ Een van de respondenten vertelt dat wanneer je voor het juiste gaat staan je ‘besmet’ bent en collega’s niet veel meer met je te maken willen hebben, omdat zij dan mogelijk ook benadeeld worden.

Ten derde is treffend hoe de respondenten spreken over de klokkenluiderszaak. De klokkenluiderszaak zelf wordt omschreven als een strijd. Dit benoemen sommigen subtiel, maar anderen juist expliciet: ‘Het is een strijd waar met scherp wordt geschoten en je met scherp moet terugschieten. Dat kun je met oorlog vergelijken. Het was voor mij de dood of de gladiolen.’ Een andere klokkenluider spreekt over het ‘neutraliseren’ en ‘koudstellen’ van de klokkenluider. Deze woordkeuze is opvallend tegen de achtergrond van de oorlogsvergelijkingen en de gevoerde strijd die soms om leven en dood lijkt te gaan.

Sommige respondenten zeggen hun zaak te beleven als: ‘Bewust je hoofd op het hakblok leggen.’ De manier waarop de organisatie de klokkenluider probeert kapot te maken, wordt door een van de respondenten omschreven als ‘ambtelijke liquidatie’. De klokkenluiders die geïnterviewd zijn hebben achteraf geen spijt van de melding. De meesten zouden het weer doen, als het nodig zou zijn, maar het dan wel anders aanpakken, om de persoonlijke schade zo minimaal mogelijk te houden. Dit geeft opnieuw aan dat zij hun melding op altruïstische gronden doen.

Klokkenluider als individu

De media spelen een belangrijke rol in het bestaande beeld van een klokkenluider. Dit kan enerzijds positief zijn: een nobel persoon die professionele en persoonlijke offers brengt, om misstanden openbaar te maken. Anderzijds negatief, als de klokkenluider wordt neergezet als een verrader of ontevreden werknemer die moedwillig een organisatie beschuldigt en in kwaad daglicht stelt (Culiberg & Mihelič, 2017; Watts & Buckley, 2017). Uit het onderzoek van Mesmer-Magnus en Viswesvaran (2005) komt naar voren dat baantevredenheid en werkprestatie juist positief gerelateerd zijn aan het luiden van de klok.

Aansluitend bij het negatieve beeld dat over de klokkenluiders bestaat, stelt Alford (2001) dat de meeste klokkenluiders narcistische persoonlijkheidstrekken hebben, omdat hun ideaal een moreel uitgangspunt wordt. Es en Smit (2003) geven aan dat dit alleen voor een specifiek soort klokkenluiders geldt. De respondenten herkennen zich dan ook niet in het narcistische beeld. Dit klinkt logisch, want niemand zegt snel van zichzelf dat hij narcistisch is, maar drie respondenten verduidelijken waarom zij niet narcistisch zijn.

Hun melding is op feiten gebaseerd en niet afgeleid van een ideaal. Deze feiten kunnen slechts erkend of weerlegd worden. Het management van de organisatie probeert de melding desondanks als een mening weg te zetten. Zo hoeft het management de feiten niet te erkennen en is de melding af te doen als een mening gebaseerd op een ideaal. Wanneer klokkenluiders idealen zouden nastreven, is hun melding simpeler te ontkrachten; bij feiten kan dat niet.

Grijs gebied tussen goed en fout

Daarnaast heerst het beeld dat klokkenluiders uiterst principiële mensen zijn, die overal fouten in zien en soms bestempeld worden als querulant. Dit is in het geval van de onderzochte klokkenluiders niet aan de orde. Opvallend is dat de meesten juist spreken over het grijze gebied tussen goed en fout, en dat het ook ‘goed’ is dat er een dergelijk gebied bestaat. Zij vinden echter dat dit grijze gebied niet mag overlopen en wegzakken in het zwarte gebied; dat is echt slecht en daarbij kan de misstand te veel schade toebrengen en voorbijgaan aan de organisatiedoelen. De geïnterviewde klokkenluiders zijn te kwalificeren als gedreven mensen die interne verbeteringen willen realiseren en het maatschappelijk belang dienen. Het beeld van de wraakzuchtige narcistische werknemer geldt dus voor weinig klokkenluiders, maar wordt meestal door het management neergezet (Rothschild & Miethe, 1999; Bjørkelo e.a., 2010).

‘Theories of power relationships’ en de verwante ‘resource dependency theory’ en ‘idiosyncrasy’-modellen voorspellen dat een werknemer met een betere werkprestatie, langer dienstverband of bronnen waarvan de organisatie afhankelijk is, in een betere positie verkeert om een misstand te stoppen en minder represailles ervaart (Hollander, 1958; Pfeffer & Salancik, 1978).

Mesmer-Magnus en Viswesvaran (2005) betogen het tegenovergestelde. Personen met een hogere functie zijn niet in een betere positie om de klok te luiden, omdat andere organisatieleden dit sneller als verraad zien. Daarom lopen zij juist een grotere kans op represailles. Dit onderzoek sluit zich hier min of meer bij aan. Alle respondenten hadden goede tot zeer goede werkbeoordelingen, in ieder geval tot aan hun melding, maar hebben desondanks toch diverse vormen van represailles ervaren. Daarnaast kennen de geïnterviewden maar weinig klokkenluiders die in zeer hoge posities zitten. Een deel van de respondenten verklaart dit aan de hand van het feit dat mensen in deze posities de verandering zelf kunnen realiseren, door de macht die zij hebben. Dit ligt in het verlengde van het ‘idiosyncrasy’- model van Hollander (1958).

Loyaliteit als blokkade

Er zijn echter ook respondenten die het gevoel hebben dat, wanneer deze mensen in hoge functies melden, ze juist eerder als verrader worden gezien, hetgeen aansluit bij de resultaten van Mesmer-Magnus en Viswesvaran (2005). Hier bestaat dus geen eenduidigheid over. Wel is uit deze tegenstrijdige resultaten te concluderen dat de positie die iemand in de organisatie bekleedt en de verantwoordelijkheid die hiermee samenhangt niet direct te relateren zijn aan het al dan niet (succesvol) melden van misstanden. De plicht van loyaliteit jegens de organisatie kan voor de werknemer wel een blokkade vormen om een misstand te melden. Zo wordt imagoschade voor de organisatie voorkomen, maar blijft de misstand bestaan (MacGregor & Stuebs, 2014).

Andrade (2015) geeft aan dat het een dilemma is waarbij de potentiële klokkenluider moet kiezen tussen loyaliteit aan de organisatie of aan de rest van de maatschappij. Daarmee komt de potentiële klokkenluider in de situatie dat hij, ongeacht het besluit, altijd iets fout doet.

MacGregor en Stuebs (2014) spreken over ‘rational loyality’. Hiervan is sprake wanneer de werknemer de klok luidt, omdat de acties van de organisatie ernstig afwijken van haar oorspronkelijke missie, visie en doelstellingen. De melder is dan zowel loyaal aan de organisatie – want de misstand wijkt af van de missie, visie en doelstellingen – als aan de maatschappij, door de misstand openbaar te maken.

Klokkenluiders loyaal aan waarden organisatie

Uit het praktijkonderzoek blijkt dan ook dat de respondenten, in tegenstelling tot wat meestal gesteld wordt over klokkenluiders, heel loyaal zijn aan de normen en waarden waar de organisatie in oorsprong voor staat. Zij melden eerst intern; pas wanneer zij geen gehoor vinden omdat het management de melding als onjuist wegzet, ontwikkelt zich een klokkenluiderszaak. Hierbij rationaliseren de respondenten (onbewust) hun loyaliteit aan de hand van ‘rational loyality’ (MacGregor & Stuebs, 2014). Hun acties worden namelijk verantwoord met behulp van het feit dat de misstand ernstig afwijkt van de oorspronkelijke missie, visie en doelstellingen van de organisatie. De klokkenluider is met zijn melding in dat opzicht zowel loyaal aan de organisatie als aan de maatschappij. De managers die er een doofpotzaak van proberen te maken, zijn daarentegen loyaal aan zichzelf en elkaar, en niet zozeer aan de organisatie.

Ondanks de schade die klokkenluiders oplopen, hebben ze vaak nog steeds een grote liefde voor hun vak en de organisatie: ‘Ik vond dat ik loyaal moest zijn, de organisatie zelf had mij niets gedaan.’ Het is bijzonder te merken dat diverse respondenten zichzelf niet als klokkenluider bestempelen omdat ze – loyaal aan hun organisatie – deden waarvoor ze waren aangenomen: ‘Loyaliteit houdt voor mij verband met loyaal zijn aan je professie. Als je in een bedorven organisatie werkt en je loyaal bent aan het management, dan deug je niet.’

Commitment

Chen en Lai (2014, p. 331) spreken over organisatiecommitment: ‘Organisational commitment is defined as the employee’s interest in and connection to an organisation. It is the gradually integrating process of members with its organisation, such that organisation’s members are willing to work jointly towards retaining their identity as members of the organisation, and to protect and advance the organisation’s goals and interest.’

Het commitment van een medewerker neemt toe op het moment dat er met behulp van de organisatiecultuur een collectieve identiteit wordt gecreëerd, waarbij de organisatie en medewerkers een verwachtingsvol beeld ontwikkelen (Schein, 1992; Campbell & Göritz, 2017). Uit het kwalitatieve onderzoek blijkt dat de respondenten veel betrokkenheid tonen bij de organisatie en haar normen, waarden en visie. Ze werken echter niet gezamenlijk naar één doel toe, omdat ze juist melding maken van een misstand die in de meeste gevallen afwijkt van de organisatienormen en -waarden.

Dit is een bevestiging van de voorspelling dat een werknemer met een hoger organisatiecommitment eerder intern meldt om de organisatieschade te beperken en pas bij geen gehoor de klok luidt, met het idee dat dit noodzakelijk is of op de lange termijn beter is voor de organisatie (Miceli, Near & Schwenk, 1991; Varelius 2009; Chen & Lai, 2014; Watts & Buckley, 2017).

Conclusie

Het besluitvormingsproces van een klokkenluider blijkt zich in de tijd te ontwikkelen. In de beginfase worden er geen rationele of altruïstische afwegingen gemaakt, maar handelt de klokkenluider vanuit zijn persoonlijkheid, zijn professionele attitude of een combinatie hiervan. Hoe er door de organisatie op de interne melding wordt gereageerd, is afhankelijk van de cultuur inde organisatie. In een gezonde organisatie met een ethisch meldklimaat, waarbij de werknemer en de organisatie dezelfde normen en waarden hebben, wordt de melding over het algemeen in behandeling genomen en op een juiste wijze afgehandeld.

Wanneer een organisatie corrupte trekken vertoont en negatief reageert, volgen er represailles voor de melder. Deze represailles hebben invloed op het besluitvormingsproces van de potentiële klokkenluider. Wanneer deze gevoelig is voor de represailles, is de kans groot dat hij een rationele afweging maakt en besluit om zijn melding niet door te zetten en verder te zwijgen. Deze persoon wordt dus geen klokkenluider.

Wanneer de potentiële klokkenluider echter vindt dat hij niet kan en mag zwijgen, besluit hij de misstand extern te melden. Dit gebeurt dan zelden op rationele basis, want, zoals de respondenten zelf zeggen: ‘Wat hebben we te winnen?’ Het gebeurt eerder vanuit altruïstisch oogpunt, waarbij de melder besluit zichzelf weg te cijferen, ten einde de misstand op te lossen in het belang van organisatie en maatschappij.

Daaruit is de eerste conclusie te trekken, namelijk dat de klokkenluider in eerste instantie bij de interne melding geen rationele of altruïstische keuze maakt. Pas wanneer de organisatie negatief reageert en represailles uitvoert, zonder dat de misstand wordt opgelost, besluiten de geïnterviewde klokkenluiders op altruïstische gronden de klok te luiden.

Wanneer de organisatiecultuur corrupt is, hebben veel managers en werknemers er belang bij dat de misstand blijft voortbestaan en wordt deze cultuur dus versterkt (Watts & Buckley, 2017). In het kwalitatieve onderzoek vertellen de geïnterviewden dat werknemers chantabel zijn, leidinggevenden klonen van zichzelf aannemen en alles eraan wordt gedaan om de corrupte organisatiecultuur in stand te houden. Dit gebeurt dus ook wanneer de acties en cultuur in de organisatie in strijd zijn met de oorspronkelijke normen en waarden van de organisatie. Wanneer de organisatie niet zou focussen op de potentiële klokkenluider maar op het probleem, en dat naar behoren zou oplossen, zouden de respondenten geen klokkenluider zijn geworden.

Belangrijke rol organisatiecultuur

De tweede conclusie is dat de organisatiecultuur volgens de geïnterviewden een heel belangrijke rol speelt. Sterker nog: een corrupte organisatiecultuur is volgens hen de oorzaak van het hele klokkenluidersfenomeen, omdat de interne melding niet serieus wordt genomen.

De centrale vraag in dit artikel luidt: hoe komt de besluitvorming van een Nederlandse klokkenluider om een misstand te melden binnen het publieke domein tot stand en welke rol heeft de organisatiecultuur hierbij? Uit het onderzoek blijkt dat de besluitvorming van een klokkenluider zich in de tijd ontwikkelt. De interne melding wordt gedaan vanuit zijn persoonlijkheid, professionele attitude of een combinatie hiervan.

Wanneer de organisatiecultuur corruptie toestaat, wordt de melding vaak genegeerd en voert de organisatie represailles uit. De geïnterviewde klokkenluiders kiezen er dan, op altruïstische gronden, voor om de misstand extern te melden, omdat het hen beter lijkt voor de organisatie op de lange termijn of omdat hun melding een maatschappelijk belang dient.

Praktische en wetenschappelijke implicaties

Uit het onderzoek is gebleken dat de potentiële klokkenluider over het algemeen niet gehoord wordt, wanneer de organisatiecultuur trekken van corruptie vertoont. Management en ook beleidsmakers binnen deze organisaties zijn er dus niet op gericht om de klokkenluider beter te beschermen en de misstand op te lossen. Integendeel, hun beleid is gericht op het wraken van de klokkenluider en het in de doofpot stoppen van de melding.

Het onderzoek heeft wel aangetoond dat een klokkenluider zelden eigenbelang nastreeft bij zijn melding, maar zijn persoonlijke of professionele verantwoordelijkheid neemt. Op het moment dat de organisatie negatief reageert, krijgt de besluitvorming van de klokkenluider een altruïstisch karakter en is deze nog steeds niet op zichzelf gericht, maar op de hoop dat de misstand wordt opgelost. Dit zou management en beleidmakers het vertrouwen mogen geven dat een (potentiële) klokkenluider het beste voor heeft met de organisatie. Het is dus verstandig een potentiële klokkenluider intern serieus te nemen, om te voorkomen dat er extern gemeld wordt. Een externe melding is immers voor de reputatie van geen enkele organisatie positief en de klokkenluider is er evenmin bij gebaat.

Dit onderzoek heeft, door het interviewen van klokkenluiders, meer inzicht gecreëerd in het besluitvormingsproces van de klokkenluider. Waar de wetenschap er aanvankelijk van uitging dat een klokkenluider een rationeel proces van besluitvorming doormaakt (Miceli & Near, 1985), zijn er steeds meer studies die dit ter discussie stellen (Gundlach e.a., 2003; Keil e.a., 2010; Watts & Buckley, 2017). Het huidige onderzoek bevestigt het vermoeden dat de besluitvorming niet op rationele gronden plaatsvindt. Daarnaast draagt het bij aan wetenschappelijke kennis, doordat het aantoont dat de besluitvorming veelal berust op altruïstische motieven. Door te kiezen voor een kwalitatieve benadering biedt dit onderzoek meer inzicht in hoe klokkenluiders betekenis geven aan de organisatiecultuur en welke rol deze speelt binnen een klokkenluiderszaak. Kwalitatieve onderzoeken leveren waardevol materiaal aan om klokkenluiders beter te begrijpen. Dat is ook de reden om hierna enkele suggesties voor (kwalitatief) vervolgonderzoek op te nemen.

Onderzoeksagenda

De organisatiecultuur blijkt een belangrijke factor te zijn in de besluitvorming van de klokkenluider. Vervolgonderzoek zou zich daarom kunnen richten op de volgende vragen:

• Welke netwerken van werknemers zijn er binnen bedrijven? Wie werken en communiceren veel samen, en welke rol spelen deze netwerken tijdens een klokkenluiderszaak? Hierbij zou bijvoorbeeld het ‘netwerkperspectief’ kunnen worden toegepast (Zuber, 2015).
• Zijn er in een ‘gezonde’ organisatiecultuur ook klokkenluiders? Of komen die in een dergelijke cultuur niet of nauwelijks voor?
• Bestaan er verschillen tussen klokkenluiders in de publieke en de commerciële sector? En zo ja, hoe zijn deze verschillen te verklaren?
• In hoeverre zijn culturele verschillen van invloed op het besluitvormingsproces van een klokkenluider? In dit onderzoek is bewust gekozen om Nederlandse klokkenluiders te interviewen, omdat de nationaliteit een belangrijke rol speelt in de attitude en het normen- en waardenbesef (Park e.a., 2008).
• Zijn er causale verbanden te leggen tussen een specifieke stijl van leidinggeven, de aanwezigheid van klokkenluiders en het creëren en in stand houden van een corrupte organisatiecultuur? Brewster e.a. (2013) wijzen erop dat de cultuur van een land invloed heeft op de leiderschapsstijl, zoals de stijl van leidinggeven weer (gedeeltelijk) invloed heeft op wat werknemers als moreel uitgangspunt nemen (Fineman e.a., 2010).
• Maakt degene die intern meldt, maar dat daarna niet extern doet, eenzelfde proces van besluitvorming door? Mogelijk is dat bij deze mensen de rationele afwegingen doorslaggevend zijn en dat zij juist daarom zwijgen.
• In hoeverre kan het denken van Habermas (1984) bijdragen aan de discussie? Habermas (1984) heeft het over communicatief en strategisch handelen. Bij strategisch handelen is de onderliggende oriëntatie egoïstisch. Strategisch handelen wordt gekenmerkt door doelrationeel handelen van individuen. De onderliggende oriëntatie van het communicatief handelen is waarderationeel, gericht op het bereiken van een bepaalde verstandhouding door middel van wederzijds begrip. Betekent dit dan dat personen die in een corrupte organisatiecultuur functioneren, gedreven worden door strategisch en doelrationeel handelen met egoïstische strevingen, terwijl de
  klokkenluider waarderationeel handelt, door te kijken naar wat juist is?

Bron: Management & Organisatie

Door: Nathan Ruijs

Nathan Ruijs volgde de hbo-opleiding human resource management  van Hogeschool Avans te Den Bosch en voltooide de opleiding beleid, communicatie en organisatie van de Vrije Universiteit te Amsterdam.