artikel

Waaruit bestaat organisatiecultuur?

Organisatie

Er wordt veel geschreven en gesproken over de cultuur van een organisatie. Vooral als die cultuur zou moeten veranderen. Maar de grote vraag is: wat is organisatiecultuur eigenlijk, en waaruit bestaat die?

Waaruit bestaat organisatiecultuur?

In dit artikel zullen diverse auteurs over organisatiecultuur de revue passeren, te beginnen met Van Doorn en Lammers (1975). Volgens hen zijn in een cultuur vier soorten aspecten te onderscheiden, te weten:

  • waarden (opvattingen over juistheid en onjuistheid – de centrale maatstaven);
  • normen (opvattingen over hetgeen wel of niet hoort – geboden en verboden);
  • verwachtingen (opvattingen over wat er zal/moet gebeuren);
  • doeleinden (opvattingen over hetgeen wenselijk is – zij geven richting aan het streven).

Hoe kunnen de normen, verwachtingen, waarden en doelen van de organisatie gemeten worden? De waarden vormen het zwaartepunt. In elke organisatie wordt de cultuur gekenmerkt door een centraal (dominant) waardencomplex. Dat zijn de waarden die men werkelijk naleeft en waarover tussen de organisatieleden in principe een zekere consensus bestaat. Is zo’n waardencomplex voldoende samenhangend en continu, dan is er sprake van een ideologie. Uit een dergelijke ideologie worden normen, verwachtingen en doeleinden afgeleid.

Normen uitwerkingen van waarden

Normen zijn dus uitwerkingen van waarden, voor zover zij nader aangeven op welke wijze de waarden of beginselen van handelen dienen te worden geconcretiseerd. Een waarde is bijvoorbeeld dat men zich aan zijn of haar afspraken houdt, ook ten aanzien van het arbeidscontract dat men heeft. Als men op tijd op zijn werk verschijnt, kan dat als invulling van deze afspraak worden gezien en is dat een norm. De functie van deze normen is ordening van bijvoorbeeld de interactie- en communicatiepatronen in een organisatie. Als een van de waarden inhoudt dat we goed communiceren binnen de organisatie, dan zal de norm moeten zijn dat men zowel horizontaal als verticaal de juiste overlegvormen daarvoor ontwerpt en implementeert. Normen geven mensen dus concrete gedragsaanwijzingen.

Resumerend kan gesteld worden dat de organisatiec ultuur in de eerste plaats uit een samenhangend systeem van waarden en normen bestaat die door de organisatieleden min of meer (moeten ) worden gedeeld en die zich in een cyclisch en interactief proces tussen leidinggevenden en medewerkers kunnen stabiliseren of vernieuwen. Die 100 procent garantie dat zoiets ook feitelijk kan en ook wordt gerealiseerd is er nooit. In dat verband moet gewezen worden op mogelijke verschillen tussen landen en werelddelen.

Het begrip organisatiecultuur is meer

Het begrip ‘organisatiecultuur’ refereert echter niet alleen aan waarden en normen, maar ook aan de verwerkelijking daarvan in de organisatie. Waarden en normen kunnen zich manifesteren als tradities en gewoonten en daarbij passende procedures (bijvoorbeeld benoemingscommissies of jaarlijkse beoordelingsgesprekken). Zij zullen uiteindelijk ook tot uiting komen in bijvoorbeeld de inrichting en vormgeving van de huisvesting van de organisatie en de door de leden van de organisatie aangehangen rituelen.

Schein (1992) hanteert als definitie van cultuur: ‘Een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen.’ De cultuur van een organisatie heeft verschillende elementen of lagen. Sanders en Neuijen (1999) hanteren voor de beschrijving van een cultuur het door hen ontwikkelde ui-model. De ui bestaat uit meerdere lagen. Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui ligt, hoe moeilijker deze te veranderen is.

Ui van Sanders en Neuijen

Ui van Sanders en Neuijen

Zij onderkennen van binnen naar buiten de volgende lagen:

  • waarden en grondbeginselen (bijvoorbeeld loyaliteit van medewerkers, zuinigheid, integriteit, rechtvaardigheid);
  • rituelen (gewoonten en gedragspatronen, geschreven en ongeschreven regels);
  • helden (belangrijke personen voor de organisatie);
  • symbolen (gebouwen, kleding, logo, presentatie van producten).

Wat waarden en normen wordt genoemd, is in de visie van Sanders en Neuijen de moeilijkst te veranderen laag van cultuur (de laag die het binnenste van de ui het meest nadert).

Diagnose van de organisatiecultuur

Om een diagnose van een organisatiecultuur te stellen, kan de changeagent kijken naar de zich manifesterende opvattingen. Hoe gedragen de verschillende actoren in de organisatie zich, welke dynamiek valt erin te onderkennen? Voor elk van de opvattingen die zich manifesteren, is een reeks ‘vragen’ af te leiden. Zie bijvoorbeeld Bate’s (1984) ‘basic organization issues’ en de culturele responsieschalen.

Culturele responsieschalen

Culturele responsieschalen

Bate heeft in zijn onderzoek deze zes oriëntaties geïdentificeerd als aspecten van een organisatiecultuur die de sterkste invloed hadden op de organisationele gedragingen. Hij stelde vast dat er bij de onderzochte bedrijven, een schoenfabriek, een chemische multinational en een zuivelindustrie, alle drie met duizenden medewerkers en meerdere fabrieken, een soort verborgen dictaat bestond over hoe men zich behoorde te gedragen. Elk van de drie bedrijven was, in verschillende vormen en in meer of mindere mate, aan dit dictaat gehoorzaam.

Dit dictaat omvatte het volgende:

  • niet emotioneel zijn, vermijd het tonen of delen van gevoelens of emoties;
  • maak issues los van personen, wijs nooit met de vinger naar iemand in het bijzonder;
  • vermijd insubordinatie, daag het gezag nooit uit en wacht altijd af tot zij het initiatief nemen om jouw problemen op te lossen;
  • conservatisme, de dingen zullen toch niet veranderen;
  • isolatie, doe je eigen zaken en vermijd op andermans terrein te komen;
  • antipathie, op de meeste gebieden zullen de mensen elkaar bestrijden in plaats van met elkaar samenwerken.

Het zichtbaar maken van zo’n verborgen dictaat kan een belangrijke indicatie zijn hoe mensen zich gedragen en welk effect dat mogelijkerwijs heeft op het veranderen van een groep met deze cultuurkenmerken.

Toelichting

In de accountantssector wijst de Monitoring Commissie Accountancy (MCA) op de zogeheten wicked problems, waar met name systeemeigenschappen de cultuur sterk domineren, zoals de commerciële prikkels, de hang naar competitie, het statusgedrag, maar ook de afdingmentaliteit bij opdrachtgevers, de mogelijk gebrekkige samenwerking met de accountant, de sterke regelgeving en de falende interne controle kunnen bijdragen aan een verzwakte positie van de accountant in de verantwoordingsketen. Voor een groot deel zijn deze maatregelen tegelijkertijd spanningsvelden. Systeemeigenschappen die grotendeels te herleiden zijn tot de zogeheten ‘technological approach’.

Manifesterende fysieke factoren

De achterliggende opvattingen en oriëntaties van de leiding van organisaties over bijvoorbeeld de wijze van samenwerken en communiceren zijn ook direct af te leiden uit zich manifesterende fysieke factoren. Wie geeft geen symbolische betekenissen aan bijvoorbeeld de volgende uitingen van mensen in hun organisatie, zoals die onmiddellijk worden geregistreerd door de change-agent als tijdelijk deelnemer (passant):

  • welke stijl van omgaan heeft men met elkaar;
  • welke ‘bedrijfskleding’ draagt men;
  • hoe heeft men zich ingericht (stijl, luxe);
  • wie heeft welke kamer;
  • hoe dicht bevindt die kamer zich bij de ‘werkvloer’;
  • welke inhoud hebben de mededelingenborden;
  • heeft men de deuren van de kamers voornamelijk open of dicht;
  • hoe gemakkelijk komt men de organisatie in en uit?

Wanneer zijn cultuurveranderingen nodig?

Volgens Deal en Kennedy (1982) zijn cultuurveranderingen nodig wanneer:

  • het bedrijf sterk waardegeoriënteerd is en de omgeving zeer fundamentele veranderingen ondergaat;
  • het bedrijf zeer concurrerend is en de omgeving snel verandert;
  • het bedrijf in zeer slechte doen is;
  • het bedrijf doorgroeit tot een zeer grote onderneming;
  • het bedrijf zeer snel groeit.

De door Deal en Kennedy (1982) gegeven redenen zijn in deze tijd aan te vullen met: de zeer sterke invloed van de technologie, de netwerkorganisaties die daaruit voortvloeien en het feit dat de mondialisering organisaties koppelt die vanuit geheel verschillende delen van de wereld met elkaar in netwerken of ketens zaken doen. Een bedrijf als Google bijvoorbeeld heeft een dermate specifieke eigen cultuur (organisatievorm, werkplek, werkomgeving) ontwikkeld, dat het daarmee de landencultuur overvleugelt en andere organisaties in de branche van virtuele producten beïnvloedt om dezelfde cultuurkenmerken over te nemen.

Bron: Basisboek Integrale Veranderkunde

Door: Anton J. Cozijnsen, Willem J. Vrakking

Reageer op dit artikel