Zelforganisatie: iedereen manager, niemand manager

Leek het vroeger een speeltje van hippe ICT-bedrijven en sectoren waar de vakbonden het voor het zeggen hadden, tegenwoordig is zelforganisatie een breed geaccepteerd en toegepast begrip. Autofabrieken, havenbedrijven, logistieke bedrijven, dienstverleners: allemaal doen ze er op de een of andere manier aan. De managementboeken over zelforganisatie zijn niet aan te slepen. Maar waar hebben we het precies over? Bij zelforganisatie springen meteen drie dingen in het oog: Teams staan centraal. Die teams ontwerpen en besturen zichzelf (deels). Leiderschap is contextueel.

Van harkje naar zelforganisatie

Klassieke organisaties hebben een harkjesstructuur. Aan de centrale aansturing (de steel) hangen divisies of businessunits met een bepaald aandachtsgebied, die weer zijn opgedeeld in functionele eenheden (de tanden van de hark). Deze eenheden hebben vaste, nauw omschreven taken: de ene doet bijvoorbeeld de werkvoorbereiding, de andere de productie, een derde het onderhoud. De beslisruimte van de eenheden is beperkt: het management bepaalt hoe, waar en wanneer het werk wordt verricht.

Het organogram bij zelforganisatie ziet er wezenlijk anders uit. Dat bestaat uit allerlei, elkaar deels overlappende, cirkels die staan voor zelforganiserende teams die met een bepaald doel zijn ingesteld. De teams kunnen, afhankelijk van het doel, blijvend of tijdelijk zijn. Ze bepalen zelf hoe ze werken. Ook binnen de teams zijn de taken niet vastgelegd. De teamleden dragen verantwoordelijkheid voor het werk en hebben autoriteit over hoe doelen worden bereikt, goedkeuring om zelf te bepalen hoe organisatorische middelen worden ingezet en hebben toegang tot of eigenaarschap over informatie en kennis die gerelateerd is aan het werk.

Verschillende gradaties

Zelforganisatie bestaat in gradaties (zie figuur 12). Bij een lichte vorm, zoals zelfroosteren, bepalen medewerkers hun werktijden (mede) zelf. Dan is alleen aan de orde wie wanneer iets doet. Bij zwaardere vormen bepalen medewerkers ook hoe ze hun werk verrichten en wat ze doen. Bij zelfondernemen, de zwaarste vorm, bepaalt de medewerker ook het doel van het werk. De rol van het management als zelfstandige functie is dan (nagenoeg) nihil: het management is geïntegreerd in het werk.

Tussen een strakke en een losse aanpak liggen verschillende modellen (zie figuur 13). Zo zijn in het wetenschapsmodel de coördinatie en besluitvorming nog vrij traditioneel, maar het richting geven en motiveren niet; bij het queestemodel is dat andersom. Bij een strakke aanpak beperkt de autonomie van de medewerkers zich tot deeltaken, zoals het indelen van de diensten (zelfroosteren); bij een losse aanpak opereren zij in feite als ondernemers (zelfondernemen). Zij ‘zijn’ dan het bedrijf, in plaats van dat ze er een onderdeeltje van vormen. Bureaucratie en hiërarchie schitteren in dit geval door afwezigheid en de medewerkers zijn niet extrinsiek maar intrinsiek gemotiveerd.

Voordelen zelforganisatie

De voordelen van zelforganisatie worden over het algemeen breed uitgemeten. Er zijn minder managementlagen en geen of minder gespecialiseerde afdelingen nodig. Daardoor is er ook minder red tape ofwel bureaucratie; dat maakt de organisatie efficiënter. Medewerkers krijgen meer ruimte voor creativiteit en eigen initiatief, wat innovatie in de hand werkt. De organisatie als geheel is wendbaarder, wat een voordeel is in een tijdperk van elkaar razendsnel opvolgende veranderingen.

Maar zelforganisatie roept ook allerlei vragen op. Gaat het werk van teams elkaar niet overlappen of gaan de teams juist dingen doen die haaks op elkaar staan? Is er nog enige regie mogelijk over waar de organisatie als geheel naartoe gaat? Kunnen werknemers zoveel verantwoordelijkheid wel aan? Is elke organisatie er geschikt voor? Hoe zit het met de interne informatie-uitwisseling in een organisatie, als wisselende teams aan wisselende doelen werken?

Zelforganisatie nader bekeken

Laten we zelforganisatie eerst eens nader bekijken. Bij zelforganisatie worden individuele kwaliteiten verbonden met organisatiedoelen. Daartoe wordt de besluitvorming gedelegeerd naar het laagst mogelijke niveau. Niet positie maar kennis bepaalt wie problemen oplost. De traditionele hiërarchische bevel- en controlestructuren verdwijnen. Voor zover er nog managers rondlopen in de organisatie, opereren zij als coach, steward of meewerkend voorman. Operationele medewerkers krijgen veel meer regelruimte dan voorheen en kunnen hun werkzaamheden in relatieve vrijheid uitvoeren. Ze worden gestimuleerd om hun talenten, energie en passie in te zetten. De teams regelen zelf hoe ze werken. Controle op het proces is verruild voor resultaatgerichtheid. Niet hoe je iets doet telt, maar wat het oplevert. Hoewel zelforganisatie daar niet in de eerste plaats voor bedoeld is, verlaagt het de management- en coördinatiekosten. Het stimuleert de bereidheid van collega’s om samen te werken en informatie te delen. De reactiesnelheid gaat omhoog doordat beslissingen vaker direct door specialisten genomen worden en niet eerst door allerlei lagen en besluitvormingsprocessen heen moeten. Ook vergroot zelforganisatie op den duur de medewerkerstevredenheid.

Zelforganisatie wordt gezien als een belangrijke bron van concurrentievoordeel. Zo zorgde de introductie van zelfsturende teams bij DSM Sinochem Pharmaceuticals te Delft ervoor dat dit bedrijf de concurrentie aankan met partijen in China.

Obstakels en complicaties

Maar zelforganisatie gaat niet vanzelf. Het vergt van werknemers dat ze veel verantwoordelijkheid en vrijheid aankunnen. Niet iedereen heeft dat in huis. En zelfs mensen die die eigenschappen wel bezitten, kunnen moeite hebben met de omschakeling van traditioneel werken naar zelforganisatie.

Zelforganisatie heeft bovendien complicerende bijeffecten. Want er mogen dan managementlagen verdwijnen, de organisatie wordt er niet minder complex door. Zo verdwenen er bij Zappos honderdvijftig afdelingen, maar daar kwamen vijfhonderd cirkels voor in de plaats. Niemand bij Zappos heeft nog een taakomschrijving, er zijn alleen nog rollen. Bij de online- schoenenverkoper zijn dat er gemiddeld 7,4 per medewerker. Omdat elke rol gemiddeld 3,5 verantwoordelijkheden met zich meebrengt, bezit elke medewerker gemiddeld zo’n 25 verantwoordelijkheden. Voor de medewerkers zelf is deze fragmentatie al lastig bij te houden, laat staan voor de organisatie als geheel. Omdat een medewerker op het ene gebied puur uitvoerend kan zijn en op het andere juist veel verantwoordelijkheid kan dragen, is het bovendien niet eenvoudig om een passend beloningsniveau vast te stellen.

Niet altijd positief

Werknemers zijn lang niet altijd positief over zelforganisatie. Ze klagen over meer verantwoordelijkheden zonder dat daar een hogere beloning tegenover staat, over werk dat nooit ‘af’ is, over ‘rotklussen’ die wegens te vage rolomschrijvingen niet worden verricht, over oeverloos overleg en over het opstaan van de facto-leiders. Met name mensen die klassieke werkvormen gewend zijn, ervaren zelforganisatie vaak als chaotisch. Zo vroegen werknemers bij digitale dienstverlener Incentro zelfs om iets meer sturing, omdat ze het op de werkvloer te veel apenkooi vonden worden (zie hoofdstuk 5 van het boek Innovatie jij.nu). Meer vrijheid heeft ook niet op alle medewerkers een motiverend effect. Een deel van hen vindt het prettiger om te horen wat er gedaan moet worden, dan om dat zelf te bedenken. Een vereiste voor in vrijheid werken is dat de teamleden identieke doelen nastreven. Is dat niet zo, dan kan zelfsturing tot ingewikkelde en tijdrovende discussies leiden.

Maar zijn de voorwaarden aanwezig, dan zijn de gemeten prestatie-effecten van zelfsturing (zeer) positief, zowel naar ‘harde’ als naar ‘zachte’ indicatoren wordt gekeken (zie paragraaf Prestatie-effecten van zelforganisatie). Wat er vooral uitspringt, is dat medewerkers gelukkiger worden van zelforganisatie en dat er meer radicale innovaties door ontstaan.

Bron: Innovatie jij.nu

Door: Henk Volberda