artikel

Gevangen in patronen: De onderstroom in organisaties

Organisatie

Veel organisaties zitten gevangen in onbewuste, zelf gecreëerde patronen, die nauwelijks worden herkend omdat ze te diffuus en complex zijn. Daar komt nog bij dat de meeste mensen geneigd zijn om primair (‘mechanistisch’) te reageren op wat ze meemaken. Die mechanistische aanpak beperkt zich vaak tot symptoombestrijding met een gerichte, maar heel beperkte scope. De werkelijke oorzaak van gebeurtenissen en patronen wordt daardoor niet achterhaald. Om de heersende patronen in een organisatie te herkennen, te benutten en te veranderen is een op de systeembenadering gebaseerde wijze van denken en handelen nodig.

Gevangen in patronen: De onderstroom in organisaties

In dit artikel behandelen we een op het kritisch realisme gebaseerde methode die in vier stappen ‘verborgen’ organisatiepatronen blootlegt en de blokkades oplost die ze veroorzaken.

  1. Luisteren naar verhalen.
  2. Formuleren van de richtinggevende vraag.
  3. Duiden van het patroon.
  4. Benutten en veranderen van het patroon.
  5. Luisteren naar verhalen

Patronen leren herkennen begint met luisteren

Luisteren naar de verhalen van de mensen in de organisatie. Ieder mens heeft zijn eigen verhaal en werkelijkheid. Die verhalen zijn goud waard, want ze verklaren veel. Let daarbij op wat en hoe iemand vertelt, op zijn of haar gevoelens hierbij, woordgebruik, intonatie en gezichtsuitdrukking. Luisteren naar en vragen stellen over verhalen helpt bij het helder krijgen van (verifieerbare) opvattingen, gebeurtenissen en emoties. In organisaties valt namelijk van alles waar te nemen. Er wordt vergaderd, geroddeld bij het kopieer- en koffieapparaat, er worden jaarplannen, agenda’s, notities en nog veel meer paperassen geproduceerd. Elke organisatie kent zo twee stromen: in de bovenstroom of de formele organisatie bevindt zich de interne aansturing en de bedrijfsvoering van de organisatie. Visiedocumenten, jaarplannen en spreadsheets, regels, procedures, werkverdeling, prestatiecontracten, rapportagelijnen, financiën en producten zijn de zichtbare opbrengsten van deze bovenstroom. Maar er is ook een onderstroom: de veel minder tastbare realiteit van gemor, gesprekken en rituelen. In veel organisaties conflicteren de onderstroom en de bovenstroom met elkaar en houden zo de organisatie gevangen. Vooral waar de afstand tussen het bewuste (de bovenstroom) en het onbewuste (de onderstroom) groot is, zijn problemen te verwachten. Het verhaal dat de managers vertellen in termen van doelen, plannen, structuren, systemen en dergelijke, klopt vaak onvoldoende met de werkelijkheid van anderen.

De vierstappenmethode

De vierstappenmethode

2. Formuleren van de richtinggevende vraag

Als stap 1 is afgerond, kunnen we vaststellen welke verhalen of welk dominant verhaal in de organisatie de ronde doen. Vaak vormen deze verhalen een blokkade voor verandering, bijvoorbeeld omdat de bovenstroom en onderstroom met elkaar in tegenspraak zijn, of omdat dat ene verhaal dat maar voortduurt verandering in de weg staat. Het beantwoorden van de volgende vragen dwingt je om de feitelijke situatie letterlijk aan de orde te stellen:

  1. Waardoor – in welke context en door welk mechanisme(n) – vindt resultaat (‘outcome’) X plaats?
  2. Hoe – door welke interventie (in welke context en met welke mechanisme(n)) – kunnen we tot een gewenst resultaat Y komen, dan wel op een andere wijze resultaat X bereiken?
  3. Begin de richtinggevende vraag liever met ‘waardoor’ dan met ‘waarom’. De antwoordende partij vindt waarom-vragen vaak bedreigend, omdat het dan lijkt dat er verantwoording moet worden afgelegd. Een waardoor-vraag peilt het mechanisme achter bepaald gedrag en helpt de ‘ondervraagde’ tot een verklaring te komen. De 12- vragenlijst (zie kader) biedt hierbij ondersteuning.

In dit voorbeeld gaat het om een directeur die het in zijn nieuwe organisatie ‘helemaal anders wil gaan doen’.

De 12-vragenlijst

De 12-vragenlijst

3. Duiden van patroon in context, mechanisme en outcome

Context (C), mechanisme (M) en outcome (O) vormen zogenaamde CMO-configuraties. Hiermee kunnen patronen in organisaties worden beschreven en zo mogelijk veranderd, doordat ze laten zien met welke veronderstellingen beleid is ontwikkeld en welke uitwerking dit beleid had. Daarbij gaat het er niet enkel om het effect van een interventie (of gedrag) te onderzoeken, maar vooral ook te beschrijven waardoor iets wel of niet werkt in een bepaalde context.

Context

De context wordt gevormd door de situatie in de organisatie waarbinnen patronen zich afspelen. Denk aan de groepssamenstelling en de interpersoonlijke relaties, het tijdstip, een conflict of dilemma, de veranderhistorie, een dominant frame of een nieuwe situatie.

Mechanisme

Het mechanisme herbergt de ‘niet-feitelijke’ werkelijkheid, het ‘reële’ en het ‘diepe’ niveau. Het is de motor achter de werking van een patroon. Mechanismen in organisaties zijn er in drie soorten:

  1. Omgevingsmechanismen: beïnvloeding door externe factoren op de werking van sociale contacten.
  2. Cognitieve mechanismen: beïnvloeding door wijzigingen van individuele of collectieve kennis en percepties.
  3. Relationele mechanismen: beïnvloeding van verbindingen tussen individuen, groepen en netwerken.

In het kader ‘Drie soorten mechanisme’ staan de meest voorkomende mechanismen, verdeeld over de drie soorten. Het is soms lastig om activiteiten en effecten te onderscheiden van mechanismen. Het ontdekken van de motor achter de werking van een patroon vraagt oefening. Er is echter een ezelsbruggetje om mechanismen te ontdekken: ze eindigen vaak op -ing of -tie.

Drie soorten mechanismen

Drie soorten mechanismen

Outcomes

Onder outcomes vallen het gedrag van mensen en de effecten die dit gedrag teweegbrengen. Zij bepalen in wezen het resultaat van de organisatie, en verbetersuggesties zullen dan ook met name daarop gericht zijn. Om een patroon in de vorm van een CMO te kunnen vaststellen, gebruiken we het 12- vragenlijstje, samen met een zogeheten cause map. Hierin zijn de doel-middelrelaties en oorzaak-gevolgargumentaties gecombineerd, die samen de ‘logica’ van het patroon vormen. ‘Door de oogharen heen’ zijn zo de contouren van de CMO te zien. We spreken specifiek over configuraties: de combinatie van een unieke context, een mechanisme en een outcome. Overigens: wie de verschillende configuraties beschrijft, zal ontdekken dat combinaties van verschillende contexten en mechanismen kunnen leiden tot dezelfde outcomes.

CMO-configuratie ‘Cultuurverandering’

CMO-configuratie ‘Cultuurverandering’

Ezelsbruggetje bij mechanismen: vaak eindigend op -ing of -tie

Ontkenning, vermijding, verdringing, ontwikkeling, projectie, afzondering, rationalisatie, selectieve waarneming & selectieve informatieverstrekking, cognitieve dissonantie, oriëntatie, ontwikkeling, borging, beheersing, verveling, uitdaging, maskering, consensusvorming, framing, overschatting, onderschatting, fixatie, herhaling, acceptatie, aanpassing, comprimising, verspreiding, verdediging, overdrijving, bescherming, samenwerking, afzondering, overheersing, risicospreiding, verheerlijking, bevestiging, onderscheiding, acceptatie, groepsvorming (coalitievorming), oriëntatie.

4. Benutten en veranderen van patronen

Mensen houden van nature niet van veranderingen. Onzekerheid, angst de binding met het verleden te verliezen, het ontbreken van concrete doelen, onvoldoende inzicht in wat bij je past en wat de mogelijkheden voor verandering zijn, vormen daarvoor de belangrijkste redenen (Obers en Achterberg, 2009). Naarmate we ouder worden, houden we in toenemende
mate vast aan patronen en frames (ons mentale model waarmee we de wereld bekijken). De uitdaging ligt dus in het bewustworden en veranderen van de eigen patronen. Hoe kun je patronen in organisaties veranderen? Hiervoor bestaan tenminste de volgende vier mogelijkheden (De Man, 2003; Bryan et al., 2006):

  1. Het ontregelen van onbewuste patronen: het verbreken of verzwakken van een bestaande causale relatie.
  2. Het versterken van bestaande patronen: bijvoorbeeld door het verminderen van tijdsvertraging.
  3. Het installeren van nieuwe patronen: hergebruik van bestaande patronen, ondersteund door voorbeeldgedrag, nieuwe structuren en procedures enzovoort.
  4. Het onbewust maken van de nieuwe patronen.

Deze mogelijkheden volgen elkaar vaak op. Het ontregelen van onbewuste patronen (de heersende frames) zien wij als de belangrijkste interventie voor verandering. Bewustwording ontregelt, zo constateerden we al eerder. Dat betekent in eerste instantie het bewust worden van vaak onbewuste patronen, deze met elkaar optekenen, en de huidige werkelijkheid bediscussiëren. Het gaat erom dat mensen zich samen bewust kunnen worden dát er patronen zijn, dat er verschillende verhalen de ronde doen over hetzelfde onderwerp en dat mechanismen keer op keer de kop opsteken en de organisatie in een greep houden. De CMO’s zijn hier slechts een hulpmiddel bij, een methode om met elkaar in gesprek te gaan en elkaar te leren begrijpen.

Hiermee scheppen we de voorwaarden voor het bewust installeren van adequaat en rationeel ontworpen gedrag. Dat gedrag wordt pas efficiënt als het weer is ingedaald in het onbewuste van de organisatie en in onbewuste routinematige patronen.

Samenvatting

Veranderen van patronen in organisaties betekent wijzigen van de context en/of het mechanisme van de CMO-configuratie. Dit met als doel een andere outcome realiseren, en daarna samen het heersende patroon te ‘ontregelen’, dat wil zeggen: aspecten van de context van de CMO-configuratie wijzigen door een nieuw (tegenovergesteld) mechanisme te introduceren. Dit is een instrumenteel proces; we hebben namelijk niet de illusie dat veranderen gebeurt door simpelweg een nieuwe CMO te maken. Het werken met CMO’s is veel meer een vorm van bewustwordingsinterventie: wanneer medewerkers zich bewust worden van de heersende patronen in hun organisatie door deze met behulp van CMO te duiden, zijn diezelfde mensen ook in staat om met elkaar tot een nieuwe CMO te komen.

Door: Steven de Groot, auteur van Het schone in organisaties

Bron: Management Executive

Reageer op dit artikel