Bent u echt tevreden over de performance van uw team(s)? Neem eens even afstand van oude gewoonten, voor u weer begint aan het jaarlijkse beoordelingencircus.
Met een deftige term spreken we over performancemanagement als we het hebben over al die inspanningen, instrumenten, processen en programma’s die gericht zijn op het beoordelen en beheersen van de prestaties van onze medewerkers, van teams, afdelingen en andere afgebakende organisatorische eenheden. Performancemanagement maakt gebruik van standaarden, scorelijstjes, beoordelingsgesprekken en feedbackprocedures voor zowel individuele medewerkers als de managers die hen moeten ‘beoordelen’. Het bijbehorende jaarlijks terugkerende ritueel is onpersoonlijk, vaak pijnlijk, het kost veel tijd en geld en haalt meestal weinig uit. En dat roepen we al héél lang. Peter Cappelli en Anna Travis schetsten recent in hun artikel ‘The Performance Management Revolution’ in Harvard Business Review een tijdlijn die laat zien hoe de historische en economische context een rol speelt in de evolutie van ons denken over prestatiemanagement. Het oude paradigma van beoordelen en scoren werkt al lang niet (meer), stelt Christine Comaford in haar bijdrage op Forbes.com onder de titel ‘Why Performance Management is dead and Performance Motivation is here to stay’. Eigenlijk heeft niemand er wat aan: de organisatie niet, de medewerker niet en de beoordelaar al helemaal niet. Als je echt het maximum uit je medewerkers en team(s) wilt halen, moet je ze niet scoren op een standaardlijst criteria en de daarbij behorende standaardfeedback geven. Beter is het dat circus te vervangen door een proces dat medewerkers motiveert hun uiterste best te doen en dat daarmee zowel positief uitwerkt voor het individu, zijn/haar team als de hele organisatie. Comaford stelt vier veranderingen voor, die de medewerker motiveren in plaats van be (lees: ver)oordelen:1. Vervang functiebeschrijvingen door impactbeschrijvingen
Medewerkers motiveren begint al vóór het sollicitatiegesprek en houdt pas op bij het exitinterview. Een ‘impact description’ van de aangeboden rol met takenpakket werkt beter dan een ‘job description’. Beschrijvingen van de impact die de kandidaat/medewerker heeft/ moet hebben op de organisatie als geheel laat hem of haar de rol die verwacht wordt, beter begrijpen. In zo’n impactbeschrijving neemt men bijvoorbeeld op:- wie ‘we’ zijn (missie, visie, waarden en normen);
- wie jij (de kandidaat) bent (en waarom dat een ‘fit’ lijkt te zijn);
- waarom en hoe de beoogde rol er in de organisatie toe doet, zowel intern als extern;
- wie je interne klanten zijn en hoe jouw rol voor hen waarde creëert;
- verantwoordelijkheden;
- vereisten;
- prestatiemaatstaven/KPI’s voor de rol;
- mogelijke ontwikkelingspaden, inclusief training- en opleidingsmogelijkheden;
- leiderschapsniveau;
- beloning.