Als je aan inclusie denkt, denken de meeste mensen niet gelijk aan de krijgsmacht. Toch heeft de Defensie Materieel Organisatie (DMO) 1400 exemplaren van het boek “WoW, wat een verschil” van Jitske Kramer besteld. Dit boek gaat over inclusie, en dat is belangrijk, zegt vice-admiraal Arie-Jan de Waard (directeur DMO): ‘Als we er niks aan doen, lopen we als krijgsmacht, en als DMO, een heel, heel groot risico dat we straks niet meer kunnen wat de samenleving van ons vraagt. Inclusiviteit is dan ook onverbrekelijk verbonden aan de krijgsmacht.’ Jitske Kramer en Eduard van Brakel zochten de admiraal op voor een openhartig gesprek over de gevolgen van bezuinigingen, het weer investeren, de veranderende wereld en de noodzaak van diversiteit en inclusie.
Defensie is een organisatie die meer dan 20 jaar lang steeds weer nieuwe bezuinigingen kreeg opgelegd. Pas de laatste jaren komt er weer echt structureel geld bij. Daarnaast zijn er veranderende dreigingen en nieuwe vijanden. Aan onze krijgsmacht de taak om ons hier tegen te beschermen om te behouden wat ons dierbaar is. Hoe dan? “Dat is niet altijd even gemakkelijk”, zegt De Waard: ‘We staan natuurlijk voor vrede en veiligheid van ons land, maar als je ziet wat er in de wereld aan de hand is…. De technologie gaat razendsnel, de verschuivingen in onze samenleving gaan razendsnel. Vroeger konden we jarenlang over systemen nadenken, ze eerst goed beproeven en uiteindelijk ultiem de krijgsmacht inbrengen. Nou, dat kan nu niet meer. We moeten anders gaan werken en slimmer samenwerken om op alle veranderingen in te spelen.’
Admiraal de Waard gaat terug in de tijd waarin de DMO nog een uitgewoonde organisatie was. ‘Wij waren kampioen in bezuinigen, bezuinigen, dan nog eens bezuinigen, en tóch krampachtig proberen alles wat we deden gewoon te blijven doen. Het is de militaire can-do-mentaliteit. En begrijp me goed. Als wij morgen geen can-do-mentaliteit meer hebben, dan maak ik me ook grote zorgen. Het is de balans bewaren tussen inventief en creatief je taak uitvoeren en tegelijk de risico’s in het oog houden en bij onaanvaardbare risico’s ook “nee” durven zeggen. Dat hebben we indertijd niet altijd gedaan en zijn we ver gegaan met het interen op onze organisatie. Dat zijn we nu aan het oplossen. Maar het is wel de opgave niet alles terug te bouwen hoe het vroeger was en het beslist ook anders doen. Alleen dan hebben we de antwoorden op de complexe dreigingen in deze uitdagende tijd’.
Nog een rondje… can-do
Admiraal de Waard vertelt over hoe de can-do-mentaliteit onlosmakelijk is verbonden met de Defensie: ‘Zo ben je in de eerste weken op het Koninklijk Instituut voor de Marine in Den Helder “baroe”, Maleis voor nieuweling. In die weken wordt je ook fysiek getest. Zo ga je op een ochtend een behoorlijk stuk hardlopen: van het Koninklijk Instituut voor de Marine, over de dijk, naar de Lange Jaap, de vuurtoren in Den Helder, en vanaf de vuurtoren ga je weer terug. In straf tempo. Na zo’n 8 kilometer hard lopen doemt het KIM weer op en je denkt, ik heb het gehaald, ik ben weer terug. Maar nee, je gaat nog een extra rondje om het KIM. Om je te laten ervaren dat wanneer het hoofd denkt je kan niet meer, het lijf nog zoveel meer kan. Dat is de can-do mentaliteit die er bij ons van het begin af aan al wordt ingepompt. En nogmaals, op zich niet verkeerd maar koppel het wel altijd aan risico afweging.’
Investeringen en groei
Bij het uitdelen van alle bezuinigingen heeft de DMO als ondersteunende defensie-onderdeel indertijd beslist niet achteraan gestaan. De DMO heeft bezuiniging na bezuiniging moeten verwerken. Inmiddels komt er weer geld naar Defensie en kan de DMO weer investeren in nieuw materieel en IT. Daar zijn natuurlijk ook nieuwe mensen voor nodig. Na jarenlang de organisatie kleiner maken groeit de DMO weer. Zo heeft de DMO keihard techneuten, inkopers en IT-ers nodig. En dat investeren in Defensie kan je in deze tijden met razendsnelle technologische ontwikkelingen ook niet meer alleen. Dat moet je samen met andere partijen doen. De manier van werken moet dan ook anders dan vroeger, en dat is niet altijd gemakkelijk.
Admiraal De Waard: ‘We moeten anders schakelen met de buitenwereld. En natuurlijk kunnen we bijvoorbeeld hier in Utrecht op de Kromhoutkazerne niet de poort wijd open zetten waarbij iedereen die met ons samen wil werken naar binnen kan lopen. We blijven een veiligheidsorganisatie waarbij er ook mensen zijn die het minder goed met ons voor hebben. Maar we moeten het wel veel makkelijker maken om te schakelen met de buitenwacht. Schillen introduceren in onze beveiliging; waarbij je makkelijker de buitenste schillen binnen kan komen om met ons samen te werken. En die manier van werken is voor ons soms ingewikkeld. Het is verleidelijk om zoals vanouds een grote muur om Defensie heen te bouwen. Dan kan het wel heel veilig zijn; maar je weet één ding zeker: snel innoveren wordt moeilijk. Binnen Defensie hebben we het vaak over de zogenaamde gouden driehoek: de samenwerking tussen de kennisinstituten, de industrie en wij. Daar zijn bijvoorbeeld heel mooie marineschepen uit voort gekomen. Maar dit voldoet niet meer in alle opzichten; we moeten meer doen, de samenwerking met de buitenkant van Defensie moet geïntensiveerd en uitgebreid worden naar ander partners. Ik noem dat het gouden ecosysteem: samenwerken met de ‘usual’, maar ook met de ‘unusual suspects’, met de start-ups, de kleine bedrijven en andere kennisinstituten en takken uit het bedrijfsleven. Daar moeten we binnen Defensie na jaren van bezuinigen en interen op onze organisatie nog misschien wat aan wennen; maar we zijn het nu wel echt aan het doen. En dat doen we breed in Defensie: bij de Operationele commando’s, bij het Defensie Ondersteuningscommando (DOSCO), de Bestuurstaf en bij de DMO (Zie kader ‘Defensie’ voor de indeling van de Krijgsmacht).
Diversiteit en inclusiviteit
Voor de DMO is dat ook het punt waar diversiteit en inclusie om de hoek komen kijken. De admiraal: ‘Als je het anders moet gaan doen in de manier van werken, dan moet je ook zorgen dat je een personeelsbestand hebt dat hier maximaal op is afgestemd. Dat barst van de creativiteit en de inventiviteit. Dat vanuit heel veel verschillende perspectieven kan kijken naar de uitdagingen die voor ons liggen. En waarbij we ook maximaal van het gehele potentieel van de arbeidsmarkt gebruik kunnen maken. Alleen dan kunnen wij echt beschermen wat ons dierbaar is: onze vrede en veiligheid’. En dan kom je uit bij diversiteit; sterker nog bij inclusiviteit. Bij een divers personeelsbestand heb je vele verschillende mensen in de organisatie. Inclusiviteit gaat nog een stap verder. Dan mag je niet alleen op ons feestje komen; dan mag je ook echt “mee dansen”. En daar zit de crux; vanuit die verschillende achtergronden met elkaar aan de slag, zodat we samen de DMO vormen om het best mogelijke materieel en IT aan onze militairen te leveren.’
Aandacht voor meer diversiteit en inclusief leiderschap is dus essentieel om met de snelle veranderingen om te gaan. Om wendbaarder te zijn. En hoe zit dat met diversiteit binnen defensie als het gaat om kleur, gender, seksuele voorkeur? De admiraal legt uit de krijgsmacht daar nog steeds vorderingen in maakt. Zo worden onderdelen die tot voor kort alleen mannen toelieten nu open gesteld voor vrouwen zoals het Korps Mariniers. Zo gaan er ook vrouwen varen op onderzeeboten. En dat maakt deze eenheden echt beter; en de krijgsmacht wordt inclusiever.
‘Kan dat nog beter, kan dat nog sneller? Zeker, maar er gaat ook al veel goed’, zegt De Waard: ‘Zo ben ik homoseksueel, en ik heb dat nooit als belemmering ervaren in mijn loopbaan, en zie waar ik uiteindelijk terecht ben gekomen. Dat kan ook in onze krijgsmacht. En natuurlijk ik heb daar wel eens opmerkingen of toespelingen over gehad. Maar dan gaat het er om hoe je daar mee gaat, en je datgene wat je bent nooit onrecht laat aandoen in relatie tot de vanzelfsprekende plek die je hebt in onze organisatie. Een mooi voorval: ik was Hoofd Technische Dienst (HTD) aan boord van het fregat Van Nes. Als de techniek goed draait en je hebt een goed team dan heb je als HTD ook nog wel tijd om er iets naast te doen. Met de jonge officieren en twee adjudant onderofficieren organiseerde ik dan ook de sociale activiteiten voor de scheepsbemanning. Zo hadden we bij een reis naar Londen, afgemeerd op de Thames naast HMS Belfast (Een Engelse oorlogsschip dat dient als museum -red), een feest voor de hele bemanning georganiseerd. Tijdens het feest komen twee van de niet meest fijnbesnaarde matrozen naar mij toe, één van de Technische Dienst en één van de Nautische Dienst. Na die reis zou ik het schip verlaten en ze willen mij graag een compliment maken, voor mijn enorme vakmanschap en betrokkenheid bij de bemanning. En dat ondanks “dat u zo bent, zoals u bent”…Deze mannen waren een enorme drempel overgestapt om mij dat te vertellen. Vervolgens heb ik met ze gepraat over mijn geaardheid in relatie tot mijn werk en mijn bijdrage aan het team. En dat hielp volgens mij ook zeer om beide mannen veel genuanceerder over diversiteit en inclusiviteit te laten denken.
Continue aandacht en onderhoud
De Waard vervolgt: ‘En het blijft oppassen, het heeft continu aandacht en onderhoud nodig om als organisatie fit te blijven op het gebied van inclusiviteit. Zo maak ik deel uit van de adviesraad SHK (Stichting Homoseksualiteit en Krijgsmacht). Onlangs vroeg een medewerker die iets wilde gaan doen voor de SHK aan mij of dat nadelig zou kunnen voor zijn carrière. Ik zeg nou… – de Waard wijst op zijn rangonderscheidingstekens – dat zal best meevallen. En natuurlijk heb ik uitgebreid met hem gesproken over waarom hij dat juist wel moet doen en dat je ook niet moet onderschatten hoe je daar anderen binnen de krijgsmacht mee helpt. Door er te zijn, niet bang te zijn, iets uit te stralen en daarmee de inclusiviteit als vanzelfsprekend in te bedden in onze organisatie. En dat kan soms lastig zijn. In de krijgsmacht trainen wij om als team samen in gevaarlijke situaties te opereren. De vorming en samenstelling van de groep heeft het gevaar in zich van uitsluiten van andersdenkenden. Dat mag en moet niet; die andersdenkende kan juist van grote waarde zijn voor het team. Jitske heeft daar een mooie afbeelding voor. Een kaart met allemaal vogels die zitten op de tak van een boom; één vogel hangt ondersteboven. Jitske noemt die Harry. De vraag is in hoeverre wij Harry accepteren; nee sterker nog, hoe wij ervoor zorgen dat Harry welkom is ons team, dat hij met de rest van het team mag “mee dansen”.
‘Wij doen heel bijzondere dingen!’
Na al die jaren van bezuinigingen is Defensie soms wat bureaucratisch geworden waarbij dingen lang kunnen duren. En dat moet nu echt anders. Met al die snelle veranderingen in de wereld om ons heen zijn wendbaarheid en adaptiviteit sleutelbegrippen geworden. En de kernvraag is dan: Waarom zouden die hippe start-ups, of die Harry’s die op een vernieuwende andere manier naar zaken kijken, nu toch juist bij Defensie willen werken? De Waard: ‘Omdat wij toch heel bijzondere dingen doen! En wij staan voor iets; dat geeft zingeving in het werk. Ik merk dat heel veel jonge mensen dat interessant vinden en daarvoor bij ons komen. En om er voor te zorgen dat al het nieuwe en bijzondere personeel ook hun plek vindt in de organisatie, leunt De Waard sterk op het middenkader. ‘Mijn overtuiging is dat de sleutel voor alles dat wij willen bereiken, ligt besloten in het middenmanagement. Als DMO-raad, de top van deze club, kunnen wij van alles met elkaar bedenken, maar als we de aansluiting niet hebben en het middenmanagement niet mee beweegt om voor elkaar te krijgen wat we met zijn allen voor elkaar willen krijgen, dan gaat het niet gebeuren.’ Daarom, en zeker in de krijgsmacht met een van oudsher sterker ontwikkelde hiërarchie, is het belangrijk verschillen te overbruggen en daar ook dwars door de organisatie over in gesprek te gaan. Jitske Kramer verhaalt in dit kader van een zogenaamd kampvuurgesprek bij de DMO een tweetal jaren geleden. Zij heeft dit begeleid waarbij iedereen door alle rangen en standen heen werd uitgenodigd zijn of haar visie te geven op de volgende stap in het veranderproces aan de directeur DMO. Dat zijn belangrijke gebeurtenissen, bouwstenen in het belangrijke proces van bewustwording, inspireren en samen aan de slag gaan.
De admiraal wil er met dit soort initiatieven voor zorgen dat informatie door de organisatie blijft stromen, en dat continu bewust wordt gewerkt aan inclusie. ‘Voor mijzelf is het belangrijk toegankelijk te zijn. Veel aanwezig te zijn in de organisatie, veel op werkbezoeken te gaan. Ook heb ik een DMO onderdeelsadjudant, adjudant-onderofficier van de Koninklijke Marechaussee Henry Hendriks, die belangrijk werk voor mij doet. Hij is voor een deel mijn oren en ogen. Hij loopt namens mij in de organisatie rond, neemt waar signaleert en neemt zonodig ook actie. Hij organiseert mijn werkbezoeken en zorgt er ook voor dat ik met de juiste mensen in gesprek ga. Dat is van onschatbare waarde. En soms gaat dat nog wat formeel, maar vaak ook heel ongedwongen met “je” en “jij” en “Arie Jan”. Dan zijn de sterren en strepen minder belangrijk, maar juist hoe we samen die DMO nog beter kunnen maken. En in die dialoog helpt het boekje “Wow, wat een verschil, laat de mix werken”. In dat boekje staan handige tips, tricks en spiegels over inclusiviteit. Het helpt om er echt over te spreken en vooral ook over wat we er mee kunnen doen en hoe we het verschil kunnen maken. Daarom heeft de DMO 1400 van deze boekjes aangeschaft.
Defensie
Het ministerie van Defensie bestaat uit zeven onderdelen. De meest bekende zijn de vier krijgsmachtdelen, of Operationele Commando’s (Opco): de Koninklijke Marine, Koninklijke Landmacht, de Koninklijke Luchtmacht en de Koninklijke Marechaussee. Die krijgsmachtdelen zorgen ervoor dat militairen en hun materieel ingezet kunnen worden. Naast de vier zogenaamde Opco’s heeft Defensie nog drie onderdelen: De Defensie Materieel Organisatie (DMO) en het Defensie Ondersteuningscommando (DOSCO), die producten en diensten leveren, en de Bestuursstaf waar het beleid wordt gemaakt. Bij Defensie werken in totaal ongeveer 60.000 mensen, van wie er meer dan 35.000 militair zijn. Bij DMO werken ongeveer 4500 personeelsleden, van wie er 750 militair zijn. De hoogste militair van ons land is de Commandant der Strijdkrachten (CDS), die stuurt de Operationele commando’s, de DMO en het DOSCO aan en is de belangrijkste militair adviseur van de minister. De hoogste ambtenaar van het ministerie van Defensie is de Secretaris-Generaal. Het hele ministerie wordt aangestuurd door de minister van Defensie. Vice-admiraal de Waard heeft de een-na-hoogste rang die mogelijk is bij de marine (luitenant-admiraal is de hoogste rang, de huidige CDS is luitenant-admiraal Bauer), en De Waard stuurt DMO aan.
Nederlandse Krijgsmacht presteert goed
Hoe doet de Nederlandse defensie het eigenlijk in vergelijk met andere landen? Ieder land kent zijn specifieke cultuur en dat zie je ook terug bij de verschillende krijgsmachten, zo ook bij ons. Wij presteren eigenlijk altijd goed, daar heeft niemand wat over aan te merken, maar we zijn wellicht een wat losser georganiseerd geheel. Het is bij onze krijgsmacht niet zo dat als de admiraal het zegt, dat het onmiddellijk ook gebeurt. Het gaat dan ook om inspireren, overtuigen en richting geven. En hoe gaat dat dan met het invoeren van meer diversiteit en inclusie binnen de DMO? ‘Dat gaat niet zonder slag of stoot’, zegt de admiraal: ‘Het is soms drie stappen naar voren en weer twee stappen terug.
Om met deze ingewikkelde uitdaging aan de slag te gaan, gebruikt De Waard binnen de DMO het 4R-model van Paul Schnabel: ‘Richting, Ruimte, Resultaat en Rekenschap. Richting mag je van mij verwachten, Ruimte en vertrouwen moet ik daar ogenblikkelijk aan toevoegen, dan volgen Resultaten boeken en ten slotte Rekenschap afleggen. En eigenlijk hoort daar nog een vijfde R bij: die van Relatie. Dat is misschien ook wel de belangrijkste R: die van een wederzijds vertrouwen, respect en inspanningsverplichting tussen teamleden en de leider van het team. Volgens de principes van inclusie uit het boek Wow bevordert inclusiviteit juist de kwaliteit van het team. De Waard: ‘Een diverse inclusieve groep, daar is het totaal meer dan de som der delen. Dat is essentieel voor ons militaire bedrijf. Als je Gijs Tuinman, de man die de Militaire Willemsorde (de hoogste militaire onderscheiding voor moed, beleid en trouw – red) kreeg, hoort praten. Die praat over zijn team en hoe hij het samen met het team heeft gedaan. En vooral ook hoe hij vertrouwde op de verschillende disciplines en kwaliteiten in zijn team, oftewel: inclusiviteit! Kijk, dat is meerwaarde, en daar zetten wij als DMO ook onverkort op in.’
Door: Eduard van Brakel en Jitske Kramer
