Spreek jij altijd een eindresultaat af? Dan is het de vraag of je in de zekerheidsvalkuil valt.
Vroeger in een kolenmijn kon je stikken door het ontstaan van methaangas. Daarom namen mijnwerkers kanaries mee. Als ze werkten hingen ze de vogelkooitjes aan het plafond. Methaangas is lichter dan lucht en stijgt op. Hierdoor gingen de kanaries aan het plafond eerder dood dan de mijnwerkers. Simpel. Je hangt het kooitje op. Je kijkt er af en toe naar. Als het vogeltje dood is ga je snel naar boven. Oorzaak, gevolg, actie en uitkomst zijn helder.
Zo denken we nog steeds. We willen oorzaak, gevolg, actie en uitkomst met elkaar verbinden. Deze manier van denken is doordrenkt in onze samenleving. Zo worden we opgeleid, zo werken we en zo denken we. Het is een vastzittende “frame of mind”, een soort “default”.
We doen alle mogelijke moeite om situaties terug te brengen tot een “kanarie in een kooitje”. Je ziet het binnen organisaties, in de politiek en in de samenleving. Voortdurend wordt gevraagd om risico’s te voorkomen en om voorspelbaarheid en zekerheid te vergroten. Verbazing en verontwaardiging ontstaat als de resultaten anders zijn dan verwacht. Dan komen de vragen: “Hoe voorkomen we dit in de toekomst?”, “Hoe heeft het fout kunnen gaan?”.
Zekerheidsvalkuil
Dit is de zekerheidsvalkuil. Het zoeken naar een zekere uitkomst is verspilde energie als een situatie uniek is. Een situatie is uniek als deze voor jou en je organisatie compleet nieuw is. Je gaat dan eigenlijk op ontdekkingsreis en kan dus niet de plaats en het tijdstip van aankomst voorspellen. Zo’n reis kun je niet benaderen als een treinreis. Toch is dat wel ons automatisme. We nemen aan dat de uitkomst helder wordt als je lang genoeg en met experts de situatie analyseert. Maar als iets nieuw voor jou en de organisatie is, is dat zoeken naar die zekere uitkomst verspilde energie.
Het is de kunst om je energie te richten op de verwachtingen van de betrokkenen. Ze te doordringen van de (on)mogelijkheid van het voorspellen van het eindresultaat. Dat is weerbarstig. Zeker omdat de gemiddelde manager juist op zijn of haar positie terecht is gekomen door het voorkomen van risico’s en het voorspelbaar laten verlopen van het proces. Je kunt hen, ook als dit weerbarstig, tegemoet komen. Benoem het abstracte einddoel, verwoordt de globale stappen en beschrijf het eerstvolgende tastbare resultaat.
Het boeken van resultaat zie ik als het leggen van een puzzel. Deze columns bevatten puzzelstukken en -stukjes die ik na 20 jaar management zie.
Tijdens die periode heb ik me de hele tijd de volgende vraag gesteld: Wat werkt? Daarover schrijf ik in deze blogs.
- Heb jij iets dat je opvalt?
- Heb je een ander beeld of idee?
- Ben je ergens nieuwsgierig naar?
Neem contact op. Ik schrijf er graag over.
Focus op het experiment
Stel je voor dat een gemeente een innovatieve aanpak wil om mensen aan het werk te helpen. Op een bepaald moment vragen ze je om een bussinesscase die helder maakt welk risico de gemeente loopt en wat de uitkomst wordt. Maar, het is een innovatief traject, dus kun je geen zekerheid bieden over het eindresultaat. Er ontstaat, als je in de zekerheidsvalkuil stapt, een “hang yourself-scenario”. De feitelijke resultaten zijn namelijk altijd anders dan je vooraf beschrijft. Het wordt in deze situatie de kunst om hen te focussen op het eerstvolgende experiment, het eerste tastbare resultaat.
Het is dan verstandiger om de betrokkene mee te nemen in het einddoel, de globale processtappen en de eerstvolgende zekerheid. “We willen het grote aantal werkzoekenden helpen. De eerste stap is een try-out van de nieuwe werkwijze. We kijken dan wat werkt. U krijgt een evaluatie van de try-out. Op basis daarvan besluiten we hoe verder te gaan”.
Beloof ze geen kanarie, ga met elkaar op ontdekkingsreis.
Door: Maurice van Hoek
Maurice van Hoek is een resultaatgericht puzzelaar en eigenaar van Stepwise. Meer dan 20 jaar actief in het publieke domein als (interim)manager, projectleider en procesbegeleider. Gefocust op de volgende stap op het eerstvolgende concrete resultaat.
