Vier ziektebeelden die een executive kunnen hinderen en die misère brengen op de werkplek – en wat je eraan kunt doen. Het coachen van schadelijke leiders.
Inleiding
Senior executives hebben het vermogen om een werkomgeving te creëren waarin mensen groeien en het beste uit zichzelf halen – maar ook een naargeestige werkomgeving waarin iedereen ongelukkig is. Hoe executives hun vermogen uiteindelijk aanwenden, hangt voor een deel af van hun geestelijke gezondheid. Gezonde, stabiele bazen ontwikkelen in de regel bedrijven waar de regels hout snijden voor werknemers; het zijn regels die mensen helpen om hun werk goed te doen. Maar als een baas in psychologisch opzicht niet spoort, zullen businessplannen, ideeën, interacties en zelfs de systemen en structuren van de organisatie zelf zijn ziektebeeld reflecteren.
Als executivecoach ben ik af en toe tegen leiders aangelopen met mentale demonen. Een aantal van hen heb ik bij me op de bank gelegd, in een poging om ze te begrijpen en te counselen. Op de volgende pagina’s beschrijf ik enkele van de gangbaardere ziektebeelden die ik tegenkwam en leg ik uit hoe ik mensen heb geholpen ermee om te gaan. Bij de bedoelde ziektebeelden gaat het niet om geïsoleerde depressieve buien. Depressies horen bij het mens-zijn; we hebben er allemaallast van. Zolang een depressie binnen de perken blijft, is er geen coaching of andere interventie nodig. En als een depressie acuut of chronisch is, maakt die meestal deel uit van de syndromen die ik hierna uiteenzet.
Niet iedereen valt naadloos in de ene of andere beschreven categorie; we zijn vaak een beetje van dit en een beetje van dat. En de meeste bazen hebben geen mentale ziekte – maar een verrassend aantal senior executives heeft een of andere persoonlijkheidsstoornis. Zelfs bij executives die emotioneel relatief gezond zijn, kom je bijna altijd wel een paar van de hier beschreven kenmerken tegen – die op een vergelijkbare manier moeten worden aangepakt (hoewel niet per se met medicatie of formele therapie).
Je kunt stoornissen behandelen, maar feit is dat sommige leiders gewoon niet te veranderen zijn (zie het kader ‘De ongeneeslijke executive’). Vaak moet je tegen de stroom inroeien om de zaken ten goede te keren, niet in de laatste plaats omdat nogal wat ondernemingen gestoord gedrag ondersteunen of zelfs broedplaatsen van zulk gedrag zijn. Gelukkig erkennen executives met problemen meestal dat er iets aan de hand is en hebben ze karakter genoeg om hun problemen te willen oplossen, zoals de volgende verhalen illustreren.
terug naar boven
De narcistische executive
De stoornis die je het meest tegenkomt op senior niveaus is pathologisch narcisme. Narcisme is niet iets wat je hebt of niet. We hebben allemaal tot op zekere hoogte narcistische trekken. In feite moet je een beetje narcistisch zijn om goed te kunnen functioneren – narcisme maakt deel uit van het immuunsysteem dat ons beschermt tegen de scherpe kantjes van het leven. Het helpt ons om ons goed te voelen over onszelf en ons te manifesteren. Maar te veel narcisme is gevaarlijk. Pathologische narcisten zijn egoïstisch en onverschillig, gedreven als ze zijn door grootse fantasieën over zichzelf. Ze eisen excessieve aandacht, vinden dat ze recht hebben op macht en prestige tegen elke prijs en streven dat ook na. Hoe herken je de kwaal? Een goede manier om een narcist op het spoor te komen, is kijken hoe zijn ondergeschikten op hem reageren. Neem het verhaal van Simon. Toen ik hem ontmoette, werd hij beschouwd als een van de meest veelbelovende senior executives in de onderneming. Toch vroegen een paar directeuren zich af of hij wel de juiste man was om de CEO op te volgen. Zou Simon het in zich hebben om het bedrijf naar het volgende niveau te tillen? Was hij daarvoor volwassen genoeg? Gezien de twijfel vroeg Agnes, vicepresident talentmanagement, me om Simons executivecoach te worden en hem voor te bereiden op de mogelijke opvolging.
Agnes vertelde dat er vragen over Simon begonnen te rijzen nadat hij een serie overhaaste beslissingen had genomen. De rode vlag werd gehesen: begreep Simon de bedrijfscultuur wel goed genoeg? Ook zijn lobby om tot zakenman van het jaar te worden gekozen had kwaad bloed gezet in de onderneming. Alsof dat nog niet genoeg was: Simon had het regionale hoofdkantoor verplaatst naar een prestigieuzere locatie. Dat was op zich misschien geen slechte beslissing (gezien de krappe behuizing in het oude pand) maar pakte veel duurder uit dan gepland. Daarbovenop – en nu klonk Agnes echt geërgerd – leasete Simon een bedrijfsvliegtuigje, met het slappe excuus dat het geld zou besparen gezien de problematische verbinding tussen het hoofdkantoor en andere kantoren in de regio. Er was ook kritiek op de manier waarop Simon deals sloot. Agnes vertelde me dat Simon zich had vastgebeten in een ingrijpend uitbreidingsplan en mogelijke acquisities besprak met investmentbankers, ondanks dat collega’s hem tot voorzichtigheid maanden.
Een ‘nemer’
In het algemeen werd Simon in de organisatie gezien als een ‘nemer’ – iemand die niets teruggaf, de wisselwerking ontbrak. Iemand zei me dat hij zich een meubelstuk voelde op Simons weg naar succes. Agnes vertelde dat Simons ondergeschikten tijdens gezamenlijke borrels niet ophielden met klagen over de gang van zaken op kantoor. Een paar van de betere mensen waren al naar de concurrent overgestapt; anderen hadden zich laten overplaatsen naar een andere afdeling. Daardoor vroegen Agnes en anderen zich af of Simon wel de gedroomde kroonprins was.
Zoals veel narcisten was Simon allesbehalve een muurbloempje. Hij was lang, goed gekleed, vriendelijk en charmant. Hij leek makkelijk en open in de omgang, en vertelde meteen dat hij pas kort bij de onderneming werkte – met daarbij de kanttekening dat hij was ‘weggekaapt’ voor de neus van een concurrent en dat er in de media nogal wat ophef was gemaakt over hoeveel het had gekost om hem aan te nemen. Hij vertelde me dat hij zijn vorige baan erg leuk had gevonden maar dat de topfunctie die hij nu bekleedde door omstandigheden lange tijd niet meer beschikbaar zou komen. Dat was de belangrijkste reden dat hij ja had gezegd tegen zijn huidige baan. Toen ik hem naar zijn toekomst vroeg maakte Simon duidelijk dat zijn bedje als CEO volgens hem gespreid was. Blijkbaar had hij geen hoge pet op van de andere kandidaten.
Het onthullendst was nog wel hoe zeer Simon in een zwart-witte wereld leefde, waarin mensen ofwel ‘voor’ ofwel ‘tegen’ hem waren. En hij maakte heel duidelijk dat iedereen die tegen hem was zijn doelwit zou zijn. Enkele van de meest onafhankelijke denkers in zijn team had hij al aan de kant geschoven. Executives die erover twijfelden of ze zich wel aan zijn zijde moesten scharen, werden simpelweg neergezet als luizen in de pels.
Het coachen van een narcist
Zo verleidelijk als het mag lijken om narcisten hardhandig wakker te schudden, regel één is dat je alles moet vermijden wat hun prettige zelfbeeld kan verstoren. Hun grandeur is bij uitstek een afweermechanisme uit hun jeugd, om het gevoel te compenseren dat ze tekortschoten of nooit in staat waren om een ouder tevreden te stellen (al kan ongegronde ‘overstimulering’ door een ouder een vergelijkbaar effect hebben). Narcisten mogen dan erg zelfverzekerd overkomen, vaak verbergt die zekerheid vergaande kwetsbaarheid.
Het eerste doel van een coach moet dus zijn om de eigendunk van de narcist een realistisch fundament te geven, niet om die de grond in te boren. Je zult zijn respect moeten winnen en zijn behoefte aan waardering moeten erkennen. Hoewel je megalomane zelfpercepties niet moet versterken (wat een ontkenning zou zijn van dat er iets mis is met de manier waarop de narcist met anderen omgaat), moet je evenmin zwakheden gaan benadrukken (wat een narcist angst zou kunnen aanjagen). Wees in het begin empathisch, om het vertrouwen te winnen. Dan kun je de narcist daarna beetje bij beetje confronteren met zijn disfunctionele gedrag. De sleutel tot succes is dat je inhaakt op twee aspecten van de relatie die de narcist met anderen heeft: zijn neiging tot ‘overdracht’ en zijn concurrentiedrang.
Overdracht
Typerend voor narcisten is dat ze iemand óf idealiseren óf verguizen. Ze zijn geneigd de vroegere behoefte om hun ouders te pleasen over te dragen op andere mensen met autoriteit – en een coach is er daar hoogstwaarschijnlijk een van. Ervaren coaches (die weten dat de balans gemakkelijk naar de andere kant kan doorslaan) zullen deze geneigdheid gebruiken om een veiligere werkomgeving te creëren die ze in staat stelt om de narcist met zijn gedrag te gaan confronteren, en duidelijk te maken hoe dat gedrag hem beperkt. Simon zag me al snel als autoriteitsfiguur, wat voor mij de weg vrijmaakte om voorzichtige aanwijzingen te geven over welke gedragingen zijn aanzien in het bedrijf wel en geen goed deden. Ik kon bijvoorbeeld inbrengen dat een bedrijfsvliegtuig inderdaad een goede aanwinst kan zijn voor een drukke CEO maar dat zo’n vliegtuig enigszins ridicuul en decadent kan overkomen in een context van bezuinigingsinitiatieven – een commentaar dat hij ter harte nam.
Executives die erover twijfelden of ze zich wel aan zijn zijde moesten scharen, werden simpelweg neergezet als luizen in de pels.
Concurrentiedrang
Je kunt de ambities van een narcist gebruiken om hem te motiveren. Bij Simon ging ik ooit te ver met mijn kritiek, wat hem boos maakte. Hij probeerde Agnes zo ver te krijgen om mijn contract op te zeggen. Maar toen we hem erop wezen dat hij werd gecoacht vanwege zijn grote potentieel om de CEO op te volgen, was hij bereid door te gaan. In een paar sessies wist ik het evenwicht te herstellen. De uitdaging is bij het inspelen op ambities uiteraard dat je moet vermijden om narcistische gevoelens van grandeur te voeden. Het helpt om de gesprekken tactisch te houden. Aanvaard de ambities zonder commentaar en bespreek hoe waarschijnlijk het is dat bepaalde handelingen het doel van de executive naderbij brengen of juist niet. Dat leidt tot werkelijke gedragsverbetering en versterkt je geloofwaardigheid als coach. Het opbouwen van zelfvertrouwen kost tijd, ook in Simons geval. Maar ik zag dat hij langzaam aan minder behoefte kreeg aan steun en steeds meer bereid was om niet alleen zichzelf in de schijnwerpers te zetten. Hij begon zich in te leven in collega’s en werd een betere mentor. Al met al was zijn gedrag meer gefundeerd op de realiteit en beter afgestemd op de ondernemingswaarden. De veranderingen gingen niet onopgemerkt voorbij aan de belangrijkste beslissers in het bedrijf, en het beviel ze wat ze zagen. Toen het voor de CEO tijd was om met pensioen te gaan, werd Simon gekozen voor de topfunctie.
Helaas vallen narcisten heel vaak terug in hun oude manier van doen, vooral als ze hun ambitie eenmaal hebben waargemaakt. Daarom zijn follow-ups heel belangrijk. Om er zeker van te zijn dat de nieuwe Simon ook na zijn aanstelling als CEO overeind zou blijven, stelde ik voor dat hij mijn CEO-seminar zou bijwonen. Voor mijn gevoel zouden deze groepssessies met leiders van andere bedrijven zijn nieuwe, beter uitgebalanceerde zelfbeeld helpen stabiliseren.
terug naar boven
(Tekst gaat verder onder het kader)
De ongeneeslijke executive
Het is moeilijk voorstelbaar dat er mensen zijn die gewetenloos functioneren (los van de incidentele historische tiran of dictator). Toch bestaan sociopaten en psychopaten wel degelijk, en ze voegen zich heel gemakkelijk naar hun omgeving. Beiden zijn het product van genetische en omgevingsfactoren, met de kanttekening dat bij sociopaten de omgevingsfactoren van grotere invloed zijn en dat psychopathische aandoeningen eerder erfelijk bepaald zijn – en gevaarlijker. Het slechte nieuws is dat geen van beide aandoeningen kan worden genezen.
De ervaring leerde me dat de relatie van sociopaten en psychopaten met hun coach in de regel twee vormen kan aannemen. Individuen met deze aandoeningen proberen óf de coach als bondgenoot in te zetten tegen de mensen die hen ‘dwongen’ om de behandeling te ondergaan, óf ze proberen indruk te maken op de coach om een of ander voordeel te behalen. In beide gevallen ‘spiegelen’ ze wie je wilt dat ze zijn en claimen ze dat ze het foute van hun manier van doen hebben ingezien.
Toen ik Arnold ontmoette, een hoogvlieger bij een grote fabrikant van consumentenproducten, leek hij zeer competent. Hij zag er goed uit, was sociabel en – niet in de laatste plaats – bedreven in mij naar de mond praten. Maar zijn respectvolle manier van doen zat me niet lekker. Ik stelde hem om te beginnen voor een 360-gradenfeedbackexcercitie te doen. Hij leek erop gebrand daaraan mee te werken; maar toen de resultaten terugkwamen, bleek de feedback van een aantal mensen met wie hij in contact was geweest te ontbreken (vooral dat van zijn ondergeschikten). Ik vroeg hem om daar wat aan te doen, door de mensen te noemen die in het onderzoek moesten worden betrokken.
Zoals verwacht kwam de tweede ronde terug met sterk negatieve commentaren: Arnold erkende nooit zijn fouten en schoof altijd de verantwoordelijk ervoor af op anderen. Hij brak beloften en respecteerde vertrouwelijkheid niet. Ik liet hem zijn eigen interpretatie maken van de feedback en vroeg hem hoe hij de informatie ervoer. Wat verraste hem? Wat vond hij redelijk en wat niet? Ik wist dat je met mensen als Arnold conflicten en rechtstreekse confrontaties moet vermijden. Ondanks mijn bedenkingen wist Arnold zijn superieuren ervan te overtuigen dat hij vooruitgang had geboekt; ze stuurden hem naar Zuidoost-Azië om de expansie van het bedrijf aldaar te leiden. Een jaar later las ik in de financiële pers dat het bedrijf verwikkeld was in een groot omkoopschandaal. Arnold stond aan de wieg van een smeergeldaffaire waarin hij een van de belangrijkste begunstigden was.
Manisch-depressieve executive
Een andere psychische aandoening die je soms bij executives tegenkomt, is de manische depressie of bipolaire stoornis. Net als bij de meeste psychische kwalen zijn er verschillen in hevigheid, maar zelfs relatief milde vormen kunnen carrières laten ontsporen en vrienden en collega’s van je vervreemden.
Hoe herken je de kwaal?
Ik deel een van mijn andere ervaringen, dit keer met oprichter en CEO Frank. Mensen vertelden me dat omgaan met Frank, iemand die geen emotioneel midden leek te kennen, ze het gevoel gaf dat ze brandweerman waren; ze renden continu achter hem aan om emotionele brandjes te blussen. Maar collega’s merkten ook hoe aantrekkelijk en aanstekelijk Franks energie en uitbundigheid konden zijn, ondanks zijn wispelturigheid. Daar kwam bij dat hij de gave had om mensen voor zich te winnen – iets wat had bijgedragen aan het oorspronkelijke succes van het bedrijf.
Maar nu was Frank een groot risico. De situatie van het bedrijf was precair: een grote expansiepoging was mislukt – wat had geleid tot een ernstig liquiditeitsprobleem – terwijl een zorgwekkend aantal bekwame executives het bedrijf had verlaten of bezig was om zich heen te kijken. Als Frank niet in bedwang kon worden gehouden, was ontbinding van het bedrijf een reële optie. Toen ik Frank sprak, werd me duidelijk dat hij een bipolaire stoornis had. Een paar jaar eerder had hij (op advies van zijn vrouw) een psychiater geraadpleegd, die hem lithium had voorgeschreven. Frank erkende dat het hem een tijdje had geholpen maar had er gemengde gevoelens over. Met medicijn was het leven minder rijk dan zonder: het was saaier, minder spannend en vlakte zijn emoties af. Wat hij ook deed – rondkijken in de tuin, naar de vogels luisteren, met een compagnon praten, een deal sluiten – hij ervoer alles minder intens. Hij miste de ‘hoge pieken’ en besloot met het medicijn te stoppen. Ook het gebruik van verdovende middelen was Frank niet vreemd. Hij nam zijn toevlucht tot alcohol als hij zich manisch voelde, omdat het zijn euforie leek te versterken en verlengen. Hij bekende ook dat hij had geëxperimenteerd met cocaïne.
Ik vernam dat zijn huwelijk, hij trouwde op 23-jarige leeftijd, hem had geholpen om zijn stemmingen in evenwicht te houden. Onlangs waszijn vrouw echter aan een parttime carrière begonnen en ze zagen elkaar nu minder, wat de dynamiek thuis had verstoord. Frank was meer op kantoor en vaker op pad. Hij gaf schoorvoetend toe dat hij een aantal affaires had gehad. Hij wist niet zeker of zijn vrouw daarvan op de hoogte was, maar het was duidelijk dat zijn gedrag hun relatie had beïnvloed. Volgens Frank waren hij en zijn vrouw als schepen die elkaar in de nacht passeerden. Hij vertrouwde me toe dat hij terugverlangde naar de intimiteit van vroeger.
Het coachen van een manisch-depressieve executive
Ernstige stemmingsstoornissen als manische depressies worden meestal behandeld met een combinatie van psychotherapie en medicatie. Het probleem is dat mensen die manisch-depressief zijn zelden openstaan voor behandeling (en Frank was daarop geen uitzondering). De manier waarop ze de realiteit ervaren is beschadigd: ongeacht of ze manisch of depressief zijn, ze hebben weinig inzicht in hoe ze op anderen overkomen en zich tegenover anderen gedragen.
Het is een grote uitdaging om manisch-depressieve mensen te laten toegeven dat ze een probleem hebben. De beste aanpak staat in dit geval haaks op wat je zou doen bij een narcist: confronteer manischdepressieve mensen met hoe hun relaties met anderen er in werkelijkheid uitzien, en werk samen met de mensen waarop ze invloed hebben om een nieuwe structuur te scheppen waarin ze veilig kunnen functioneren. In dit soort situaties doe je er als coach goed aan om de hulp van derden in te roepen (in Franks geval zijn echtgenote en executives die hem ondersteunden).
Partners en familie
Het probleem is dat mensen die manisch-depressief zijn zelden openstaan voor behandeling.
Ik vertelde Frank dat ik het nuttig vond om ook zijn vrouw te ontmoeten. Dat is ongebruikelijk tijdens een coachingstraject, maar gezien haar rol bij het stabiliseren van Franks stemmingen vond ik het essentieel om zijn vrouw als bondgenoot te hebben. Om hem met mijn verzoek te laten instemmen, zei ik dat het belangrijk voor me was om haar wensen en doelstellingen te kennen, omdat hij haar kijk op zaken beter moest leren begrijpen. Nadat ik met beiden een werkband had opgebouwd, verkende ik met Frank diverse scenario’s voor hoe hij zichzelf zag in de toekomst. Wat wilde hij écht? Waar zou hij willen zijn? Wie zouden deel uitmaken van zijn leven? Toen Frank eenmaal besefte wat er aan het gebeuren was met de relatie met zijn familie, was hij gemotiveerd om iets aan zijn gedrag te doen.
Collega’s
In de tussentijd sprak ik ook met Franks directieteam en enkele commissarissen. Ik vroeg hun wat ze het meest ontwrichtend vonden aan Franks gedrag. Vooraf vroeg ik uiteraard om Franks toestemming daarvoor, met als verklaring dat ik wilde aanvoelen hoe hij werd gezien in de organisatie. Aanvankelijk sprak ik met elke belanghebbende afzonderlijk, maar toen haalde ik Frank bij de gesprekken. In deze gesprekken begon Frank zich te realiseren dat hij een andere rol moest gaan spelen in het bedrijf, eentje die hem zou wegleiden van de dagelijkse beslommeringen – waarbij zijn hang naar micromanagement stress veroorzaakte. Hij besloot een chief operations officer aan te stellen om het dagelijks werk in goede banen te leiden. Frank zag in dat zijn grootste bijdragen voortkwamen uit zijn contacten met belangrijke klanten. Dat was waarin hij zijn energie moest steken.
Al hebben ze er moeite mee om het toe te geven, manisch-depressieve mensen zijn er zich (anders dan narcisten) van bewust dat ze een probleem hebben, waardoor het makkelijker is om ze met de waarheid te confronteren en met ze te werken. In een periode van een half jaar lukte het me om Frank te helpen zijn werk te herstructureren, wat hem hielp om zijn mentale gesteldheid te stabiliseren, zowel op kantoor als thuis. Uiteindelijk ging hij opnieuw regelmatig naar een psychotherapeut. Sindsdien neemt hij ook weer medicijnen.
terug naar boven
De passief-agressieve executive
Met deze term wordt iemand aangeduid die negatieve gevoelens alleen indirect ventileert en confrontatie uit de weg gaat. Aan de wieg van dit gedrag staan families waarin het eerlijk en onomwonden uiten van wensen niet is toegestaan; kinderen leren al snel om hun gevoelens te onderdrukken en zijn wars van assertiviteit. Ze gaan ogenschijnlijk inschikkelijk door het leven maar gooien heimelijk hun kont tegen de krib. Daar komt bij: ze kunnen hun gevoelens zo onderdrukken dat ze zich er niet van bewust zijn dat ze niet coöperatief zijn. Als mensen zich storen aan hun gedrag zijn ze dan ook beledigd: ongeacht wat ten grondslag ligt aan de irritatie, in hun ogen is het altijd andermans fout.
Hoe herken je de kwaal?
Hoewel passief-agressieve executives meestal akkoord gaan met verzoeken laten ze hun onderhuidse weerstand zien door deadlines uit te stellen, te laat te komen op vergaderingen, smoezen te bedenken of zelfs doelstellingen te ondermijnen. Ze neigen tot uitstel, inefficientie en vergeetachtigheid om verplichtingen niet te hoeven nakomen. Ze kunnen slecht functioneren als je ze te veel pusht maar zolang ze zich niet onder druk gezet voelen, kunnen ze werk van hoge kwaliteit leveren – wat verklaart dat sommigen erin slagen om het niveau van senior manager te bereiken. Ze zijn meestal zelf de grootste slachtoffers van hun gedrag.
Neem Mary, naar mij verwezen door een senior executive met wie ik al een tijdje werkte. Hij vertelde dat hij geloofde dat ze veel potentieel had maar dat ze die belofte op een of andere manier nooit waarmaakte. Toen ik zijn klaagzang hoorde, besefte ik dat ik misschien met een passief-agressief iemand van doen had en de eerste bijeenkomst met Mary bevestigde mijn vermoeden. Ik ervoer haar als koud, passief en zelfs enigszins depressief. Toen ik haar vroeg naar haar collega’s en haar baas omschreef ze die als onredelijk. Of ze vond dat ze zelf een aandeel had in de slechte chemie kwam niet naar voren. Sterker: toen ik vroeg waarom ze naar me toe was gekomen, kon ze daar geen samenhangend antwoord op geven. Het enige wat ze kon bedenken, was dat haar baas haar had gezegd dat het hem een goed idee leek. Ondanks dat ze een 360-gradenfeedback- excercitie had doorlopen, leek ze zich niet te realiseren dat anderen van streek raakten door haar gedrag.
Het coachen van een passief-agressieve executive
Passive-aggressives moeten zich ontdoen van hun vijandigheid tegenover autoriteitsfiguren. Om ze daarbij te helpen, moet de coach overdracht aanmoedigen. Door ervoor te zorgen dat Mary mij als autoriteitsfiguur ging zien, zou ik haar woede opwekken; dat zou mij in staat stellen om haar te helpen die boosheid op een gezondere en directere manier te uiten. Bij deze opgave kwam het volgende aan bod.
Consistente confrontatie
Elke keer dat Mary zich passief-agressief gedroeg tegenover mij, zei ik iets in de trant van: ‘Mary, ik heb de indruk dat je boos op me bent. Klopt dat?’ Ik wees haar bovendien op de inconsistenties in haar gedrag. Uiteraard nam ze haar toevlucht tot ontkenning of een smoes – vaak voerde ze vergeetachtigheid als excuus aan als ze niet had gedaan wat de bedoeling was – maar het werd steeds lastiger voor haar om daarmee weg te komen.
Ik lette er hoe dan ook altijd op dat ik haar afweerreacties op het moment zelf accepteerde. Als je te maken hebt met mensen als Mary, is het zaak om ontkenningen nooit te corrigeren of erover in discussie te gaan; laat de betrokkene in plaats daarvan met rust, zodat hij of zij kan nadenken over je commentaar. Mensen met een passief-agressieve stoornis zien discussies als uitnodiging om zichzelf als slachtoffer op te werpen en van jou de boeman te maken – en daar zijn ze erg ervaren in. Door haar te laten zien dat ik mij bewust was van haar onderhuidse boosheid, gaf ik Mary de boodschap dat haar manier van doen geen effectieve aanpak was voor intermenselijke relaties.
Wat is het verschil tussen coaching en therapie?
Mensen stellen deze vraag vaak, en ze krijgen verschillende antwoorden. Sommigen zeggen dat het verschil zit in de tijdoriëntatie: coaches richten zich op het heden en de toekomst terwijl therapeuten meer naar het verleden kijken. Anderen trekken de grens tussen het bewuste (de coach) en onbewuste (de therapeut). Weer anderen zien psychotherapie als een behandeling voor de lange termijn en coaching als een kortetermijninterventie. Voor mij zijn al die verschillen kunstmatig. Het is misschien redelijk om te veronderstellen dat psychotherapeuten intensiever op persoonlijkheidsdynamiek trainen en dat coaches meer naar de algemene werkomgeving kijken waarin de executive actief is. Maar ik ben ervan overtuigd dat therapeuten er baat bij zouden hebben als ze meer wisten van de ondernemingswereld, en dat coaches zonder opleiding in de psychologie er goed aan zouden doen om zich de basis daarvan eigen te maken. In mijn eigen praktijk switch ik als dat opportuun is vaak van verleden naar heden en van bewuste naar onbewuste zaken. En als therapeut én als coach had ik zowel sterk gefocuste korte opdrachten als opdrachten die jaren voortduurden.
Beter gedrag oefenen
Passive-aggressives hebben weinig zelfvertrouwen. De coach moet ze helpen om dat op te bouwen. Dat kun je het best doen door ze te laten oefenen met directe respons en ze te vragen je uit te leggen hoe ze moeilijke omstandigheden waarin ze zich bevinden zouden verbeteren of oplossen. In het begin aarzelde Mary maar in de loop van de tijd kreeg ik haar zo ver dat ze haar nek ging uitsteken. Ik kende haar ook specifieke taken toe, zwart op wit. Als ze die niet uitvoerde, maakte ik mijn teleurstelling daarover direct, feitelijk en zonder emoties aan haar duidelijk. Ik zei dan dat ik in de war raakte van haar gedrag: waarom bleef ze doen wat ze deed? Waarom geen betere manier vinden? Als ze wilde doorgaan met onze coachingssessies, moest ze ophouden met dat gedrag. Tegelijkertijd wijdde ik een aanzienlijk deel van elke sessie aan het erkennen van haar sterke kanten.
De familie verkennen
Mary moest de causale relatie inzien tussen haar neiging tot uitstellen en de wrevel die ze voelde tegenover de persoon die het verzoek deed. Het bespreken van het vroegere krachtenspel in haar familie hielp haar begrijpen waarom ze de persoon was die ze was; al snel werd duidelijk dat het heel moeilijk voor haar was geweest om overeind te blijven tegenover haar autoritaire vader. De analyse van haar kindertijd leidde tot algemenere gesprekken over de manier waarop zij omging met autoriteitsfiguren – inclusief ik – en de boosheid die ze vaak tegenover deze mensen voelde, iets wat ze gaandeweg begon te erkennen. Sommige gesprekken die we voerden, waren ook gericht op de manier waarop Mary met haar eigen familie omging. We onderzochten welke invloed haar manier van doen op haar kinderen had. Uiteindelijk wilde ze dat haar kinderen gelukkig waren, en de manier waarop zij met ze omging was geen recept voor geluk.
Afmattend
Het coachen van mensen met een passief-agressieve stoornis is afmattend. Ze zijn irritant, omdat ze subtiel laten merken dat ze triomf voelen als het ze gelukt is om je te frustreren. Er was veel voor nodig om me niet op stang te laten jagen door Mary. Maar naarmate de tijd verstreek, zette ze de eerste stapjes op weg naar pogingen om anders met mensen om te gaan. Ze oefende met het rechtstreekser uiten van haar irritatie en koppelde haar successen en mislukkingen terug naar mij. Het feit dat de resultaten haar over het algemeen aanstonden, verschafte haar genoeg zekerheid om op de juiste weg door te gaan. Ten slotte sprak ik het vertrouwen uit dat ze verder zou kunnen zonder mijn hulp. Daarna zag ik haar nog een paar keer om me ervan te vergewissen dat ze niet was teruggevallen in haar oude gewoonten.
terug naar boven
De executive met emotionele disconnectie
In de vorige gevallen hadden we te maken met executives die lastig kunnen zijn maar óók heel charismatisch – het soort mensen dat je in emotionele zin niet onberoerd laat. Maar bij dit vierde ziektebeeld is niet een overdaad aan emoties maar juist een gebrek eraan de voedingsbodem van problemen. De term die psychiaters voor deze stoornis gebruiken is alexithymie, dat uit het Grieks komt en ‘geen woorden voor emoties’ betekent. Mensen met alexithymie zijn nuchter en hebben weinig fantasie. Typerend is dat ze niet in staat zijn om hun emoties te beschrijven of zelfs maar te herkennen. Dit onvermogen maakt het moeilijk voor ze om de vele en vaak complexe emotionele signalen te interpreteren die ze van anderen krijgen, die ze zien als gevaarlijke en mogelijk oncontroleerbare krachten. Dat betekent niet dat mensen met alexithymie niet succesvol kunnen zijn, vooral in grote bureaucratische organisaties waarin op zeker spelen, voorspelbaarheid, zeggen wat men wil horen en niet te veel boven het maaiveld uitsteken worden beloond. Maar in andere soorten organisaties geven ze anderen een totaal verkeerd voorbeeld. Omdat executives met alexithymie niet de dynamiek, inspiratie of visie ademen die een high-performing organisatie vereist, is het moeilijk voor ze om anderen te motiveren. Met hun ondermaatse communicatievaardigheden en ondoorgrondelijke aard halen ze niet het beste uit mensen. En omdat ze er moeite mee hebben om met onverwachte dingen om te gaan, kunnen ze vooruitgang in de weg staan. Hun emotionele afwezigheid drukt een negatieve stempel op de organisatiecultuur en staat creativiteit en innovatie in de weg.
Hoe herken je de kwaal?
Een executive – laten we hem Robert noemen – klopte bij me aan omdat hij vond dat hij met zijn bedrijf op een doodlopende weg zat. Tot voor kort was hij heel succesvol geweest in zijn carrière, maar na een baanwisseling leek hij tegen een muur op te lopen. Toen ik hem vroeg naar zijn nieuwe baan bracht hij naar voren dat hij zich ongemakkelijk voelde bij het gebrek aan structuur. Het was hem niet duidelijk wat van hem werd verwacht; relaties en structuren waren er heel veranderlijk. Robert had voorheen een technische functie in een overheidsinstelling en was nu chief information offi cer van een privaat bedrijf, een functie die aardig wat vaardigheden vergde op het vlak van omgang met anderen.
Robert merkte dat het hem moeite kostte om te integreren in het directieteam. Niet wetend wat hij moest doen sprak hij erover met een collega van HR, die hem adviseerde om aan zijn emotionele intelligentie te werken – dat was de reden dat hij bij mij terechtkwam. Bij onze eerste bijeenkomst trof me de mechanische manier waarop Robert mijn open vragen beantwoordde, altijd volledig feitelijk. Uit de manier waarop hij sprak over vrienden en familie leidde ik ook af dat hij geen intieme relaties had. Toen ik hem vroeg hoe hij zijn toekomst voor zich zag, was het scenario dat hij zich voorstelde gespeend van welke emotionele inhoud dan ook. Zijn fantasieleven en emotionele geheugen leken beperkt te zijn.
Toen ik hem vroeg hoe hij zich voelde bij stress, noemde hij maagpijn, spierkramp en hoofdpijn, maar hij was niet in staat om de daarmee corresponderende gevoelens te verwoorden. Dat is typerend voor mensen met alexithymie: ze voelen zich eerder fysiek onwel dan dat zij emotionele reacties herkennen. Het was duidelijk dat Robert niet begreep waarom zijn lichaam op deze manier reageerde. Ondanks de lichamelijke klachten moet elke verleiding om naar medische oplossingen te grijpen bij mensen met alexithymie worden vermeden (artsen: neem hier nota van). In Roberts geval had zijn arts (duidelijk aan het eind van zijn Latijn) geprobeerd om hem door te verwijzen naar een psychiater of psychotherapeut, maar Robert had niet voor die optie gekozen.
Het coachen van een executive met emotionele disconnectie
Omdat mensen met alexithymie niet de meest gemotiveerde cliënten zijn, is er een kans dat je als coach verveeld raakt – wat je effectiviteit ondermijnt. En er is niet direct medicatie voor deze stoornis, hoewel antidepressiva kunnen helpen bij het focussen op gevoelens en interpreteren van innerlijke ervaringen. Mijn doel met Robert was om hem geleidelijk emoties te laten herkennen en er adequaat op te reageren.
Onze samenwerking had twee fasen.
- Acute problemen aanpakken.
Wat voor mij het best werkt als ik met mensen als Robert te maken heb, is om eerst de intermenselijke problemen in kaart te brengen en op te lossen die op dat moment aan de orde zijn. Om een vertrouwensrelatie met Robert op te bouwen, moest ik hem dus helpen om eff ectiever te worden in zijn dagelijkse werkomgeving, en bij onze eerste sessie focuste ik daarop. Ik vroeg of er de laatste tijd iets was gebeurd op het werk wat hem in verwarring bracht. Daarop voerde hij het vreemde gedrag van zijn nieuwe assistente aan, die in zijn kantoor ineens in huilen was uitgebarsten. Toen ik uit hem probeerde te trekken wat hij voelde toen dat gebeurde, zei hij: ‘Niet veel.’ Hij kreeg er hoofdpijn van, dat was alles. Toen ik hem vroeg wat hij had gedaan om zijn assistente te laten stoppen met huilen, zei hij: ‘Niets.’ Hij had haar gevraagd om terug te gaan naar haar eigen bureau. Ik vroeg hem of het niet beter zou hebben geholpen als hij had gevraagd wat er met haar aan de hand was – en of hij iets kon doen om haar te helpen. Hij antwoordde dat hij daar niet aan had gedacht maar dat hij mijn raad zou opvolgen als zoiets zich weer zou voordoen. - De pijn beschrijven.
Toen ik eenmaal Roberts vertrouwen in het coachingsproject had opgebouwd, begon ik hem moeilijkere confrontaties voor te leggen en zette ik hem ertoe aan om te vertellen welk deel van de ervaringen hem pijn had gedaan. Als het leed zich lichamelijk had geuit, werkten we een verhaal uit over de symptomen – waarom ze zich voordeden, wat ze representeerden en hoe ze in de beschreven reeks van gebeurtenissen pasten. Na een flink aantal sessies begon Robert het verband te zien tussen zijn symptomen en emotioneel verontrustende gebeurtenissen in zijn leven. Naarmate we vorderden, nam de diepte van de gevoelens die hij aan de dag legde toe en begon het bij hem door te schemeren dat het in de werkcontext weldadig kon zijn om die gevoelens met anderen te delen. Hij werd speelser en minder mechanisch.
Ook andere aanpakken kunnen werken bij mensen met alexithymie. Ik heb gemerkt dat groeps- en familietherapie een coach kan helpen om betrokkenen het emotionele spectrum te leren herkennen, accepteren en onder woorden te laten brengen. Het stelt ze in de gelegenheid om aan reflectieve zelfobservatie te doen. Gedragstechnieken als biofeedback, ontspanningsoefeningen, autogene training, geleide fantasie en hypnose kunnen ook helpen. Deze technieken kunnen mensen met de stoornis een gevoel van controle geven bij respons die stress veroorzaakt, waardoor ze zich beter bewust worden van de relatie tussen lichamelijke sensaties en de gebeurtenissen om hen heen.
Net als de blikken man uit de Wizard of Oz, die ontdekte dat hij een hart had, kunnen mensen met alexithymie leren omgaan met emoties. Als ze dat doen, verandert hun omgang met anderen een heel eind richting mensen inspireren om het beste uit zichzelf te halen, het moreel opvijzelen en van hun organisaties spannendere plekken maken om te werken.
Sigmund Freud vertelde de schrijver Stefan Zweig ooit dat hij zijn hele leven ‘gevochten had tegen de demon’) – de demon van irrationaliteit. Executives die hun irrationele kanten niet onder ogen zien, doen denken aan schepen die op een ijsberg afvaren en negeren dat het grootste gevaar zich onder water bevindt. Effectieve executives weten hoe ze actie en reflectie moeten combineren als de sirenen van de macht naar ze lonken, dankzij hun zelfkennis. En op dat vlak kun je als executivecoach helpen: door duidelijk te maken in welke mate onbewuste en ogenschijnlijk irrationele processen gedrag kunnen beïnvloeden.
terug naar boven
Door: Manfred F.R. Kets de Vries
Executivecoach, psychoanalist/psychotherapeut en managementwetenschapper Manfred F.R. Kets de Vries is Distinguished Professor of Leadership Development and Organizational Change bij Insead in Frankrijk, Singapore en Abu Dhabi. Zijn meest recente boek is The Hedgehog Effect: The Secret of Building High Performance Teams (John Wiley & Sons, 2011)
Bron: Business School Publishing Corp./The New York Times Syndicate. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Coaching the Toxic Leader’ by Manfred Kets de Vries in Harvard Business Review.
Vertaling: Yvonne Halink
