In deel 2 van het drieluik ‘Elke drijfveer zijn eigen succesparadox’ beschrijven we per drijfveer de beleving van de succesparadox, hoe mensen per profiel aanhikken tegen reflectie, terwijl dat de kwaliteit van hun succes eigenlijk wel ten goede komt.
De Visionair & de succesparadox Mensen met veel geel in hun drijfverenprofiel houden van denken en doorgronden. Daarom zal hij het belang van reflectie snel en makkelijk erkennen. Toch betekent dat niet dat er geen hick-up’s zijn bij het ervaren van de succesparadox. Mensen met de gele drijfveer willen begrijpen, maar zij hebben niet altijd de discipline om echt iets goed te doordenken. Zo kunnen mensen met geel steeds tot hetzelfde inzicht komen. Verder zal het bij reflectie de neiging hebben om bij zichzelf weg te blijven, en niet in het hier-en-nu te willen kijken naar wat er eigenlijk speelt en wat zijn of haar bijdrage daarin is. Terwijl hij zich eenzaam en onbegrepen kan voelen als reflectie te complex wordt en dat wordt het altijd. Mensen met geel in het profiel hebben waarschijnlijk moeite hebben om de kleinere reflectie-momenten te herkennen en als zodanig te waarderen, om de waarde daarvan, door middel van reflectie, van het juiste inzicht, te beleven. In de praktijk vinden mensen met geel in hun profiel het prettig om de ontwikkeling van de reflectie te kunnen volgen, te delen. De zichtbaarheid van de ontwikkeling en de herkenbaarheid van de reflectie is van belang. De Peoplemanager & de succesparadox Indien de groene drijfveer dominant in het profiel aanwezig is, bemerken we dat er waarde wordt gehecht aan een goede sfeer en zorgvuldige communicatie. Hij zal daarom waarschijnlijk liever individueel reflecteren dan met een groep of hij wil juist gemeenschappelijk een proces afspreken om te reflecteren en samen situaties van verschillende kanten te bekijken (bijvoorbeeld intervisie). Dit proces is nodig omdat mensen met groen zich snel zorgen maken of ‘dit wel gezegd kan worden’. Het drijfverenprofiel met groen zal een vrees ervaren om mensen tegen de borst te stoten en niet onmiddellijk vertrouwen hebben in de veerkracht van de groep. Zij zullen niet bijdragen aan ‘een cultuur van elkaar aanspreken’. Voor mensen met groen in het profiel zal het een enorm risico lijken om een kritisch en realistisch perspectief toe te laten op het eigen functioneren. De buitenpositie, die nodig is voor reflectie, ervaart groen als risicovol. Voor de begeleiders van ‘groene groepen’ is het verder relevant om zich ervan bewust te zijn dat hardop-denken een belangrijke manier is om te reflecteren. Stilte is een belemmering, niet een onvoorwaardelijke mogelijkheid tot reflectie. De Ondernemer & de succesparadox Mensen met en sturend oranje profiel zijn gericht op het bereiken van resultaten. En reflectie is alleen waardevol wanneer je je daar juist even niet op richt. Deze mensen zullen dus waarschijnlijk niet meteen vertrouwen op de waarde van dat reflectie-proces, wanneer dat niet instrumenteel ingezet kan/mag worden, wanneer het geen doel heeft. Vanwege zijn of haar oranje-ambities vraagt de ondernemer zich wel voortdurend af of iets beter kan, maar hij of zij zal waarschijnlijk het als een risico of tijdverspilling ervaren om stil te staan bij niet-instrumentele vraagstukken. De combinatie van stil staan én iets niet-instrumenteels doen, beiden wezenlijk voor reflectie, zullen weerstand oproepen bij de ondernemer. Bovendien zullen ondernemers waarschijnlijk moeite ervaren om niet-negatief te reflecteren. Want alleen dan wordt er geleerd, zo denkt men naar verwachting. Wanneer tijdens een bepaalde sessie of bijeenkomst reflectie expliciet als doel wordt gesteld, ontstaan er waarschijnlijk andere mogelijkheden. De Bestuurder & de succesparadox Wanneer er ruim blauw in het profiel aanwezig is, zullen deze mensen waarschijnlijk moeite hebben om vrije ruimte een plek te geven in zijn of haar leven. Waarschijnlijk ervaart de bestuurder ongemak bij de openheid en alle mogelijkheden tijdens reflectie. De neiging overheerst om vanuit de bestaande procedures terug te kijken en eerder te evalueren, dan te reflecteren op de uitgangspunten van de gekozen aanpak. Hij zal liever lezen over een wetenschappelijke benadering, of een helder model raadplegen, waarbij de stappen vooraf zijn vastgelegd en de uitkomsten daarom betrouwbaar lijken. Een bestuurder voelt ongemak bij de oproep om zelf denkruimte te creëren en de waarde daarvan te herkennen. Ook zal hij lastig abstraheren van de praktijk, reflectie moet onderdeel zijn van het werk, want anders zal het altijd zo zijn dat eerst het werk afgemaakt moet worden, voordat er tijd is voor reflectie. Wanneer de reflectieprocedure helder en duidelijk begrijpelijk is gemaakt, zal de bestuurder bereid zijn deze stappen te volgen. Een echte ‘open-space’ ervaring zal hij liever mijden en niet zelf initiëren. De Autoriteit & de succesparadox Een drijfverenprofiel met voornamelijk rood, zal waarschijnlijk best willen beginnen aan een reflectie, maar moeite hebben om de relevante vraagstukken op zijn bordje te herkennen. De belangrijkste hick-up is dan ook het idee ‘iets al te weten’ of ‘het wel te weten’. Een persoon met veel rood in het profiel zal ongeduldig zijn en daardoor moeite hebben om voldoende openheid in het denken toe te laten. Het idee dat een ander misschien een belangrijk inzicht heeft en dat het de moeite waard is om daar rustig naar te zoeken, zal niet gemakkelijk tot hem of haar doordringen. Ook hebben mensen met rood als belangrijkste drijfveer snel het gevoel dat de reflectie niet zal leiden tot de gewenste effecten. Hij of zij vertrouwt niet op de manifestatie-kracht van denken. Wel op zijn eigen intuïtie dat dit of dat hetgeen is dat er nu gedaan of gezegd moet worden. De autoriteit heeft niet de neiging om daar uitgebreid bij stil te staan en het eindeloos lang toe te lichten aan anderen die het bevragen. Het werkt moet tenslotte ook af. Het motto ‘laten we het uitproberen, dan ontdekken we het vanzelf’ (leren door ervaren) weerhoudt hen van reflectie, ook op vraagstukken die eigenlijk niet gaan of iets werkt of niet. De Nestor & de succesparadox Overwegend paars in het profiel heeft waarschijnlijk een voorkeur om voorbeelden uit de geschiedenis te bestuderen, dan zelf tot nieuwe inzicht te komen en reflecteren. Een nieuw inzicht is minder relevant en geen doel op zich. Hij ervaart waarschijnlijk een machteloosheid of betekenisloosheid bij zijn eigen gedachten. Hij ‘voelt’ of iets goed is of niet en vertrouwt daar op. Mensen met paars in het drijfverenprofiel zullen waarschijnlijk niet verlangen naar de buitenpositie die nodig is voor reflectie. Hij ervaart een onzekerheid in de vorm van nietigheid bij de succesparadox. Bovendien zal de kracht van het nu, als relevante bron van reflectieve thema’s hem of haar waarschijnlijk ontgaan. Een drijfverenprofiel met paars kan het goed verdragen om iets niet te weten. Daarmee ontstaat wel een openheid in het gesprek, maar de urgentie van de reflectie, en daarmee de zoek-kracht tijdens die reflectie zal bij paars waarschijnlijk ontbreken. Wanneer mensen met paars in het profiel ervaren dat samen zoeken en samen ergens nieuwsgierig naar zijn bijdraagt aan saamhorigheid, zal de nestor meegaan in de gezamenlijke reflectie. Waarschijnlijk zal de nestor ook vermoeden dat reflectie een poging is om zaken beheersbaar te maken, terwijl die in zijn of haar ogen dat in wezen niet zijn. De idee dat je daarom juist niet zou hoeven te reflecteren is de belangrijkste hick-up voor paars. Volgende week deel 3 van het drieluik: Concrete manieren om wel te reflecteren.- Lees hier deel 1: Succesparadox en de dynamiek van reflectie
