Resultaatverantwoordelijke teams: zegen of ramp?

Organisaties laten medewerkers in resultaatverantwoordelijke teams werken omdat dit meerwaarde kan opleveren. Toch pakt dit in de praktijk vaak averechts uit. Wat is de beste manier om resultaatverantwoordelijke teams samen te stellen en hoe kan worden bevorderd dat ze zich optimaal ontwikkelen?

Teammodel van Tuckman

Een bekend teamontwikkelingmodel is dat van Tuckman. Hij onderscheidt vier fasen:

1. forming: het team gaat van start;
2. storming: de fase van conflict en chaos waar het team doorheen moet;
3. norming: er worden regels afgesproken;
4. performing: het team levert prestaties.

Ook andere modellen voor teamontwikkeling zien conflicten als noodzakelijk of onvermijdelijk voor ontwikkelingsprocessen. Hierdoor bieden ze juist geen handvatten voor het samenstellen van resultaatverantwoordelijke teams. Variëteit en dynamiek zijn natuurlijk wenselijk in een team, want op ‘meer van het zelfde’ en stilstand zit niemand te wachten. Echter, een meningsverschil is pas een voordeel als inzichten op een constructieve wijze worden gecombineerd. Activiteiten leiden pas tot betere resultaten als ze elkaar op een zinvolle manier kunnen versterken. Wanneer medewerkers met uiteenlopende invalshoeken elkaar uit onbegrip tegenwerken gaat daardoor alleen maar energie verloren die beter aan het gezamenlijke doel had kunnen worden besteed.

Is lijdzaam afwachten tot conflicten vanzelf overgaan echt zo noodzakelijk als de bekende teamontwikkelingmodellen ons willen laten geloven? Of kunnen teamcoaches daar een actieve rol in spelen? Als we om ons heen kijken zien we dat natuurlijke organisaties zoals een bos of een orgaanstelsel zich wel harmonisch plegen te ontwikkelen. Van deze systemen kunnen we daarom proberen te leren: wat zijn de voorwaarden voor zo’n energiezuinig ontwikkelingsproces?

Zeven ontwikkelingsprincipes

Er kunnen zeven natuurlijke ontwikkelingsprincipes worden onderscheiden2 die betrekking hebben op alle open systemen. Ze kunnen dus ook van pas komen als we op een harmonische wijze resultaatverantwoordelijke teams willen samenstellen.

1. Maak duidelijk welke functie het team vervult

Een natuurlijk systeem heeft altijd een functie voor zijn omgeving. Een bos bijvoorbeeld maakt koolstof waardoor zuurstof vrijkomt die mens en dier kunnen inademen. Ook vormt het een andere biotoop dan akkers of grasland, waardoor het een geschikt leefmilieu vormt voor een aantal planten- en diersoorten. Door een aantal medewerkers bij elkaar te zetten hebben we nog geen team. Volgens de definitie worden ze dat pas als ze een gezamenlijke toekomst nastreven. Bij het samenstellen van een team is het essentieel dat de functie ervan zo duidelijk mogelijk wordt gemaakt en dat wordt aangegeven wat het belang daarvan voor de interne of externe klant is. Hieraan ontleent een team zijn bestaansrecht.

Een klantgerichte benadering is dus letterlijk van levensbelang voor teamontwikkeling. Medewerkers weten daardoor of hun deelname zinvol kan zijn. Voor deelname zijn twee criteria relevant: motivatie en competentie. Met andere woorden, wil iemand graag bijdragen en kan hij dat goed of kan hij dat snel genoeg leren? Als het team goed is samengesteld wordt meteen zichtbaar dat men elkaar nodig heeft om de finish te kunnen bereiken, wat de noodzaak van het werken in teamverband onderstreept.

Dat kan mensen over hun eerste aarzeling heen helpen, want lang niet iedereen houdt aanvankelijk van de onderlinge afhankelijkheid dat teamwerk met zich meebrengt. Als de resultaten waar het team verantwoordelijk voor is concreet en meetbaar worden geformuleerd, bevordert dat de beeldvorming over de bestemming waar teamleden samen naar op weg zijn. Dat er zo’n gezamenlijk referentiekader ontstaat, is juist bij de start extra belangrijk. Door te vage doelstellingen ontstaat onduidelijkheid en dat kan snel tot verwarring en onenigheid leiden om dat men nog niet op elkaar is ingespeeld. Door het team een concrete en meetbare opdracht mee te geven maakt het de beste start. Wanneer meer ervaring is opgedaan zal een team er zelf actief aan bijdragen dat de visie gaandeweg verder wordt ontwikkeld.

3. Middelen

• Heeft het team voldoende middelen om de doelen te bereiken? (Denk aan tijd, werkruimte, vervoermiddelen, machines, gereedschappen, informatie, training en begeleiding in (sociale) vaardigheden, begeleiding bij het oplossen van teamproblemen, etcetera).
• Worden deze middelen efficiënt ingezet?
• Neemt het team zelf de verantwoordelijkheid om als het nodig is gericht middelen en hulp te vragen?

4. Structuur

• Worden er gezamenlijk prioriteiten gesteld? Houdt men zich hier aan?
• Is een goed evenwicht gevonden tussen te veel en te weinig structuur? Waar wel? Waar niet?
• Worden afspraken nagekomen? Wanneer wel? Wanneer niet? Waarom?
• Welke formele en informele regels worden als zinvol ervaren? Welke regels zouden moeten veranderen om het team beter te laten functioneren?
• Welke regels moeten worden toegevoegd of moeten juist verwijderd worden?
• Welke methoden worden gebruikt om besluiten te nemen? Hoe functioneert dat?

5. Samenwerking

• Hoe verloopt de onderlinge samenwerking volgens de individuele teamleden?
• Kunnen de individuele teamleden naar hun mening voldoende bijdragen?
• Hebben de individuele teamleden naar hun mening voldoende invloed op het functioneren van het team?
• Worden eventuele knelpunten soepel opgelost?

6. Feedback

• Op welke wijze wordt er feedback verzameld over het bereiken van de doelen? Wat wordt hier mee gedaan?
• Is er regelmatig contact met de externe klant om samen de bereikte resultaten te evalueren?
• Op welke wijze wordt er feedback verzameld over functioneren van het team? Wat wordt hiermee gedaan?
• Op welke wijze wordt er persoonlijke feedback uitgewisseld? Wat is het effect hiervan?

2. Zorg dat de teamleden zich persoonlijk willen inzetten voor het gezamenlijk resultaat

Een natuurlijk systeem zoals een orgaanstelsel bestaat altijd uit samenstellende subsystemen, in dit geval de organen. Ze zijn onderling van elkaar afhankelijk maar ontwikkelen zich wel autonoom. Als de nieren niet goed functioneren gaat de complete gezondheid achteruit. Aan de andere kant mag een subsysteem het functioneren van het totaal niet belemmeren. Dat volgt uit het principe dat ook een natuurlijk (sub)systeem altijd een functie voor zijn omgeving vervult.

Een team kan zich dus pas goed ontwikkelen als de teamleden daartoe ook de gelegenheid krijgen. Dat lijkt een paradox en vaak wordt dan ook van teamleden eenzijdig geëist dat zij zich aan de groep aanpassen. Dat zij hun eigen behoeften opofferen omwille van het gemeenschappelijke belang. Toch werkt het juist averechts als op deze wijze druk op mensen wordt uitgeoefend. Wie zich bedreigd voelt omdat zijn eigen identiteit wordt ontkend, richt zich juist minder en niet méér op het belang van anderen. Een knokpartij wie de bal in de goal mag schieten helpt niet om de prestaties van een voetbalteam te verbeteren.

Voor het team zijn de mensen een middel om het externe doel, de vereiste resultaten, te bereiken. Maar zonder individuen zou er geen team bestaan. Zij zullen het teamwork moeten verrichten. Bij het samenstellen van het team wordt dan ook zoveel mogelijk voor intrinsiek gemotiveerde mensen gekozen zodat het bijdragen aan de vereiste resultaten hen juist ontwikkelmogelijkheden biedt. Verder is het belangrijk dat teamleden leren omgaan met hun onderlinge afhankelijkheid in relatie tot het teamdoel. Als binnen de grenzen van het bestaansrecht van het team zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met waar de teamleden zelf behoefte aan hebben, dan groeit in deze tweede fase het onderlinge vertrouwen en dat is een voorwaarde voor een optimale inzet van een individu binnen het collectief.

3. Wijs het team op zijn verantwoordelijkheid om geschikte middelen te verwerven

Doordat een systeem middelen met zijn omgeving uitwisselt kan het zich ontwikkelen. Een kudde runderen bijvoorbeeld eet gras en bemest het land. Als er voldoende voedsel is zal de kudde groeien. Ook voor een team is het uitwisselingsproces een ontwikkelvoorwaarde. Het team heeft middelen nodig om resultaten te kunnen realiseren. Die middelen kunnen grondstoffen, gereedschappen, machines, computers, werkruimten, et cetera zijn, maar ook immateriële hulpmiddelen als tijd, kennis of vaardigheden zijn onontbeerlijk. Voor het team houdt het realiseren van de missie in dat ‘kosten’ moeten worden gemaakt om ‘baten’ te kunnen innen. Daarvoor moeten risico’s worden genomen. Dat moet verantwoord gebeuren om het vertrouwen in het team niet te schaden of het doel in gevaar te brengen.

Voor medewerkers betekent de balans tussen geven en ontvangen dat zij bereid moeten zijn zich voor de klant en het team in te zetten om vervulling van persoonlijke behoeften kunnen bereiken. Wat iemand wil komen halen wordt hem gegund als hij ook voldoende brengt. Een van de belangrijkste dingen die een team moet leren is zijn eigen mogelijkheden en onmogelijkheden in te schatten en als het nodig is gericht om hulp te vragen. Zodra het team een opdracht heeft aanvaard, ligt de verantwoordelijkheid dat de middelen er komen die nodig zijn om het resultaat te realiseren, in eerste instantie bij het team zelf. Een teamcoach doet er goed aan te bewaken dat deze verantwoordelijkheid ook wordt genomen. Dat op tijd wordt aangegeven wanneer dit onvoldoende lukt en dat duidelijk wordt gemaakt wat daarvan de consequenties
zijn.

4. Laat het team zelf bepalen welke structuren geschikt zijn

Zoals het water zelf de bedding van de rivier vormt, zo zal het een team stimuleren vanuit uitdagende doelen zijn eigen structuur te creëren en afhankelijk van wat er op zijn weg komt zo nodig aan te passen. Dit is essentieel: de vorm moet op de inhoud zijn afgestemd en niet omgekeerd. Dan zorgt de bedding ervoor dat de rivier niet steeds weer opnieuw energie hoeft te stoppen in het vinden van de juiste weg. Door in een dynamische omgeving samen prioriteiten te stellen en de belangrijkste dingen eerst te doen, groeien nuttige gewoonten die het proces ondersteunen. Als middelen op deze wijze worden ingezet om de afgesproken resultaten te bereiken ontstaat door herhaling van het proces vanzelf een structuur die dit proces ondersteunt.

Als een team op weg gaat ontstaan verwachtingspatronen ten aanzien van hoe mensen zich gedragen. De individuen worden als het ware door het ontstaan van relaties met elkaar ‘verbonden’, er ontstaat een sociale structuur. Bij structuur kunnen we verder denken aan basisregels, normen, overlegstructuur, besluitvormingsprocedures, afspraken, et cetera. Daarmee wordt ook de invloed zichtbaar die het individu in de groep heeft. Belangrijk is dat men de structuur ter discussie stelt als deze belemmerend werkt voor het bereiken van resultaten of het functioneren van een teamlid en deze waar mogelijk te verbeteren.

Alle teamleden kunnen gewoonten en afspraken ter discussie stellen. Besluiten kunnen in een team doorgaans niet op democratische wijze worden genomen omdat iedereen vaak een eigen functioneel belang bij het proces heeft en daardoor medeverantwoordelijk is voor de gevolgen. Een meerderheid mag een minderheid daarom niet de wet voorschrijven. Consensus is ideaal, maar als niemand bezwaar heeft tegen een voorstel, dan is dat voor een resultaatverantwoordelijk team doorgaans ook voldoende.

5. Leer teamleden hun werkzaamheden zelf op elkaar af te stemmen

Tussen de onderdelen van een open systeem vindt over en weer communicatie, beïnvloeding en samenwerking plaats om als één geheel te kunnen functioneren. Hierdoor is het totaal meer dan de som van de delen. Daarom hoort ook iedereen in een team erbij en is iedereen op zijn eigen manier belangrijk, ongeacht of de een in een bepaald opzicht sneller, slimmer is dan de ander. De teamleden raken hierdoor steeds meer betrokken en het wordt belangrijk om bij de groep te horen. Als het niet voortijdig wordt afgedwongen ontstaat een groepsgevoel gaandeweg vanzelf; gewoon omdat onderlinge relaties zich verdiepen. De essentie van samenwerken komt neer op over en weer medewerking verlenen aan initiatieven van de ander. Bij teamwork gaat het erom dat die energiestroom door blijft gaan. De coach kan dit met het team bespreken en steeds weer opnieuw stimuleren. Het is belangrijk consequent te zijn.

Voor alle teamleden geldt: wees proactief, stimuleer anderen om initiatieven te nemen en steun initiatiefnemers. Maak steeds een keuze of je als teamlid zelf initiatieven neemt of dat je aansluit bij de initiatieven van anderen. Of je bijdraagt aan het uitvoeren van de taak of anderen vraagt jou te helpen. Weeg af wat het best met een paar mensen samen kan worden gedaan of wat de inzet van het complete team vereist. In een team bestaat er ook niet zo iets als ‘de enige mogelijke oplossing’.

Er zijn tal van creatieve oplossingen mogelijk. Ieder onderzoekt hoe zijn oplossing kan aansluiten bij de inzichten van anderen. De kunst is díe oplossing te vinden waarmee de belangen van alle betrokkenen het beste zijn gediend. Wanneer de teamleden leren hun acties steeds meer op elkaar af te stemmen ontstaat een evenwichtige participatie waaraan ieder individu met zijn eigen talenten optimaal kan bijdragen en van anderen kan leren. Het is ook belangrijk dat men elkaar als het nodig is leert corrigeren. Als teamleden steeds meer op elkaar aansluiten, kunnen betere oplossingen worden bereikt dan een teamlid alleen had kunnen realiseren. Door die gezamenlijke inspanning ontstaat een steeds grotere effectiviteit.

6. Leer het team feedbackkansen optimaal te benutten

Binnen een natuurlijk systeem vindt terugkoppeling van processen plaats. Door zichzelf op tijd bij te sturen kan het systeem reageren op veranderingen in de omgeving. Zo kan ons lichaam de lichaamstemperatuur constant houden, ook al verandert de temperatuur van de omgeving. Het is net zo belangrijk dat in een team zelfsturing ontstaat. Als het team regelmatig contact met klanten en leveranciers onderhoudt kan het sneller op veranderingen reageren. Bewaak dat de teamleden goed gebruikmaken van mogelijkheden om resultaten terug te koppelen. Wordt aan de eerste vijf ontwikkelvoorwaarden voldaan dan is er een basis van waaruit alle teamleden blij zijn met successen en ziet het team fouten als kansen om het nog beter te doen.

7. Zorg dat het team de zes principes voortdurend op elkaar leert afstemmen

Als het team zich tot dit niveau heeft ontwikkeld is er nog maar een hoger niveau mogelijk. Een topprestatieteam slaagt er ook nog in zijn eigen teamontwikkelingsproces aan te sturen. Door ook het eigen ontwikkelingsproces te monitoren worden twee sporen bewandeld: teamleden nemen zelf deel aan het leerproces en tegelijkertijd staan ze er boven en observeren zichzelf. Agyris noemt deze vorm van helikopterleren, waarbij wat we met ons referentiekader oproepen ter discussie staat, het ‘dubbele lus leren’. Dit in tegenstelling tot het cyclische leerproces dat geldt tot in fase zes, waar het eigen denkkader niet ter discussie staat. Agyris noemt dat het ‘enkele lus leren’.

De teamleden kunnen door het dubbele lus leren volledig tot ontplooiing komen en hebben tegelijkertijd hun persoonlijke referentiekader overstegen. Zij identificeren zich met het succes van ‘hun’ team en zetten zich daar optimaal voor in. Het team heeft het gevoel volledig zichzelf te zijn en toch samen een, een met elkaar en met de omgeving. Dat is waar we stil van worden en we beseffen dat er een topprestatieteam is ontstaan.

Geweldloos

Zoals bij coaching volgens de oplossingsgerichte benadering gebeurt, kan ook bij teamontwikkeling beter worden gefocust op wat er wél nodig is voor een geweldloos proces van teamvorming in plaats van op wat ongewenst is. Door een scherp beeld te krijgen van het gewenste proces wordt de geïnvesteerde energie directer in de goede richting gestuurd. Teamontwikkeling via de ‘positieve weg’ lijkt nog het meest op het op – bouwen van een kaartenhuis van natuurlijke principes. Iedere laag vormt het fundament waarop een volgend niveau kan worden gebouwd en is daarom in zekere mate een voorwaarde om het volgende ontwikkelniveau te kunnen bereiken.

Dit betekent voor managers dat de volgorde waarin de zeven principes worden toegepast uitermate belangrijk is voor een harmonische ontwikkeling van het team. Als de tweede laag van vertrouwen niet wordt afgestemd op de functie die het team vervult (het eerste principe) dan is het er reuze gezellig toeven, maar blijft het wachten op de resultaten. Als er geen vertrouwen gegroeid is, komt het derde principe in gevaar. Men houdt eerder informatie achter en de behoefte aan extra middelen werkt een knokpartij in de hand in plaats van dat men samen de schaarste in het be lang van de klant wil oplossen.

Indien processen inefficiënt zijn, leidt herhaling slechts tot ongewenste routines (het vierde principe). Wanneer er geen goede gewoonten zijn ontwikkeld blijft constructief samenwerken (het vijfde principe) moeilijk. Als de samenwerking slecht verloopt wordt het onmogelijk om de resultaten goed terug te koppelen (het zesde principe). Is het ontwikkelproces van het team geblokkeerd, dan is het uitgesloten dat een team zichzelf kan leren aansturen (het zevende principe).

Kaartenhuis

Een duidelijk doel (de eerste ontwikkelvoorwaarde) geeft het team daarentegen een gezamenlijke toekomst en daarmee bestaansrecht. Als er vertrouwen is (de tweede ontwikkelvoorwaarde) zijn mensen bereid zich voor het team in te zetten.

Als middelen (de derde ontwikkelvoorwaarde) evenwichtig worden uitgewisseld kan men efficiënter aan de slag om de resultaten te realiseren. Ontstaat door herhaling van processen een structuur (de vierde ontwikkelvoorwaarde), dan neemt de voorspelbaarheid van de uitkomst toe. Samenwerking door processen op elkaar af te stemmen (de vijfde ontwikkelvoorwaarde) verhoogt de effectiviteit. Door feedback over al deze ontwikkelingen te benutten (de zesde ontwikkelvoorwaarde) ontstaat bestuurbaarheid. Kwaliteit vormt tenslotte de top van de piramide. Daarvoor moeten alle voorafgaande niveaus op elkaar afgestemd zijn: het dynamische evenwicht. De figuur hierboven geeft deze opbouw schematisch weer. Door dit kaartenhuis van ontwikkelvoorwaarden zorgvuldig op te bouwen kan gokken, mokken, knokken, wrokken, blokken, dokken en afnokken effectief worden voorkomen.

Traditionele modellen voor teamontwikkeling

In de literatuur zijn globaal twee benaderingswijzen van teamontwikkeling te onderscheiden: vanuit de groep (het complexere systeem of organisatie) en vanuit het individu (subsysteem of samenstellende delen). Schutz, de grondlegger van de encounter, en Tuckman kiezen voor de eerste optie en kijken naar interactiepatronen tussen de teamleden. Bion, de grondlegger van de Tavistock-methode, en Miles kiezen voor de tweede optie, de beleving van de individuen. Caple en Remmerswaal hebben beide benaderingen gecombineerd. Zie tabel 1 voor een samenvattend overzicht.

Schutz beschrijft drie conflicten die bij teamontwikkeling optreden en overwonnen moeten worden:

1. Inclusiefase: wie hoort er wel of niet bij? Thema: erin of eruit.
2. Fase van controle: wie heeft welke macht? Thema: boven of onder.
3. Fase van intimiteit: wat betekenen wij voor elkaar? Thema: dichtbij of veraf.

Tuckman noemt vier fasen: forming, storming, norming en performing:

1. Groepsvorming: de individuen onderzoeken voorzichtig wat in de groep wel of niet mogelijk is.
2. Rebellie: men begint macht uit te oefenen of verzet zich tegen beïnvloeding door andere groepsleden.
3. Normalisatie: er ontstaan gemeenschappelijke normen waar men zich aan begint te houden.
4. Samenwerking: men bereikt groepsresultaten.

Bion onderscheidt de volgende fasen van groepsontwikkeling, die volgens hem overeenkomsten vertonen met de ontwikkelingsfasen van het kind:

1. Afhankelijkheid: het individu voelt zich aanvankelijk afhankelijk van de leider en vraagt om regels.
2. Strijd: er ontstaat een machtsstrijd tussen de deelnemers om aan bevrediging van eigen behoeften toe te komen.
3. Vlucht: de deelnemers proberen zich terug te trekken van taken die van hen worden verwacht en eisen die aan hen worden gesteld.
4. Paarvorming: de deelnemers gaan hechtere relaties aan.

Miles onderscheidt de fasen:

1. Het conventionele: men stelt zich in het begin formeel op.
2. Het onzekere aftasten: de groepsleden krijgen vertrouwen in elkaar, maar zijn ook onzeker over wat er gaat gebeuren.
3. Depressie en stagnatie: op zoek naar groepsidentiteit ziet men het vaak niet meer zitten. Er worden normen en waarden ontwikkeld die ook weer afgebroken kunnen worden.
4. Euforie: de deelnemers worden steeds enthousiaster en durven meer risico te nemen.

Caple komt tot het volgende:

1. Oriëntatiefase: de groepsleden tasten elkaar af, men is nog onzeker en er is veel behoefte aan structuur.
2. Conflictfase: de groepsleden komen meer voor zichzelf op en er ontstaat een strijd over de doelen en werkwijze van de groep.
3. Integratiefase: de groepsleden gaan meer op zoek naar wat men gemeenschappelijk heeft.
4. Succesfase: men is in staat om naar persoonlijke en groepsdoelen toe te werken.

Remmerswaal is het meest compleet en onderscheidt vijf ontwikkelfasen:

1. Voorfase: er worden voorbereidingen getroffen.
2. Oriëntatiefase: de groepsleden tasten elkaar af, men is nog onzeker.
3. Machtsfase: er ontstaat een machtsstrijd.
4. Affectiefase: de groepsleden raken op elkaar gesteld.
5. Fase van de autonome groep: de groep kan zichzelf aansturen.

Theorie is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Genoemde modellen hebben met elkaar gemeen dat conflict als noodzakelijk of onvermijdelijk wordt gezien voor ontwikkelingsprocessen. Betwijfeld kan worden of organisaties altijd belang bij dit referentiekader hebben: als tussen samenstellende delen wrijving ontstaat, gaat energie voor het omvattende totaal verloren. Weerstand kan daarom vanuit de optiek van het complexere systeem onwenselijk zijn. Maar een individu kan zijn krachten misschien ook beter sparen door niet onnodig tegen de stroom in te zwemmen. Door conflictmodellen kan men oog krijgen voor de problemen die zo veel mogelijk moeten worden voorkomen, maar er worden geen handvatten geboden hoe dit te bereiken.

Door: Monique Dankers-van der Spek

Bron: Management Executive